渠道成员管理概述.pptx
合集下载
针对渠道成员的管理与控制课件
评估标准与指标体系
销售业绩：衡量渠道成员的销售能力和 市场影响力
财务状况：评估渠道成员的财务状况 和盈利能力
客户满意度：评估渠道成员提供的服 务质量和客户满意度
市场推广：评估渠道成员在市场推广 和品牌建设方面的能力
库存管理：评估渠道成员的库存管理和 供应链管理能力
合作态度：评估渠道成员与公司之间 的合作关系和合作态度
单击添加标题
渠道成员的选择 与招募
渠道成员的激励 与约束
渠道成员的角色 与责任
渠道成员的培训 与发展
渠道成员的冲突 管理
渠道成员的类型与定位
经销商：负责销售产品， 提供售后服务
代理商：负责推广产品， 寻找潜在客户
零售商：负责销售产品， 提供售后服务
批发商：负责采购产品， 销售给零售商
物流商：负责运输产品， 确保产品安全到达目的地
评估方法与流程
确定评估目标：明确评估的目的和重点，如提高 销售业绩、优化渠道结构等
制定评估标准：根据评估目标制定具体的评估 标准，如销售业绩、市场份额、客户满意度等
收集数据：通过各种渠道收集相关数据，如销售 数据、市场调研数据、客户反馈数据等
分析数据：对收集到的数据进行整理、分析和解 释，找出存在的问题和改进空间
参与激励： 如参与决 策、提出 建议等
情感激励： 如关心员 工、建立 良好关系 等
约束机制与措施
制定明确的渠道成员行为准则 建立完善的渠道成员考核评价体系 实施有效的渠道成员激励政策 加强渠道成员之间的沟通与合作
激励与约束的平衡与调整
激励与约束的重要性：激励可以提高渠道成员的积极性，约束可以保证渠道成员的行为 符合公司的要求
激励与约束的平衡：激励与约束需要平衡，过度的激励可能导致渠道成员过于追求短期 利益，过度的约束可能导致渠道成员失去积极性
分销渠道成员管理概述(ppt 31页)
一、渠道成员的角色界定
• （五）挑战者 • 挑战者是现存渠道最大的威胁者，他们往往试图通过发
展一种全新的渠道运作理念来替代现存模式。 • 从消费者角度考虑，挑战者是受欢迎的，但既得利益集
团会竭力阻碍挑战者的创新行为。 • 特别提醒： • 挑战者的“破坏”行为如果成功的话，往往会激发一场
革命，使整个渠道发生天翻地覆的变化。
二、中间商激励
• （一）中间商激励的必要性 • 1、中间商利益的独立性 • 中间商具有相对独立性，他们并不认为自己是厂家雇佣
的一条供应链中的一员。 • 2、中间商重视客户比重视厂家重要 • 对中间商而言，最重要的是客户，而不是厂家。他感兴
趣的是客户从他那里买什么，而不是厂家向他供什么。 • 3、中间商并不特别关心某一厂家的单品销量 • 中间商往往把他销售的所有商品当成一个整体来看，他
一、渠道成员的角色界定
• （四）投机者 • 投机者是非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘。 • 1、投机者的特点 • 以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退； • 缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则，视收益情况而定。 • 2、特别提醒 • 对此类成员，厂家须提高警惕：渠道顺畅之时，尚且无
虞，一旦有风吹草动，他们极有可能反戈一击，出卖渠 道利益。
销售能力、融资能力，也可以是某种技术诀窍。 • 没有做领袖的能力，却又常常以领袖身份发号施令，这是
目前渠道运作中令人十分可笑又可悲的现象。
Байду номын сангаас
3、渠道领袖的影响力
渠道领袖控制渠道 的力量源于何处？
1、经济力； 2、专长力 3、奖赏力 4、产权力 5、感召力 6、法定力
3、渠道领袖的影响力
• 1）经济力 • A.规模经济 • 其直接的结果是创造了低成本优势，一方面给入侵者制
渠道管理概述(ppt77张)
第二讲
渠道管理
主要内容
一、流程管理 二、成员管理 三、关系管理
一、流程管理
所有权 流程
信息 流程
实体 流程
分销渠道流程
付款 流程 促销 流程
渠道流程图
1. 实体流
供应商 制造商 中间商 顾客
2所有权流 刘流 供应商 制造商 3. 货币流
供应商 银行
中间商
顾客 银行 中间商 银行 顾客
（二）物流的基本构成要素
7、配送 配送是物流系统中由运输派生出来的功能。在整个物流
系统中，通常把商品实体在空间上的大批量转移称为物 流，而把小批量的商品在城市内部或市郊与城市之间的 转移称为配送。 就大的物流系统来说，经过了一系列的运输、储存、包 装、装卸搬运和流通加工后，最终到达配送环节。因此， 配送是物流系统终端，是直接面向消费者的部分。 8、物流信息 物流信息包括发货信息、商品在途运输信息、库存信息、 包装和加工信息。 掌握和运用物流信息，可以为企业降低成本、提高效益、 赢得竞争优势提供有力的依据。
几种运输方式的比较
水运
运量大 运费低 时间长
•
公路
运量小 运费高 时间较短
•
铁路
运量大 运费低 时间长
•
空运
运量小 运费高 时间短
•
管道
运量大 运费低 时间短
铁路与水路运输方式的特点：
铁路和水路运输的特点是，运输成本低，运输商品数量 大，但速度较慢。适合运送体积大或重量大的货物，如 煤炭、矿产品、沙石、木材、石油等。
物流的职能
物流的职能
空间效用
时间效用
ห้องสมุดไป่ตู้物流的职能是将产品由其生产地转 移到消费地，从而创造空间效用。
渠道管理
主要内容
一、流程管理 二、成员管理 三、关系管理
一、流程管理
所有权 流程
信息 流程
实体 流程
分销渠道流程
付款 流程 促销 流程
渠道流程图
1. 实体流
供应商 制造商 中间商 顾客
2所有权流 刘流 供应商 制造商 3. 货币流
供应商 银行
中间商
顾客 银行 中间商 银行 顾客
（二）物流的基本构成要素
7、配送 配送是物流系统中由运输派生出来的功能。在整个物流
系统中，通常把商品实体在空间上的大批量转移称为物 流，而把小批量的商品在城市内部或市郊与城市之间的 转移称为配送。 就大的物流系统来说，经过了一系列的运输、储存、包 装、装卸搬运和流通加工后，最终到达配送环节。因此， 配送是物流系统终端，是直接面向消费者的部分。 8、物流信息 物流信息包括发货信息、商品在途运输信息、库存信息、 包装和加工信息。 掌握和运用物流信息，可以为企业降低成本、提高效益、 赢得竞争优势提供有力的依据。
几种运输方式的比较
水运
运量大 运费低 时间长
•
公路
运量小 运费高 时间较短
•
铁路
运量大 运费低 时间长
•
空运
运量小 运费高 时间短
•
管道
运量大 运费低 时间短
铁路与水路运输方式的特点：
铁路和水路运输的特点是，运输成本低，运输商品数量 大，但速度较慢。适合运送体积大或重量大的货物，如 煤炭、矿产品、沙石、木材、石油等。
物流的职能
物流的职能
空间效用
时间效用
ห้องสมุดไป่ตู้物流的职能是将产品由其生产地转 移到消费地，从而创造空间效用。
渠道成员管理教学课程.pptx
赖，因为成为一个渠道的成员这件事本身就意味
着这个成员既依赖于别人同时又被别人依赖。依
赖别人给别人权力，而被别人依赖又使自己拥有 权力。
二 用渠道权力解读渠道冲突
渠道冲突实际是“功能性相互依赖”这同一枚硬币的 另一面。当功能性相互依赖为渠道成员提供了合 作的必要性时，它也同时播种下了冲突的种子。 合作意味着两个独立个体的协调行动，既然是两 个独立的个体，那么就不免在目标、角色、意识 和资源的分配等方面存在利益上的差异和矛盾。
西方渠道行为理论认为,导致渠道冲突的主要原因有 目标不一致、角色对立、资源稀缺、感知差异、 期望值方面的差异、决策领域无共识、沟通不足 等等。家电制造商和家电连锁企业之间的冲突除 了以上各种原因之外，其最关键的根源乃是渠道 权力的失衡。
在这种失衡的渠道权力下，连锁因其庞大的销售能力而在
交易中对家电制造商拥有绝对权力，并利用其拥有的权力 极尽所能地对家电制造商进行压榨和剥削，从而使得家电 行业冲突重重。我们来看看权力是如何失衡的？
另一方面，家电市场家电品牌和企业数量过多、产品
供应远远大于市场需求,而相比之下大型的连锁商数量又 不是很多，这种市场状况又加深了制造商对渠道商的依赖 性。 在某种意义上，家电制造商对连锁大卖场的态度是 矛盾的:不通过连锁大卖场,则销量尤其是在一二级城市的 销量就受到很大的影响,依靠它就要受到它的“盘剥”。
• 上述六种权力基础又被渠道权力理论者划分为两 大类:即强制性权力基础和非强制性权力基础.除 掉强迫权外的五种都是非强制性权力基础.
依赖—权力说认为渠道权力的本质是依赖性 的反映。什么是依赖性？当A依赖于B,在一个程 度上，B就对于A拥有权力。相反，当B依赖于A， A就或多或少对于B拥有权力。理论上讲,每个渠 道成员都多多少少对其它渠道成员拥有一定的依
着这个成员既依赖于别人同时又被别人依赖。依
赖别人给别人权力，而被别人依赖又使自己拥有 权力。
二 用渠道权力解读渠道冲突
渠道冲突实际是“功能性相互依赖”这同一枚硬币的 另一面。当功能性相互依赖为渠道成员提供了合 作的必要性时，它也同时播种下了冲突的种子。 合作意味着两个独立个体的协调行动，既然是两 个独立的个体，那么就不免在目标、角色、意识 和资源的分配等方面存在利益上的差异和矛盾。
西方渠道行为理论认为,导致渠道冲突的主要原因有 目标不一致、角色对立、资源稀缺、感知差异、 期望值方面的差异、决策领域无共识、沟通不足 等等。家电制造商和家电连锁企业之间的冲突除 了以上各种原因之外，其最关键的根源乃是渠道 权力的失衡。
在这种失衡的渠道权力下，连锁因其庞大的销售能力而在
交易中对家电制造商拥有绝对权力，并利用其拥有的权力 极尽所能地对家电制造商进行压榨和剥削，从而使得家电 行业冲突重重。我们来看看权力是如何失衡的？
另一方面，家电市场家电品牌和企业数量过多、产品
供应远远大于市场需求,而相比之下大型的连锁商数量又 不是很多，这种市场状况又加深了制造商对渠道商的依赖 性。 在某种意义上，家电制造商对连锁大卖场的态度是 矛盾的:不通过连锁大卖场,则销量尤其是在一二级城市的 销量就受到很大的影响,依靠它就要受到它的“盘剥”。
• 上述六种权力基础又被渠道权力理论者划分为两 大类:即强制性权力基础和非强制性权力基础.除 掉强迫权外的五种都是非强制性权力基础.
依赖—权力说认为渠道权力的本质是依赖性 的反映。什么是依赖性？当A依赖于B,在一个程 度上，B就对于A拥有权力。相反，当B依赖于A， A就或多或少对于B拥有权力。理论上讲,每个渠 道成员都多多少少对其它渠道成员拥有一定的依
第8章渠道管理.pptx
渠道权力的来源
权力基础说
这种学说认为，与其他权力一样，渠道 权力也有六种基础（power bases）：
奖励权力（reward power）来源于一个渠 道成员能够给予另一个渠道成员某种有价值的 东西以帮助他们实现其目标的能力。 强迫权力（coercive power）基于一个渠 道成员惩罚另一个渠道成员的能力。 法定权力（legitimate power）产生于渠道 内部成文或不成文的规则（norms），这些规 则规定一个渠道成员有权影响另一个渠道成员 的行为，而后者有义务接受这种影响。 认同权力（referent power）来源于一个渠 道成员的形象， 其形象对其他成员具有较大的 吸引力，获得其他成员的尊重和认同。 信息权力（information power）产生于一 个渠道成员提供某一类信息的能力。 专家权力（expert power）来源于一个渠道 成员在某一方面所具有的专业知识。
渠道领袖只有通过向其他渠道成员传达 感受、意见和决定才能对其施加影响，才 能实施领导行为。 3．渠道先行
渠道领袖要站在其他渠道成员之前，鼓 舞引导这个群体追随自己，齐心协力去实 现渠道目标。 4．渠道激励
渠道激励是指渠道领袖对其他渠道成员 激发鼓励、调动其热情和积极性的行为。
谁是渠道领袖？
影响着一个企业或组织在渠道中的领导地位的因素：
渠道权力的来源
依赖-权力说
这种学说认为，渠道权力来源于依赖。
当Ａ依赖于Ｂ，在一个程度上，Ｂ就对 于Ａ拥有权力。相反，当Ｂ依赖于 Ａ，Ａ就或多或少对于Ｂ拥有权力。
渠道成员之间的相互依赖，是渠道成员 功能专业化的必然结果。
从理论上讲，每个渠道成员都多多少少 对其他渠道成员拥有一定的权力——依赖 别人给别人权力，而被别人依赖又使自己 拥有权力。
《渠道管理》课件
渠道冲突的解决
01
02
03
04
识别冲突类型
了解冲突的性质和原因，判断 是价格冲突、区域冲突还是产
品冲突等。
沟通与协商
与冲突方进行沟通，了解其立 场和需求，寻求共同的解决方
案。
制定策略与措施
根据冲突类型制定相应的解决 策略，如调整价格、划分销售
区域或调整产品策略等。
监督与调整
对冲突解决过程进行监督，根 据实际情况及时调整策略和措 施，确保冲突得到有效解决。
与渠道成员建立长期、稳定的合作关系，通过沟通、协调和利益共享，增强渠道 凝聚力。
合作机制
建立有效的合作机制，包括激励机制、约束机制和解决纠纷机制等，以保障渠道 合作的顺利进行。
04
CHAPTER
渠道管理与优化
渠道成员的管理
渠道成员的选择
选择合适的渠道成员，确保其具有良 好的信誉、实力和经验，能够有效地 推广和销售产品。
长渠道与短渠道选择
根据产品流通需要，选择较长的分销渠道或较短的直销渠道 。
制定渠道政策与流程
渠道政策
制定明确的渠道政策，包括价格策略 、促销策略、区域保护策略等，以规 范渠道成员的行为。
渠道流程
设计合理的渠道流程，包括订单处理 、物流配送、售后服务等，以提高渠 道效率。
建立渠道关系与合作
渠道关系建立
03
CHAPTER
渠道策略制定与实施
确定目标市场与定位
目标市场分析
深入研究目标市场的需求、购买 行为、竞争态势等因素，以确定 产品的目标市场。
市场定位
根据产品特点和市场竞争情况， 确定产品的市场定位，如高端、 中端或低端市场。
选择合适的渠道模式
“渠道管理”教学幻灯片(PPT)
Rationle of using a Distribution channel 分销渠道的利用
使原始产品得以增值 专门化使产品具有更高的效能 提供市场占用率 可以从厂家购买更大的量 比传统的直销方式节约成本
Typical channel segment business moudels in the computer industry 工业计算机中典型渠道分销模式
Four Reasons Not to Buy四个不购买 Buy四个不购买 的原因
No Help没有帮助 Help没有帮助
引导(advocating)对方时一定要扣题， 引导(advocating)对方时一定要扣题， 满足其真正的需求 实在的需求＋个人爱好＝购买动机
Four Reasons Not to Buy 不购买的四个原因No Satisfation不满意 Satisfation不满意
Trader critical success factors 交易成功的关键因素
只作非常熟悉的产品 需要极高的库存周转率 每单交易量很大且只收现金 需要许多良好的网络来保证生存 对产品本身没有一点增值
How to find right channel?
12
渠道销售选择合作伙伴的标准
主孰有道? 将孰有能? 天地孰得? 法令孰行? 兵众孰强? 士卒孰练? 赏罚孰明? ----孙子
与别人沟通的艺术
三不说:
1. 沒准备的话 2. 沒依据沒数据的话 3. 情绪欠佳时
三必说:
1. 赞美的话 2. 感激的话 3. 对不起
沟通秘籍
男人渴望被认可 女人渴望被理解 言者渴望被吸引
有道理! 有道理! 我了解! 我了解! 后来怎样? 后来怎样?
电子课件 《渠道管理》(王方) PPT45118开发渠道成员(网络渠道)
开发渠道成员（网络成员）
小试牛刀：
渠道成员异议处理：
渠道成员异议是在渠道成员开发 中，渠道商对厂家所进行的宣传表现 出的怀疑和不确定。下面请针对渠道 商所提出的异议进行相应地处理。
1、你们的市场销售模式是什么样 的？你们的市场销售模式和其他品牌 比较有什么优势？
2、有很多品牌提供免费上样，你 们为什么没有？
1、平等自愿原则
策略：
2、互利互惠原则
1、追求优惠的心理
3、针对性原则
2、挑挑毛病的心理
4、鼓动性原则
3、独家销售的心理
4、从众销售心理
5、炫耀心理
03
三、渠道成员选择洽 谈中的异议
当分销渠道成员 提出异议时，渠道开 发人员应尊重中间商 的异议，尽量避免与 中间商发生争吵；应 设法破解有关异议的 原因，谨防卷入各种 无关异议中。
3、你们的支持政策太小了。 4、你们的款式不多，而且样式很 普通，竞争没有什么优势呀！
开发渠道成员（网络成员）
04
一、评分法 1、列出营销渠道成员选择中所需考虑的全部因素； 2、对渠道功能有影响的各个因素根据不同的重要程 度赋予一定的权重； 3、根据渠道成员在不同因素中的表现分别打分； 4、将每个成员在每一个因素上的得分与该因素的权 重相乘，得出每个成员在每一因素上的加权分； 5、将每个成员在每一因素上的加权分数相加，得出 该渠道成员的总分； 6、将各渠道成员的总分进行排序，为渠道成员的选 择提供标准。
02
一、拜访前的准备工作： 二、拜访的方式：
1、信息资料的准备； 1、上门拜访；
2、语言准备；
2、信函拜访；
3、心理准备；
3、电话拜访；
4、着装的准备
三、拜访的事由： 1、寻求合作； 2、市场调研； 3、提供顾客服务； 4、走访用户
分销渠道成员.pptx
课堂讨论
问题：你认为应该采用哪种方式比较 好，为什么？
批发是指供转售、进一步加工或更换商业 用途而进行批量销售商品的商业行为。而 批发商是指从制造商购进产品，然后转售 给其他批发商或零售商或各种非盈利性组 织的，一般不直接向个人消费者销售的商 业机构。
一、批发商的功能
1、组织货源2、仓储Fra bibliotek运输 3、整买整卖
三、批发商的交易模型
批发商商
零售商商
制
最
终
造
一级批发商
二级批发商
消
费
商
者
批发商
图3-1 批发商的交易简单模型
四、批发业的发展趋势
1、网上批发
2、配送批发
3、贴牌生产实现批发
零售是将商品销售给最终消费者，以供个 人或家庭消费的商业行为。零售商是指以 零售活动为其主要经营业务的商业机构或 个人从业者。
二是随着收入的增长，消费者品牌意识逐渐提高， 对假冒伪劣商品的担忧使之更相信专卖店商品；
三是制造商利用开设专卖店来开辟新渠道，控制营 销主动权，实施整体营销策略，树立品牌形象。
警器。全厂只有20多名员工，月销量只有20几万只，每只 毛利只有一元多。过去是由一家外资企业代理外销，每只纯 利只有0.5元。现该厂设计了内销包装，想用以下几种方式 打开国内市场。 1、自己到市内开一家门市部兼营零售与批发； 2、招聘一批销售人员到各地销售； 3、寻找代理商，代理销售； 4、通过批发商销售产品； 5、与汽车制造商签订合同，请在其汽车上安装。
不一定是独立机构
与供货商责权对等
供货权力较大
以自己的名义从事销售
以厂商的名义从事销售
在售后服务方面，一般是自己承担 在售后服务方面，一般在合同中注明不负此责任
渠道管理PPT课件
市场细分
根据消费者特征、购买行 为等因素将市场划分为不 同细分市场。
目标市场选择
评估各细分市场的潜力， 选择与企业战略和资源相 匹配的目标市场。
目标市场选择
评估市场潜力
制定市场进入策略
分析目标市场的规模、增长率、盈利 能力等指标。
选择合适的进入方式，如直接进入、 间接进入或合作进入。
确定目标客户群体
数字化门店
传统门店通过引入数字化技术，提升顾客购物体验，如虚拟试衣 间、智能导购等。
社交电商
社交媒体与电子商务的结合，通过社交分享、用户评价等方式， 提高品牌知名度和销售额。
创新型渠道拓展思路
跨界合作
寻求与其他产业的跨界合作，创造新的消费场景和商业模式，如文 旅结合、产融结合等。
社群营销
利用社交媒体、社区论坛等渠道，聚集目标用户群体，进行精准营 销和推广。
建立共同目标
促进渠道成员间的合作，共同实 现更大的市场份额和利润。
制定规则和制度
明确渠道成员的权利和义务，减 少冲突发生的可能性。
渠道合作方式及优势
联合促销
共享资源
多个渠道成员共同进行促销活动，扩大品 牌知名度和市场份额。
渠道成员间共享资源，如资金、技术、人 才等，提高整体运营效率。
协同计划
优势互补
明确目标客户的特征、需求和行为模 式。
渠道策略类型及选择依据
渠道策略类型
包括直接渠道、间接渠道、多渠道和复合渠道等。
选择依据
根据产品特性、市场需求、竞争状况和企业资源等因素选择合适的 渠道策略。
渠道成员选择与管理
选择合适的渠道成员，建立长期稳定的合作关系，并进行有效的管 理和激励。
03
营销渠道管理理论与实务课件第6章-渠道成员管理
第三节 渠道成员的绩效评估
二、绩效评估标准 1.销售绩效标准 2.保持库存标准 3.销售能力标准 4.渠道成员的态度标准 5.渠道成员所面临的竞争 6.渠道成员的发展前景
第三节 渠道成员的绩效评估
二、绩效评估标准 1.销售绩效标准 2.保持库存标准 3.销售能力标准 4.渠道成员的态度标准 5.渠道成员所面临的竞争 6.渠道成员的发展前景
第三节 渠道成员的绩效评估
第三节 渠道成员的绩效评估
三、绩效评估方法 生产商根据度量绩效的标准定期评估渠道
成员的绩效，具体的评估方法有三种。 1.独立绩效评估法 2.加权标准法 3.非正式的加权标准法
第三节 渠道成员的绩效评估
四、绩效评估后的渠道调整 对中间商进行绩效评估后，生产商对评估
结果的反应有三种：完全不满意，需要进行 渠道的全面调整；绝大多数中间商绩效水平 尚可，少数中间商需要进行调整；完全满意 ，不要调整，保持即可。
第二节 渠道成员的培训
渠道培训对供应商来讲，有以下几点好处： 提升中间商对产品的了解和认识，提高中间 商对客户信息服务的能力，提升销售额； 在市场竞争中建立自己的标准； 拉近供应商与渠道的关系，加强对渠道的影 响和控制，有利于供应商提高渠道成员的忠 诚度； 帮助渠道认同供应商的企业文化和经营理念 ；直接提升渠道的综合竞争力。
三、选择渠道成员的方法
1.定量分析方法 （1）加权评分法
根据每位渠道成员的经营能力和条件进行打分， 然后按照分数的高低做出选择。其步骤如下：
①选定标准，确定影响因素。重要的影响因素 。这相当于根据前面选择渠道成员的标准，确定 自己企业特定的标准。
②分配权数。 ③评定得分。
三、选择渠道成员的方法
（2）销售量分析法 中间商的任务主要是销售，因此在其他条件相同的 情况下，销售量成为生产商考虑的主要因素。销售 量评估法是通过实地考察分销商的相关数据，如顾 客流量、月销售额、销售额的近期变化趋势等，在 此基础上，对被考察分销商的实际分销能力、可能 承担的分销任务和可能达到的销售量水平，进行评 估，选择出最佳的中间商。这也是选择渠道成员的 常用方法。
渠道管理概述(ppt 48页)
2003年6月21日，由于严重“资不抵债”，在香港上市的 长城数码借助乐华彩电，构筑起的“乐华大厦”轰然倒塌; 短短五年，曾经的广州知名企业，免检产品“乐华"已成 明日黄花。
回顾：建立渠道模式 （一）传统分销渠道模式 松散型分销模式：渠道各产业间是一种松散的合作关系，各
自追求自己的利润最大化。 缺陷：成员间没有信任和忠诚，渠道效率低下。 适合：小企业和小规模生产
但是由此开始，乐华与渠道商的矛盾迅速激化。对代理公司 提出"现款现货"的要求，乐华的本意是希望把原来花在一 些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销 商的积极性。但是，由于部分经销商已经形成了长期实行 的赊销习惯。在付款取货后，就相当于是把产品积压、占 用资金的风险转嫁到了代理商身上·接受的难度也就大大加 强。渠道政策改革以后，乐华彩电销售急剧下滑，又因乐 华彩电维修部门己人去楼空，彩电出现问题便无人理睬， 引发大量的顾客投诉。所造成的影响不仅仅挫伤了原有的 彩电市场，也使乐华的其他产品同样受到了连累。2002 年底，乐华彩电销售和服务体系全面瘫痪。
三、渠道宽度的设计
宽度：经销某产品的批发商数量、零售商数量、代理商数量 来衡量。
（一）宽度类型：
1、密集分销：如果购买行为有大量性、高频率和方便性的 特点，应用这种最宽的分销渠道。并可选择：零售密集型 和批发密集型分销。
2、选择分销：在某一地区只选择几个最合适的中间商推销 产品，可以取得覆盖面和节约成本。
水平分销渠道模式的优势是:通过合作实现优势互补和规 模效益;节省成本;迅速拓展市场。但水平分销渠道系统也 具有一定的缺陷:合作有一定冲突和困难。因此水平
分销渠道系统比较适合实力相当而营销优势互补的企业。
回顾：(四)多渠道分销渠道模式
回顾：建立渠道模式 （一）传统分销渠道模式 松散型分销模式：渠道各产业间是一种松散的合作关系，各
自追求自己的利润最大化。 缺陷：成员间没有信任和忠诚，渠道效率低下。 适合：小企业和小规模生产
但是由此开始，乐华与渠道商的矛盾迅速激化。对代理公司 提出"现款现货"的要求，乐华的本意是希望把原来花在一 些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销 商的积极性。但是，由于部分经销商已经形成了长期实行 的赊销习惯。在付款取货后，就相当于是把产品积压、占 用资金的风险转嫁到了代理商身上·接受的难度也就大大加 强。渠道政策改革以后，乐华彩电销售急剧下滑，又因乐 华彩电维修部门己人去楼空，彩电出现问题便无人理睬， 引发大量的顾客投诉。所造成的影响不仅仅挫伤了原有的 彩电市场，也使乐华的其他产品同样受到了连累。2002 年底，乐华彩电销售和服务体系全面瘫痪。
三、渠道宽度的设计
宽度：经销某产品的批发商数量、零售商数量、代理商数量 来衡量。
（一）宽度类型：
1、密集分销：如果购买行为有大量性、高频率和方便性的 特点，应用这种最宽的分销渠道。并可选择：零售密集型 和批发密集型分销。
2、选择分销：在某一地区只选择几个最合适的中间商推销 产品，可以取得覆盖面和节约成本。
水平分销渠道模式的优势是:通过合作实现优势互补和规 模效益;节省成本;迅速拓展市场。但水平分销渠道系统也 具有一定的缺陷:合作有一定冲突和困难。因此水平
分销渠道系统比较适合实力相当而营销优势互补的企业。
回顾：(四)多渠道分销渠道模式
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
措施（定区、定人、定客户、定价格、定占店率、定激励、 定监督) （3）实行严格的奖惩制度 （4）外包装区域差别化 （5）制定合理的价格政策 （6）制定合理的目标任务 （7）暗返利与暗促销支持 （8）发货车统一备案，统一签发控制运货单
案例
娃哈哈集团的营销渠道控制
目前，娃哈哈公司已成为拥有44亿元的中国最大食品饮 料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销渠道策略 是其成功驰骋市场的关键。
.
3.选择渠道成员的主要途径: 发布招商广告; 举办产品展示会、订货会； 通过专业网站； 同行、朋友介绍； 媒体广告或工具书； 广告公司咨询； 去销售现场或专业性的批发市场调查。
4.选择渠道成员的主要方法: A.评分法 B.销售量分析法 C.销售费用分析法
评价因素
权数 中间商1
1、地理位置 2、经营规模 3、顾客流量 4、市场声望 5、合作精神 6、信息沟通 7、货款结算 总分
辐射半径。 对竞争的策略： 以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
联销体
娃哈哈营销员只有2000人。
娃哈哈的营销组织结构：总部－各省区分公司－特约一级 批发商－特约二级批发商－二级批发商－三级批发商－零 售终端。
一个区域内只选择一个批发商，同时公司常年派出若干位 销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销 工作。
地盘、 串货
（3）交叉关系：不同通路类型成员之间的关系。 重点：价格不统一、 串货
3.渠道冲突的危害 A.破坏渠道成员间的关系,损害双方的利益; B.降低整个渠道的销售业绩; C.使整个渠道的规则体系受到破坏; D.影响产品品牌在消费者心目中的地位；
4.渠道冲突的有益之处 A.使渠道沟通变得更加频繁和有效; B.客观而严格地评判和总结彼此的经验教训; C.使渠道管理更加科学、客观、规范; D.客观上强化了制造商的“领袖”地位.
渠道冲突管理
1.渠道冲突含义
一个渠道成员认为另一个成员参与了或妨碍他 达到目的的行为。
渠道冲突类型及特点
（1）垂直关系：不同层次的通路成员关系。 重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场
推广支持、通路调整
（2）水平关系：同一层次的通路成员关系。 重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀
2、渠道激励的主要原则: 全面性原则; 长期性原则; 客观性原则; 模糊性原则; 多样性原则.
3、渠道成员激励措施
1、奖励：对配合的渠道成员给予奖赏鼓励其行为。如 许诺较高的毛利率，给予促销支持等；
2、惩罚：对不配合的渠道成员实施惩罚。如减少利润、 收回奖赏许诺、减慢运货速度等；
3、提供相关知识：掌握扶助渠道成员成功经营的知识。 如提供促销规划、培训、商品陈列技术等；
窜货管理
１、窜货含义 又称冲货，指产品越区销售。
2、危害 经销商对企业品牌失望 假冒伪劣产品乘虚而入 消费者对企业品牌产生质疑 严重破坏销售网络
2、根本原因： （1）价差诱惑 （2）销售目标过高 （3）经销商激励不当 （4）推广费用运用不当
3、解决窜货问题的措施 （1）签定不窜货乱价协议 （2）健全组织架构，权责明确，加强监管 (建立科学的地区内部分区业务管理制度，如“七定”
案例分析
第５章 渠道成员管理
本章内容
选择渠道成员 培训渠道成员 激励渠道成员 评价渠道成员 渠道冲突管理 窜货管理
渠道成员调整
渠道成员管理的基本框架
选择渠道成员：设计标准、寻找成员、 评评价备选成员、选定成员
培训渠道成员：课堂教学、经验交流、 现场指导
激励渠道成员：了解渠道成员的需要并 满足，解决问题 并提供持续的指导
评价渠道成员：设计标准、评价 采取更正行动
选择渠道成员
1.应遵循的基本原则: 目标一致原则; 效率优先原则; 市场到达性原则; 分工合作原则.
2.选择的标准: A.中间商综合实力的大小(经济实力\分销能力\服务能力); B.中间商的预期合作程度; C.中间商的市场及产品覆盖面; D.中间商的信誉 E.中间商内部管理水平 F.中间商经销某种产品的历史和成功经验
控制与促销： 娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的
市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各 种各样的促销政策。 促销政策首先应该考虑的是设计一套层次分明、分配合 理的价差体系。
冲货与竞争
对冲货的管理： 娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲
货的经销商。 严格分配和控制好各级经销商的势力半径。 精选合作对象，扶植大客户，同时有意识划小经销商的
4、施加影响：利用被赋予或被认为的拥有施加影响的 权力，影响渠道成员。
促进渠道成员的忠诚与信赖
建立合作伙伴关系； 建立共同利益； 共同制定规划； 建立合同机制
渠道成员绩效评价
评价指标： 销售配额完成情况； 平均库存 交货时间 对损坏于遗失产品的处理 与企业的合作情况 培训情况 提供服务情况
5.产生渠道冲突的根本原因: A.成员间经营目标与购销利益的不一致; B.渠道成员的任务和权利不明确; C.中间商对生产企业的依赖性的过高.
6.产生渠道冲突的直接原因: A.价格原因 B.存货水平 C.大客户的争夺 D.争占对方资金
7.解决渠道冲突的主要方法:
A.渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核; B.在管理上要设立完善的沟通及预警系统,及时了解 和反馈渠道成员之间的动态和信息,争取在冲突未发生 之前予以控制; C.在战略上要建立共同的愿景和发展目标; D.应鼓励冲突双方进行自我协商调解; E.由第三方出面调解和仲裁; F.退出.
中间商2
中间商3
辅导和培训中间商
经销店址选择 商品知识培训 提供营业方法和管理技术 提供店面销售技巧 协助店面布置 其他知识培训
激励渠道成员
1、渠道激励的意义: （1）制造商获得更为理想的销售业绩; （2）中间商成为制造商与消费者之间信息沟通的
桥梁; （3）整个渠道成员共同受益.
案例
娃哈哈集团的营销渠道控制
目前，娃哈哈公司已成为拥有44亿元的中国最大食品饮 料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销渠道策略 是其成功驰骋市场的关键。
.
3.选择渠道成员的主要途径: 发布招商广告; 举办产品展示会、订货会； 通过专业网站； 同行、朋友介绍； 媒体广告或工具书； 广告公司咨询； 去销售现场或专业性的批发市场调查。
4.选择渠道成员的主要方法: A.评分法 B.销售量分析法 C.销售费用分析法
评价因素
权数 中间商1
1、地理位置 2、经营规模 3、顾客流量 4、市场声望 5、合作精神 6、信息沟通 7、货款结算 总分
辐射半径。 对竞争的策略： 以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
联销体
娃哈哈营销员只有2000人。
娃哈哈的营销组织结构：总部－各省区分公司－特约一级 批发商－特约二级批发商－二级批发商－三级批发商－零 售终端。
一个区域内只选择一个批发商，同时公司常年派出若干位 销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销 工作。
地盘、 串货
（3）交叉关系：不同通路类型成员之间的关系。 重点：价格不统一、 串货
3.渠道冲突的危害 A.破坏渠道成员间的关系,损害双方的利益; B.降低整个渠道的销售业绩; C.使整个渠道的规则体系受到破坏; D.影响产品品牌在消费者心目中的地位；
4.渠道冲突的有益之处 A.使渠道沟通变得更加频繁和有效; B.客观而严格地评判和总结彼此的经验教训; C.使渠道管理更加科学、客观、规范; D.客观上强化了制造商的“领袖”地位.
渠道冲突管理
1.渠道冲突含义
一个渠道成员认为另一个成员参与了或妨碍他 达到目的的行为。
渠道冲突类型及特点
（1）垂直关系：不同层次的通路成员关系。 重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场
推广支持、通路调整
（2）水平关系：同一层次的通路成员关系。 重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀
2、渠道激励的主要原则: 全面性原则; 长期性原则; 客观性原则; 模糊性原则; 多样性原则.
3、渠道成员激励措施
1、奖励：对配合的渠道成员给予奖赏鼓励其行为。如 许诺较高的毛利率，给予促销支持等；
2、惩罚：对不配合的渠道成员实施惩罚。如减少利润、 收回奖赏许诺、减慢运货速度等；
3、提供相关知识：掌握扶助渠道成员成功经营的知识。 如提供促销规划、培训、商品陈列技术等；
窜货管理
１、窜货含义 又称冲货，指产品越区销售。
2、危害 经销商对企业品牌失望 假冒伪劣产品乘虚而入 消费者对企业品牌产生质疑 严重破坏销售网络
2、根本原因： （1）价差诱惑 （2）销售目标过高 （3）经销商激励不当 （4）推广费用运用不当
3、解决窜货问题的措施 （1）签定不窜货乱价协议 （2）健全组织架构，权责明确，加强监管 (建立科学的地区内部分区业务管理制度，如“七定”
案例分析
第５章 渠道成员管理
本章内容
选择渠道成员 培训渠道成员 激励渠道成员 评价渠道成员 渠道冲突管理 窜货管理
渠道成员调整
渠道成员管理的基本框架
选择渠道成员：设计标准、寻找成员、 评评价备选成员、选定成员
培训渠道成员：课堂教学、经验交流、 现场指导
激励渠道成员：了解渠道成员的需要并 满足，解决问题 并提供持续的指导
评价渠道成员：设计标准、评价 采取更正行动
选择渠道成员
1.应遵循的基本原则: 目标一致原则; 效率优先原则; 市场到达性原则; 分工合作原则.
2.选择的标准: A.中间商综合实力的大小(经济实力\分销能力\服务能力); B.中间商的预期合作程度; C.中间商的市场及产品覆盖面; D.中间商的信誉 E.中间商内部管理水平 F.中间商经销某种产品的历史和成功经验
控制与促销： 娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的
市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各 种各样的促销政策。 促销政策首先应该考虑的是设计一套层次分明、分配合 理的价差体系。
冲货与竞争
对冲货的管理： 娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲
货的经销商。 严格分配和控制好各级经销商的势力半径。 精选合作对象，扶植大客户，同时有意识划小经销商的
4、施加影响：利用被赋予或被认为的拥有施加影响的 权力，影响渠道成员。
促进渠道成员的忠诚与信赖
建立合作伙伴关系； 建立共同利益； 共同制定规划； 建立合同机制
渠道成员绩效评价
评价指标： 销售配额完成情况； 平均库存 交货时间 对损坏于遗失产品的处理 与企业的合作情况 培训情况 提供服务情况
5.产生渠道冲突的根本原因: A.成员间经营目标与购销利益的不一致; B.渠道成员的任务和权利不明确; C.中间商对生产企业的依赖性的过高.
6.产生渠道冲突的直接原因: A.价格原因 B.存货水平 C.大客户的争夺 D.争占对方资金
7.解决渠道冲突的主要方法:
A.渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核; B.在管理上要设立完善的沟通及预警系统,及时了解 和反馈渠道成员之间的动态和信息,争取在冲突未发生 之前予以控制; C.在战略上要建立共同的愿景和发展目标; D.应鼓励冲突双方进行自我协商调解; E.由第三方出面调解和仲裁; F.退出.
中间商2
中间商3
辅导和培训中间商
经销店址选择 商品知识培训 提供营业方法和管理技术 提供店面销售技巧 协助店面布置 其他知识培训
激励渠道成员
1、渠道激励的意义: （1）制造商获得更为理想的销售业绩; （2）中间商成为制造商与消费者之间信息沟通的
桥梁; （3）整个渠道成员共同受益.