战略分析与选择(1)

阶段Ⅲ：决策阶段
定量战略计划可矩编辑阵版 （QSPM）
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匹配阶段
战略可定义为将企业内部资源与能力 等要素与由外部因素造成的机会、风 险进行匹配。
有5种匹配技术。 表9-1 P257
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1． SWOT矩阵
步骤：
⑴列出关键内部优势、弱势与外部 机会、威胁。
⑵分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT战略
集中多元化
＋3
＋2
CA
－6 －5
防御型
＋1
－4 －3 －2 －1 0 －1
－2
紧缩、剥离、破产
－3
集中多元化
－4
－5
－6
进取型
市场渗透、开 发 产品开发 一体化 多元化 组合式
IS
＋1 ＋2 ＋3 ＋4 ＋5 ＋6
竞争型
一体化 市场渗透、开发 产品开发 组建合资企业
ES
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某航空公司的SPACE矩阵 P262
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3．战略选择模型
波士顿咨询集团（BCG，Boston Consulting Group ）矩阵:多元化企 业的业务组合分析方法。
波士顿（BCG）集团创立于1963年，是全球著名的管理顾问公司，在战略 管理咨询领域为公认的先驱。
麦肯锡： 全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，业务主要是提供战略 方面的咨询，同时还涉足金融、商业技术和运营等广泛的领域 罗兰贝格： 1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，专长于为企业 提供战略、营销、物流、企业兼并及人力资源管理等咨询。 美世、德勤、埃森哲、高纳德、毕博、贝恩、IBM等
威胁—T
1．食品销售收入每年仅增长 1% 2．ConAgra’s Banquet牌电视 食品以27.4%的市场份额居于 领先地位 3．不稳定的亚洲经济 4．罐头盒不能被生物降解 5．美元贬值
优势—S
1．流动比率增长到2.52 2．盈利率上长到6.94 3．员工士气高昂 4．拥有新的计算机信息 5．市场份额提高到24%
填入格中。
优势（S）
劣势（W）
机会（O） SO 战略：
WO 战略：
发挥优势，
利用机会，
把握机会
克服劣势
威胁（T） ST 战略：
WT 战略：
利用优势，
减少劣势，
回避威胁
回避威胁
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机会—O
1．西欧的联合 2．用户选购商品时对健康
因素的关切 3．亚洲自由市场经济的兴起 4．对汤料的需求每年增长10％ 5．美国与墨西哥自由贸易协定
⑸将X轴上的两个分数相加，将结果标在X 轴上；将Y轴的两个分数相加， 将结果标在Y 轴上，标出（X，Y）坐标。战略地位坐标
⑹自SPACE矩阵原点至（X，Y）画一条向量，这一向量表明企业可采取 的战略类型：进取、竞争、防御、保守
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FS
SPACE矩阵
＋6
保守型 市场渗透、开发
Leabharlann Baidu
＋5
产品开发
＋4
6
二、战略选择框架及技术模型P257
阶段Ⅰ：信息输入阶段
外部因素分析 （EFE）矩阵
竞争态势分析 (CPM)矩阵
内部因素评价 （IEF）矩阵
阶段Ⅱ：匹配阶段
优势—弱点—机会
战略地位与行动评价 波士顿咨询
内部—外部
—威胁（SWOT）矩阵 （SPACE）矩阵 集团（BCG）矩阵 （IE）矩阵
大战略 矩阵
国际市场进入方式 企业国际化战略（公司层、业务层）
以上2章自行阅读了解
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3
第八讲
战略分析与选择
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4
主要内容
战略选择影响因素 战略选择框架与技术模型、方法
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5
一、战略选择影响因素
企业过去的战略； 战略决策者态度（环境、风险、价值观）； 企业内部人事和权力； 时间等因素。
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弱点—W
1．法律诉讼尚未了结 2．工厂设备利用率已下降到74% 3．缺少一个战略管理系统 4．研究开发支出增加了31% 5．对经销商的激励不够有效
WO战略
1．建立在欧洲销售汤料的合资企业 （W3、O1） 2．开发新的Pepperidge Farm产品 （W1、O2、O4）
WT战略
1．停止在欧洲的不营利业务（W3、 T3、T5） 2．多元化经营，进入非汤料食品市 场（W5、T1）
要点回顾 基本的竞争战略
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1
职能战略 (第7章)
职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程 中，企业中的每一个职能部门战略计划。
营销战略（市场细分、目标市场、营销组合） 人力资源管理战略（总体规划、业务计划） 产品战略（产品生命周期） 财务战略（筹资、投资、利润分配）
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2
企业国际化战略（第8章）
北大纵横、和君咨询 、华夏基石、新华信 南京 东方智业、蓝鲸 佑佐
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两个指标形成坐标轴
X轴：相对市场份额：企业在本行业的市场 份额与该产业最大竞争公司的市场份额之 比。（0～2.0）反映行业竞争地位。
Y轴：产业/市场增长率（0～20％）
反映行业吸引力。
GDP增长
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高
市 场 增 长 率 （ ％ ）
10
2．战略地位与行为评价（SPACE）矩阵
Strategic position and action evaluation matrix 两个内部维度：财务优势FS与竞争优势CA 两个外部维度：环境稳定性ES和产业优势IS
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步骤
⑴选择构成财务优势（FS）竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产 业优势（IS）的一组变量。
⑵对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值， 而对构成ES和CA轴的各变量给予从－1（最差）到－6（最好）的评 分值。
⑶将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出FS、 CA、IS、ES各自的平均分数。维度评分
⑷将FS、CA、IS、ES各自的分值标在各自数轴上。标出维度分值
低 高
波士顿矩阵图
明星
问题
选择性 发展
现金牛
瘦狗
出售 或
清算
相对市可场编辑份版 额
低
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问题型业务（Question Marks，指高增长、低市 场份额）增长战略或紧缩战略
明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）适 合于采用增长战略
SO战略 1．收购欧洲的食品公司
（S1、S5、O1） 2．在墨西哥建生产厂 （S2、S5、O5） 3．开发新的健康汤料 （S3、O2） 4．组建在亚洲销售汤料的 合资企业（S1、S5、O3）
ST战略
1．开发新的微波炉加热电视 食品（S1、S5、T2）
2．开发新的可生物降解的汤 料包装（S1、T4）
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