第三利润源案例教学内容
做好物流管理深挖企业第三利润源
、
物 流 的 概 念
物 流起 源 于 美 国、兴 起 于 日本 ，成 熟 于欧 洲 。 物
物 资流 转 速度 、提 高 物 资 的综 合 利 用率 ，来降 低 物流 成 本 ．提 高 企 业 的效 益 。从 物 流成 本 与 Ｇ Ｐ 比值 来 Ｄ的 看 ，美 国物 流成 本 与Ｇ Ｐ 比率 为１ ％ ．我 国在 ２ ％ Ｄ的 Ｏ Ｏ
安全 性 。现 代物 流 管理 更 重要 的是 强化 精细 管 理 ．强
调 物 资流 转效 益 的最大 化 ，要 求 物流 管 理人 员 除 了一
四 、全 面 提 升 企 业 的 物 流 管 理 水 平 ， 建 立 四个 系统 ，关注两个重点
在我们目前物流管理水平相对较低的情况下 ，需
要 进 而降
购 、客户 服 务 、选 址 、退 货 处理 、废弃 物 处 理等 多 个
环节。
左 右 ．这说 明在物 流 管理 效 率 与效 益 提 升方 面 我们 还
有很大的空间。
研 究物 流 管理 可 大 幅度 缩短 生产 周期 加 速资 金 周
转 、降低 物 流 费用 、降低 生 产成 本 、减 少流 动资 金 占
首 先 ，对 物 流 管 理 重 要 性认 识 不 足 。 有 资 料 表
明 ，制 造业 物 流成 本 平 均 占销 售成 本 的２ ％ ，但 是 由 Ｏ
者 认 为物 流 管理 实质 就 是从 物 流 系统 整 体 出发 ，把实 物 流 和信 息流 融 为一 体 ，把生产 、流 通 和消 费 全过 程
用 从 而 增 加企 业 利 润 ．提 高企 业 经济 效 益 ：同时 可 大 幅度 减 少 工作 量 、减 少 劳动 力 占用 、减 轻 工人 的 劳
现代物流讲义2挖掘企业“第三利润源”培训资料
• 这样的划分，有利于决策者对其所针对的范围内 的可控成本进行有效的决策，也有利于区分成本 责任，作为业绩考核的标准。
• 物流总成本（TLC）实质上是指从原材料供应开 始一直到将商品或服务送达到消费者手中所耗费 的全部物流费用。
• 物流总成本是从整个物流系统的角度来衡量和分 析物流活动的花费情况，以全局的角度来优化每 一项物流活动。
• 物流总成本是管理物流运作的主要指标，但物流 总成本本身并不能反映物流运作好坏。
2020/8/10
2020/8/10
物流总成本 支出物流成本
企业内部物流成本
• 物流成本之所以可以用冰山学说来解释， 一般认为主要有以下三个方面的原因：
✓物流成本的可计算范围大。 ✓物流成本的计算对象的选择问题。 ✓物流活动隐含费用是否需要计算的问题。
• 西泽修教授的“物流成本冰山”说从物流 成本核算的角度，具体地说明了德鲁克的 “物流黑暗大陆”说。2020/8/10来自2.2.1 物流成本概述
1．物流成本含义和构成
物流成本广义上讲是指伴随着物流活动而发生的各种费用的 总和。
从物流成本的费用用途来看，可以将其划分为三大费用项目 ：商品流通费用信息、流通费用、物流管理费用 。
从物流流程看，企业物流成本主要由六个部分组成 ： ✓ 物流过程的研究设计、重构和优化等费用； ✓ 物流过程中的物质消耗； ✓ 物料在保管、运输等过程中的合理损耗； ✓ 用于在保证物流通畅的资金成本，如支付银行贷款的利 息等； ✓ 物流工作从事人员的工资、奖金和各种形式的补贴等； ✓ 在物流操作过程中的其它相关费用。
2020/8/10
借助物流系统改善管理挖掘第三利润源
借助物流系统改善管理挖掘第三利润源对于制造企业而言，销售部门提高销售额得到的利润称为第一利润；生产部门降低生产成本所获取的利润为第二利润；物流部门降低物流成本所获取的利润称为第三利润。
这三个利润源注重于生产力的不同要素：第一利润源的挖掘对象是生产力中的劳动对象，第二利润源的挖掘对象是生产力中的劳动者，第三利润源则主要挖掘生产力要素中劳动工具的潜力，同时挖掘劳动对象和劳动者的潜力，因而更具全面性。
国内制造企业近几年才开始对第三利润源进行深入研究，挖掘物流环节的可观的隐形收入。
围绕生产活动，制造企业的物流主要包括原辅材料、在制品、产成品、检验品、废料的流入流出等。
现场物流改善直接关系到企业的生产成本与生产效率，因此越来越多的制造企业将其作为物流系统建设项目中的一个重要内容和目标。
特别是在新建工厂时，许多制造企业通过制定详细的实施步骤，反复讨论、合理规划物流路线与布局，以实现最佳的现场物流效果。
物流改善的目标企业的物流成本通常由仓储成本、运输成本、信息成本、管理成本等几部分构成。
为了缩减这些成本，物流改善可从以下方面入手：（一）物流短程化，缩短转运周期在生产过程中，如何能够便捷地加快对生产的服务是物流改善的目标。
运输路线太长产生的周折失误很容易为企业带来生产停滞、拖延交货、产品质量变异等不良影响。
从成本角度来看，一般情况下，企业最大的周转费用来自运输成本，包括外单位运输成本、本单位车辆使用各项成本（保险费、年间年审费、油费、路桥费、折旧费、维修费、人工费等）。
一条合理的路线，能够缩短转运周期，降低周转费用。
因此，实现最优化的物流路线无疑是降低成本的最佳途径。
（二）物流自动化，减少用工数量随着劳动力成本的不断上升，更多的企业愿意投资购置一些设备，并开始加大物流自动化设备的使用，以减少企业用人数量，降低管理成本。
（三）物流信息化，为决策提供依据这一点主要体现在仓储成本和信息成本上。
比如采用自动化立体仓库，能够大幅缩减仓储成本。
METERAIL9第三利润源与物流冰山说
METERAIL 9"第三利润源"与"物流冰山"说一、"第三利润源"说?在近几年我国物流"热"持续升温的过程中，"第三利润源"说也随之被广为引用，耳熟能详。
其实，日本早稻田大学教授、权威物流成本研究学者西泽修先生1970年提出的"第三利润源"说，早在1979年就被原国家物资总局组织的赴日考察团带回我国，在该代表团考察报告中对此有过介绍。
1982年3月5日至19日，西泽修教授随以林周二教授为团长的日本物的流通协会访华团，应中国物资经济学会邀请来华，当时作者和该学会秘书长高博同志陪同访华团在北京、广州、南昌、合肥、上海考察访问，学到了许多宝贵的物流知识。
西泽修教授给作者印象最深的一件事至今难忘。
记得学会理事长、原国家物资总局副总局长余啸谷同志在北京民族宫宴会厅宴请访华团时，特意走到西泽修教授面前提起他的"第三利润源"说，西泽修教授当时非常惊喜，根本没想到他的理论学说竟然早已传播到中国，并被中国同行关注，于是马上拿出一本他新出版的关于流物成本的书(黄颜色书皮)，送给了余理事长。
西泽修教授在他的著作《物流--降低成本的关键》中谈到，企业的利润源泉随着时代的发展和企业经营重点的转移而变化。
日本1950年因朝鲜战争受到美国的经济援助和技术支持，很快实现了企业机械化、自动化生产。
当时日本正处于工业化大生产时期，企业的经营重点放在了降低制造成本上，这便是日本二次世界大战后企业经营的第一利润源。
然而，依靠自动化生产手段制造出来的大量产品，引起了市场泛滥，产生了对大量销售的需求。
于是，1955年从美国引进了市场营销技术，日本迎来了市场营销时代。
这一时期，企业顺应日本政府经济高速增长政策，把增加销售额作为企业的经营重点。
这便是日本二次世界大战后企业经营的第二个利润源。
1965年起，日本政府开始重视物流，1970年开始，产业界大举向物流进军，日本又进入了物流发展时代。
第三利润源
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第三利润源
通过提供科学有效的物流活 动带来物流效率的提高和商 品价值的增值而产生利润
现在知道了！
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三、物流效率的提高
创造时间价值
缩短物流 时间
修正供求时 间差
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四、物流活动的增值
生产活动的增值：创造新产品
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物流活动的增值
1、创造场所价值
集中生产场 所——分散 需求场所
分散生产场 所——集中 需求场所
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结论
利润源自生产时间或流通时间 或二者同时缩短而增加的剩余 价值量 利润来源于生 产成本或流通 成本的降低。
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在哪儿呢？ 在哪儿呢？
二、利润源的获得途径分析
商品价值=成本价格+利润
生产资料 消耗、活 劳动的消 耗 商流费用、 物流费用
生产成本
流通成本
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利润源
第一利润源：生产领域中节约生产资料和活劳动，从 而降低生产成本而产生利润 第二利润源：采用先进的科学技术手段和科学管理方 法提高劳动生产率从而降低生产成本而获得利润
低价值场所 ——高价值 场所
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物流活动的增值
2、创造加工附加价值
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结论
物流成为第三利润源是基于： 1、物流是再生产过程的重要内容。 2、物流是一种增值性的经济活动； 有效的物流活动可带来物流效率的 提高。
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谢谢！
1
为何物流为企业的 第三利润源？ 第三利润源？
2
何为利润源？ 一、何为利润源？
再生产理论
流通理论
再生产过程包 括直接的生产 过程和流通过 程
3
资本生产理论
一定资本的总流通 时间，等于它的流 通时间和生产时间 之和 生产时间和流通时 间中的任何一个部 分的缩短，都会增 加所生产的剩余价 值量
第二章挖掘企业“第三利润源”
第一节 物流冰山学说
• 2.1.1 总成本 • 2.1.2 冰山学说 • 2.1.3 物流是企业的第三利润源
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2.1.1 总成本
• 1956年，刘易斯（Howard Lewis）、库林顿（ James Culleton）和斯蒂尔（Jack Steel）在一本讨 论航空运输经济的专题著作这本专著中描述了物 流总成本的概念。
• 可控成本与不可控成本的区分并不是绝对的。从 不同的控制范围、不同管理层次来讲，二者的角 色是可以改变的。
• 这样的划分，有利于决策者对其所针对的范围内 的可控成本进行有效的决策，也有利于区分成本 责任，作为业绩考核的标准。
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2. 按照成本的变动特性分类
• 在这一特性上可以将其分为固定成本和变动成本 。
• 这种分类是以财务会计中发生的费用为基础的， ห้องสมุดไป่ตู้要从财务会计核算的全部相关项目中抽出其中 所包含的物流费用。
• 通过这样的方法，企业可以清晰地掌握物流成本 在企业整体费用中处于什么位置，物流成本中哪 些费用偏高等问题。这样，企业既能充分认识到 物流成本合理化的重要性，又能明确控制物流成 本的重点在于管理哪些费用。
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• 在物质资源与人力资源领域，企业通过降 低制造成本来谋求利润的提高。此二者习 惯性被人们称为“第一利润源”。
• 使用先进的营销技术来提高企业的销售额 ，从而为企业带来丰厚的利润，成为了企 业经营的“第二利润源”。
• 随着科学技术、营销手段的不断进步以及 市场机制的日臻完善，第一利润和第二利 润已逐渐走向枯竭。人们开始将目光从生 产领域投向流通领域。
✓ 沉没成本是一种非相关成本，实际上是指的是历史成本，即由于 过去决策所引起并已经实际支付过的成本，如因失误造成的不可 收回的投资等等。
新时期企业发展的第三利润源：销售物流体系的构建
新时期企业发展的第三利润源：销售物流体系的构建摘要：改革开放以来，随着我国经济体制的巨大转变，经济高速发展，市场逐渐由卖方市场向买方市场转变，企业之间的竞争日益白热化，为了在激烈的竞争中获得生存进而持续发展，企业不断提高自身竞争能力，重视生产技术的投入的同时采用许多先进的管理方法和技术，物流就是其中颇受瞩目的一个领域。
关键词：物流；销售；体系；企业一、绪言1970年，日本早稻田大学西泽修教授就提出了“物流是继降低成本、扩大销售后企业的第三利润源”的理论。
当前对于许多企业而言，降价不再是竞争的唯一手段，物流服务质量变得尤为重要。
企业只有制定合理的物流战略，选择适当的物流运作模式，才能降低成本，在激烈的市场竞争中获胜。
改革开放以来，随着我国经济体制的巨大转变，经济高速发展，市场逐渐由卖方市场向买方市场转变，企业之间的竞争日益加剧，加上国际社会环境的巨大变化使得我国整个市场需求的不确定性大大增加。
在物流水平代表企业竞争力的今天，据世界银行估算我国物流成本占GDP的16.7%，表明我国生产企业物流特别落后，企业销售物流的运作模式还需要大幅度的改变。
二、现代销售物流理论的发展现状物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。
根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
物流的分类方法有多种，若按照在供应链中所处地位的不同，生产企业的物流可以分为原材料物流、生产物流、销售物流、废弃物流和回收物流。
销售物流是指企业在销售过程中，将产品的所有权转给客户的物流活动。
销售物流以实现产品销售为目的，实现了包装、运输、储存等环节的统一。
三、构建企业销售物流体系的必要性1. 销售物流是企业可持续发展的保障首先，销售物流是整个供应链的信息反馈点，在企业物流系统中占据重要的地位，其作业的好坏直接关系到生产部门生产的安排和销售额表现，甚至在很大程度上关系着企业物流系统基本功能的实现。
第三利润源案例
第三利润源案例-------索尼：实现四个“零”提高第三利润的方法理论上主要有制度创新，技术创新，时间利用和空间利用。
也就是把制度和技术应用于时间和空间上。
具体的则可以归纳为以下几个方面：1．实现零库存，降低存货持有成本库存实际是一种资金在时间上的停滞和物质在空间上的占用，是一种浪费。
企业要实现零库存，就应当改善库存管理，根据企业自身的规模和业务往来及发展需要来选择适合的库存管理技术，在保障供应的前提下，库存少既能降低库存物品对应的资金，又能降低占用库房面积和保管成本，还能降低库存风险的成本。
例如：索尼覆盖面极广的经营模式也成就了其物流管理中最重要的一点，就是要求物流公司竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过程和所用的时间,特别是要缩短跨国转运、多式联运和不同类型运输方式之间货物停留时间。
为此，索尼大力削减仓储场所，并减少供应链存货站。
为了达到“零逗留时间，零距离，零附加费用，零风险”的物流管理理念，通过所谓“交叉式站台集散服务面”和提高快速货递频率，索尼从・个月仅仅送货一次改为一周几次的供应链模式，大大缩短了货物的逗留时间，有效控制了色储成本。
2 .实现效率化配送，缩短运输距离和时间，降低运输成本运输成本在物流总成本中的比例是相当高的，因此，要想降低物流成本，必须将运输成本控制在最低点。
例如：索尼公司不仅对需求大的客户进行供应链模式改造，索尼还在世界各地组织“牛奶递送式’’服务。
“牛奶递送式”服务是一种日本人特有的快递服务。
像索尼这样的大公司采用这种递送方式并不多见，但因其高效、快捷、库存量合理，特别受到要求数量不多，产品规格特别客户的欢迎。
为了进一步降低物流成本，索尼还采取了．一项“多国拼箱”的方法。
合理调配同一路线的集装箱货物，使客户减少了等待时间，缩短了通关时间，最重要的是为索尼降低了成本。
3. 实现物流管理系统化物流系统的结构特点是：点多、线长、面宽、规模大。
现代生产物流强调把物流系统看成个整体，从系统化、集成化的概念出发去设计、分析、研究和改进生产物流系统，追求系统整体的优化和高效。
企业第三利润源-供应链管理(职场经验)
企业第三利润源:供应链管理(职场经验)供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）是我国实现产业结构优化升级的重要途径，是企业继自然资源、人力资本后的第三个利润增长源泉。
从历史发展来看，人类历史上曾有过两个大量提供利润的领域。
第一是资源领域，第二是人力领域。
资源领域起初是廉价原材料、燃料的获得，其后则是依靠科技进步、节约消耗、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源而获取高额利润，这被称为“第一利润源”。
人力领域最初是廉价劳动力，其后则是依靠科技进步提高劳动生产率，降低人力消耗或采用机械化、自动化来降低人力耗用从而降低成本、增加利润，这被称为“第二利润源”。
在这两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难的情况下，物流领域SCM的潜力便受到重视，并被称为“第三利润源”。
“第三利润源”的理论基于两个前提条件：第一，SCM可以从流通中分化出来，独立运行，有自身的目标和管理，因而能对其进行独立的、总体的判断；第二，SCM不是总体的成本构成因素，而是单独盈利因素，可以成为“利润中心”型的独立系统。
供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理，以提供给客户更具价值的产品、服务和信息。
产品（实物）是从最初的供应商流向最终客户的，资金反方向流动，信息则双向流动。
因此，SCM实质上是对实物流、信息流、资金流的集成管理。
SCM围绕“以客户为中心”的现代市场理念，有效整合供应商、分销商、零售商网络，实现资源的合理配置，进而提高整个运作过程的效益。
因此，供应琏管理在现代企业生产经营过程中具有举足轻重的作用。
马克思的政治经济学中阐述了行业中的超额利润理论，通过采用先进的生产方式或管理方式，使个别企业的生产成本在同行业中最低，以行业的平均生产价格出售，从而获得超额利润。
企业通过SCM，能够把握好各类生产资料的采购次数和批量，并运用库存优化理论，有效降低采购和库存成本。
例如，曾经风靡日本的即时采购库存方式（Justintime，简称JIT），就使众多企业的竞争力大大提高，尤其是汽车制造企业更是从中获得了巨大的利润。
第三个利润源
第三个利润源第三利润源即物流领域，简单的说，在制造成本降低空间不大的情况下，降低物流成本成为企业的“第三利润源”。
“第三利润源”学说最初是由日本早稻田大学教授西泽修提出的。
1970年，西泽修教授在其著作《流通费用——不为人知的第三利润源泉》中，认为物流可以为企业提供大量直接或间接的利润，是形成企业经营利润打击主要活动。
非但如此，对国民经济而言，物流也是国民经济中创利的主要领域。
后来“第三利润源”逐步在其他国家流传开。
从历史发展来看,人类历史上曾经有过两个大量提供利润的领域:第一个是资源领域,第二个是人力领域。
资源领域起初是廉价原材料、燃料的掠夺和获得,其后则是依靠科技进步。
节约消耗、节约代用、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源而获取高额利润,习惯称之为“第一利润源”。
在排除物资消耗之后,从商品中获得利润的最有效的方式,便是提高劳动效率、减少劳动耗费。
人力领域最初是廉价劳动,其后则是依靠科技进步提高劳动生产率,降低人力消耗,或用机械化、自动化来降低劳动耗用,从而降低成本,增加利润。
这个领域习惯称作“第二利润源”。
在现有的社会生产水平和相同的劳动强度与条件的前提下,当其他生产者以平均10小时生产一件某种商品的时候,如果有人以平均5小时生产同样的一件,那么,他就能获得在扣除成本之后的2倍于其他生产者的利润。
蒸汽机的发明,之所以能够掀起一场工业革命,正是由于其极大地提高了劳动效率。
发达国家在提高劳动效率方面,可谓精益求精。
不仅对每一道工艺流程进行最优化,而且,对于操作员的每一个动作,也都进行了细致的研究并力图使之更简捷、更规范。
同样,劳动效率的提高,劳动消耗的降低,也要受到社会科学技术水平的极大制约。
生产机械化、自动化程度不断提高、生产工艺的日趋程序化和规范化使得“第二利润源泉”也基本无“泉”可掘。
并且,更新科学技术的变革还要经历漫长的积蓄过程。
随着生产领域“利润源泉”的日益枯竭,人们开始将探寻的目光投向流通领域。
挖掘企业“第三利润源”
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挖掘企业“第三利润源”
按支付形态进行的物流成本计算
• 把物流成本分别按运输费用、库存费用、包装材 料费、配送加工费用、劳动力费用、物流管理费 用、物流信息费用等支付形态来进行归类。
• 这种分类是以财务会计中发生的费用为基础的， 需要从财务会计核算的全部相关项目中抽出其中 所包含的物流费用。
挖掘企业“第三利润源 ”
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2020/11/20
挖掘企业“第三利润源”
第二章 挖掘企业“第三利润源”
知 识 点：
● 企业物流成本的含义、构成与特性 ● 物流成本的分类
难 点：● 物流成本的分析与制PPT文档演模板挖掘企业“第三利润源”
◆ 要 求：
熟练掌握以下内容：
● 企业物流成本的计算 ● 物流成本的分析与控制
挖掘企业“第三利润源”
2.1.2 冰山学说
• 冰山学说最早是由日本物流成本计算的理 论权威、早稻田大学的西泽修教授从物流 成本计算的角度提出的一种比喻，在物流 学界，现在已经把它延伸为基本理论之一。
• 物流成本的大部分都隐藏在其它费用之中， 所以在物流成本的核算过程中，很难看到 其全貌。
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挖掘企业“第三利润源”
第二节 企业物流成本的构成
• 2.2.1 物流成本概述
• 1. 物流成本含义和构成 • 2. 物流成本管理
• 2.2.2 物流成本的分类
• 1. 按照成本的可控程度分类 • 2. 按照成本的变动特性分类 • 3. 按照成本的支出方式分类 • 4. 按照物流活动的构成分类
• 物流总成本（TLC）实质上是指从原材料供应开 始一直到将商品或服务送达到消费者手中所耗费 的全部物流费用。
物流 企业的第三利润源2003
第一利润
• 提高效率 • 降低人工，材料费用
举例：假设A企业年销售额100万， 物流费用率10%，净利润率5%。那 么物流费用为10万，利润5万
第二利润
• 管理提升 • 扩大市场销售规模
• 物流合理化 • 向物流要利润
物流 费用
20% 销售 额
第三利润
10%
二、物流：企业的第三利润源
2. 2 物流合理化方式
物流：企业的第三利润源
试讲人 李从庆
新浪微博 @无敌的面包
目录 content
1
2
现代物流思想的产生及定义
物流是企业的第三利润源
3
案例：美的冰箱物流改善
新浪微博 @无敌的面包
一、现代物流思想的产生及相关定义
美国营销协会：Physical Distribution 意为“实物分销”
定义为：销售中的物流及服务从生产地到消费地的流动过程
一、现代物流思想的产生及相关定义
国家标准“物流术语”：物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要， 将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有 机结合。
运输 信息 处理 储存
配送
物流 活动
流通 加工
装卸 搬运
包装
二、物流：企业的第三利润源
2.1 第三利润源的概念 1970年，西泽修教授在其著作《流通费用——不为人知的第三利润源泉》中，认为 物流可以为企业提供大量直接或间接的利润，是形成企业经营利润打击主要活动。
•信息系统的建立，条码，射频识别，GPD,GIS •提高效率，资源整合
三、案例：美的冰箱物流改善
3.1美的经开区工厂的困惑 美的冰箱经开区工厂是一家大型的冰箱生产厂家，是一个巨型的总装车间， 环绕其四周有数十家为其做配套零件的供应商为其做恰时供货，和大多数企业一样物流 职内分散与各个部门，再加上物料供应数量大，品种多，于是一系列的问题产生了、
制造业企业如何挖掘第三利润源泉 管理资料
制造业企业如何挖掘第三利润源泉管理资料随着制造业机械化、自动化和智能化的不断提高，企业在制造过程中提高效率降低本钱的潜力越来越小，因而越来越多的企业把改善重点放到了前景广阔的物流(Logistics)领域，实际上，像美国、西欧、日本这样一些兴旺国家的企业通过强化物流管理大大增强了企业的竞争力。
在我国参加WTO之后，我国制造业要在日益剧烈的市场竞争中站稳脚跟，有必要研究如何加强物流管理以充分挖掘这一第三利润源泉。
物流在英文中称为LOGISTICS，与人们通常所说的物流含义截然不同，为了加以区分，LOGISTICS MANAGEMENT在我国又被许多人称为现代物流管理。
近50年来，物流由原来“完成产品实际制造所必需的一系列作业：搬运，分类，包装，仓储，运输等等”，扩展为“以尽可能低的本钱，在正确的时间和地点，提供相应数量的相应产品”。
物流管理也由“应用数学和运筹学对产品流动进行建模、优化管理的一种定量方法”转变为“在一个企业或生产系统中的一种战略管理方法，不仅仅管理物流、信息流和资金流，而且通过流量控制管理整个生产[2]”。
当库存减少使前后作业间联系更加紧密时，这种管理方法变得愈来愈重要。
一般来说，物流作业的领域包括：仓储、外部运输、库存管理、发运处理、配送、内部运输、订货处理和包装。
当然不同国家间的差异也是很大的。
如在德国，物流早已包括一个大范围的职能，物流费用在整个生产本钱中占了很大的比重;在意大利和英国，公司核算的物流费用相对较低，不是由于高效率，而是因为其所指物流领域相当狭窄。
据调查，物流费用中分销费用约占32%，是企业物流管理的重点所在，而生产过程中的物流费用仅占7%。
尽管当前还有不少企业认为物流是低层次的、属于作业层，附属于其上游的决策，但是越来越多的企业开始把物流视为企业的高层次因素、属于执行管理，是企业战略决策的一局部。
物流管理的目的不仅仅在于降低本钱，而且在于提高企业的市场反响能力，为顾客创造价值，从而为企业创造更大的市场份额。
1.企业第三利润源-供应链战略管理-2011版-2天-姜宏锋
企业第三利润源：供应链战略管理（2天）一、为什么选择这个培训“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。
从制造业的丰田到从服务业的西南航空，从商超零售业的沃尔玛到在传统PC业因整合供应链而在竞争格局中快速崛起的Dell，众多跨国标竿企业因供应链管理而形成可持续核心竞争力、实现良性循环并获得丰厚的利润。
供应链管理并不是跨国公司的专利：中国企业在供应链管理上的借鉴与创新也异军突起：从PPG的涅磐到V ANCEL的兴起、中国企业从OEM升级到ODM和OBM，不断冲击与颠覆传统产业格局。
正是因为如些，管理大师Michael Hammer认为，供应链是最后一块未被开发的商业金矿，而GE前CEO杰克威尔奇则告诫：若你不具备供应链竞争优势，就别参加市场竞争！二、课程收益(一)前沿理论结合中国企业实例、深入系统讲解供应链前沿管理理论体系。
(二)以全球企业竞争的挑战与多赢网链剖析名企供应链管理得失成败之因(三)以企业核心竞争力的延伸与资源外用为出发点的三流合一与巧妙运用(四)以客户价值为基点的供应链规划与流程再造方法(五)供应链流程咨询实践讲解销售物流、生产物流、采购物流一体化推进全过程与问题解决三．谁要参加这个培训？企业高管、供应链管理部门、采购经理与主管、物流仓储经理、生产运营经理及与公司供应链密切联系的从事财务、计划、信息系统和市场营销工作的管理人员四．培训形式采用课堂讲授、录像、经典实例分析、游戏、分组演练讨论、讲师点评、现场答疑等五．课程大纲模块一：供应链管理概论(一) 企业经营竞争环境分析与企业管理模式演变（OEM、ODM、OBM）(二) 世界优秀企业在供应链管理上的丰硕收获与分析(三) 供应链管理：全球市场竞争下的企业核心竞争力(四) 供应链下的多边共赢与动态持续竞合(五) 现代物流与供应链管理的概念、发展(六) 供应链、采购、物流相关概念解析与关系分析(七) 供应链管理不是供应管理：破除3个常见错误认知(八) 供应链管理的三大支柱(九) 三流合一与非核心业务外包策略(十) 供应链管理的目的与特点(十一)供应链管理的3层次：产业关联、企业间合作、企业不同部门打通(十二)案例：中国产业集群分析模块二：企业供应链问题与矛盾(一) 供应链下跨部门协作难题与销产供不协调(二) 市场、采购、PMC、QA、技术、仓管种种矛盾表现及原因分析(三) 供应商管理组织（蝴蝶型/扁担型/钻石型）优劣解析(四) 案例：客户因产品投诉原因调查(五) 牛鞭效应阻碍反应能力(六) 牛鞭效应的成因及预防(七)啤酒游戏及其分析(八)无价值的活动太多的流程繁琐(九) 流程价值分析(十)缺乏多赢竞合意识与改善手段(十一)信息孤岛与信息共享手段缺失(十二)信息代替库存方法模块三：供应链规划(一) 现代供应链管理手法：1.SCOR架构 2.全程供应链管理 3.极速供应链管理(二) 供应链的设计：1.供应链的演变 2.供应链的布局 3.供应链的建设 4.信息化策略(三) 供应链的规划：1.企业端的供应链管理规划 2.采购端的供应链管理规划(四) 3.需求端的供应链管理规划 4.极速供应链管理案例规划(五) 供应链运作过程分析(六) 需求拉动的供应链流程图解研发导向供应链流程图解(七) 以市场导向的应链流程图解供应链外包协同流程图解(八)基于客户价值的流程优化(九) 供应链优化的四大法则ECRS(十) 供应链优化标杆：精益型-制造业代表：TOYOT A供应链优化分析(十一) 供应链优化标杆：敏捷拉动型-直销业代表：Dell供应链优化分析(十二)供应链管理不是跨国公司的专利：(十三)案例：国内某上市公司仪表集团局部优化实例(十四)案例：中国企业的创新与异军突起：PPG的涅磐到V ANCEL的兴起模块四：采购、销售与物流一体化运作(一) 传统采购误区(二)21世纪企业优秀采购人员的三大职能(三) 采购物质分类及管理策略(四)销售供应链问题分析(五) 需求预测与有效的需求管理(六) 销售供应链系统架构(七) 配送物流模式分析配送网络优化(八) 配送物流管理成功案例分析(九) 供应商管理存货策略（VMI）及其实施(十) 3PL与4PL在供应链管理当中的合作(十一)产品标准化后的推迟定制(十二)有效客户响应和连续补货SCOR分析模型，DP点分析方法(十三)案例分析：某跨国企业的自动补货系统(十四)供应链管理的业绩衡量、评估步骤、关键因素解析(十五)信息技术与供应链管理的结合与运行模式，如MRP、MRPII、ERP、SCM等；(十六)小结、交流与答疑六.讲师介绍Anthony Jiang/姜宏锋老师：中国实战型供应链管理与工厂运营专家，北大纵横管理咨询集团合伙人，多家知家顾问公司特聘高级讲师；国际职业培训师，厦门大学MBA。
第三利润源
第三利润源定义新解及发展趋势刘建明09物流管理（本1）班 90812006 指导老师：李雪莲摘要：随着经济工业化的完成和信息时代的到来，第一和第二利润源日益衰竭，关于第三利润的研究日益在全世界重要起来，尤其是广大发展中国家，发掘第三利润的价值对其国家发展有着重要的战略意义。
本文将对第三利润源，我国现代物流物流业存在的问题和提高第三利润的系统方法，以及我国在发掘第三利润过程中所取得的自己的成就和物流发展趋势进行一些解释和综合。
关键词：第三利润源，现代物流，发展趋势1 引言2001年经过十年幸苦争取，我国终于加入了世界贸易组织，2005年按照加入WTO的规定，我国应全面开放物流产业，这对物流产业才刚刚开始发展的我国来说是相当大的打击，当与此同时又是很好的机会，这意味着我们可以学习到更好的技术和提高现有的管理水平。
2008年的金融危机使众多中小企业破产，危机之后，国家和企业开始更加的意识到，在当前中国人口红利逐渐消失和技术创新及产业结构调整的高难度和高成本困难下寻找新的利润源泉的重要性。
在强调经济转型的中国，从物流产业中寻求突破解决困境必要的途径之一，只有做好了基础的物流配套措施才能够更好的为其它产业服务。
1993年的时候，我国每单位GDP产出需要1.5个单位的社会物流总额来支持，到2009年，每单位GDP产出已经需要2.88个单位的社会物流总额支持，才能维持经济的正常增长了。
相对国外发达国家，我们在物流方面存在运营成本高、效率低等问题。
为了发展出现代化的物流产业，从中寻求新的利润源就要求我们对08年以后我国物流产业面临的新问题做出阐释，并要求我们提出合理的解决方法。
并且为了把握未来物流产业的发展方向，需要我们对第三利润源的定义再审视一遍，结合现今的物流产业发展苗头，合理地推测出物流产业未来的发展重点，走出一条属于我国自己的物流产业化道路。
本文就第三利润源的定义，我国现今物流产业面临的一些问题，及解决办法，和将来物流产业化的趋势，结合其它学者的研究，做出了一个综合的概括。
物流,企业的“第三利润源”
和时，企业发觉，通过降低物料消耗和活劳动消耗两种方式取得利润的潜
在中国，近 10 多年来，物流产业进展也呈现出方兴未艾的景象。就
力越来越小，而通过降低物流费用取得利润的潜力则越来越大。有关统计 目前进展状况来看，我国物流产业的进展潜力很大。目前我国物流本钱占
说明，产品的制造本钱已缺乏总本钱的 10%，产品的制造时间只占总时间 CDP 的比率高达 20%，而发达国家一般才占 10%左右。据测算，假如物流
在相当长时间的经济活动中，企业都把降低本钱的目光聚焦于物质资 要措施，甚至，物流产业被人们冠以"第三利润源'的美称。
源领域和人力资源领域。降低物料消耗和降低活劳动消耗成为了企业扩大
物流，这块"黑暗大陆'最终迎来了曙光。一些发达国家把流通费用，
利润的两个重要来源，也被人们称为企业的"第一利润源'和"第二利润源'， 特殊是物流费用作为一个新的经济增长点，现代物流水平成为一个国家经
而物流则鲜为人关注。"现代管理学之父'彼得德鲁克最先提出"物流'概念 济发达程度和综合实力的重要标志。20 世纪 90 年月以后，世界物流业持
时，称其为"一块经济界的黑暗大陆'、"一块未开垦的处女地'。
续 10 年保持每年 20%～30%的高速增长，从而一举上升为与高科技、金融
然而，随着市场竞争的日趋激烈，当生产领域的本钱压缩空间趋于饱 业并驾齐驱的三大朝阳产业之一。
所谓供应链管理，就是在满足肯定的客户服务水平条件下，为了使整个供 一台就是供应链。认为，供应链，一方面是世界铲平后的结果，一方面本
应链系统本钱到达最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等 身也是辆"推土机'。
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第三利润源案例
第三利润源案例-------索尼：实现四个“零”
提高第三利润的方法理论上主要有制度创新，技术创新，时间利用和空间利用。
也就是把制度和技术应用于时间和空间上。
具体的则可以归纳为以下几个方面：
1．实现零库存，降低存货持有成本
库存实际是一种资金在时间上的停滞和物质在空间上的占用，是一种浪费。
企业要实现零库存，就应当改善库存管理，根据企业自身的规模和业务往来及发展需要来选择适合的库存管理技术，在保障供应的前提下，库存少既能降低库存物品对应的资金，又能降低占用库房面积和保管成本，还能降低库存风险的成本。
例如：索尼覆盖面极广的经营模式也成就了其物流管理中最重要的一点，就是要求物流公司竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过程和所用的时间,特别是要缩短跨国转运、多式联运和不同类型运输方式之间货物停留时间。
为此，索尼大力削减仓储场所，并减少供应链存货站。
为了达到“零逗留时间，零距离，零附加费用，零风险”的物流管理理念，通过所谓“交叉式站台集散服务面”和提高快速货递频率，索尼从・个月仅仅送货一次改为一周几次的供应链模式，大大缩短了货物的逗留时间，有效控制了色储成本。
2 .实现效率化配送，缩短运输距离和时间，降低运输成本
运输成本在物流总成本中的比例是相当高的，因此，要想降低物流成本，必须将运输成本控制在最低点。
例如：索尼公司不仅对需求大的客户进行供应链模式改造，索尼还在世界各地组织“牛奶递送式’’服务。
“牛奶递送式”服务是一种日本人特有的快递服务。
像索尼这样的大公司采用这种递送方式并不多见，但因其高效、快捷、库存量合理，特别受到要求数量不多，产品规格特别客户的欢迎。
为了进一步降低物流成本，索尼还采取了．一项“多国拼箱”的方法。
合理调配同一路线的集装箱货物，使客户减少了等待时间，缩短了通关时间，最重要的是为索尼降低了成本。
3. 实现物流管理系统化
物流系统的结构特点是：点多、线长、面宽、规模大。
现代生产物流强调把物流系统看成个整体，从系统化、集成化的概念出发去设计、分析、研究和改进生产物流系统，追求系统整体的优化和高效。
根据企业生产的要求开发出最佳的物流系统，保证企业最大的效益。
4 .物流成本核算明确化
在统一的物流管理部门后，还要对物流成本进行明确的核算，只有这样才能真正实现这一新的利润源泉，同时实现企业经营成果并进行量化的分析，评价物流效率。
索尼集团公司在战略上对物流管理的高度重视程度无可比拟。
索尼每年都会与承运人及其代理展开全球性商谈，以便进一步完善物流供应链。
与供应链上合作企业的有效沟通，使其建立了全球领先的质量上乘、价位低廉的物流链服务网络。