质量改进的新七大工具

➢ 考虑问题产生的原因并制作原因卡 每• 个组员均应该对问题进行反复地提问，例如：为何会有这种问题
产生？然后针对提问，将所想出的原因记在笔记本上。
在各人所记的原因中，选出与问题较有关系的原因，将其内容写在 卡片上。
➢ 排列卡片
将要讨论的主题摆放在白板的正中心，或挂图纸的中间位置。 将5~25张对问题点影响较高的卡片摆放在问题卡的四周，成一个大
• 方法：
➢ 组织一个得力的改善小组（项目小组）。 关联图要求小组成员均熟悉讨论题，这对最后找出的因果模式的
可靠性至关重要。
➢ 准备必要的卡片、全开的模造纸、文具。 ➢ 商定对对主题/问题的陈述。 所决定的问题点必须明确而且简洁地表示，使人容易了解结果是不
好的，例如：“PBE活动不顺利”、“产品不良率高”。
质量改进的新七大工具
2020年4月18日星期六
•目 录
• 1）关联图
2）亲和图
• 3）系统图
4）矩陈图
• 5）矩阵数据分析法 6）PDPC法
• 7）箭头法
•关联图（Relation Diagram）
目的： ➢ 关联图是原因-结果、目的-手段等，具有缠绕复杂关系的问题，并
将所有的要因全部列出，用自由发言的方式表现出简明的要因，将 这些因果关系以理论的原理用箭头连接。并将它们分门别类，使用 关键性的动作或结果成为有效的解决办法的中心。 作用： ➢ 鼓励组员多向思考，而不是单向。 ➢ 探索原因：“间接部门工作效率低”、“接单量没有增加”等不良 的结果成了问题。 如果其中各种原因互相牵连、影响，则研究其各种原因是如何 牵连而造成问题。并找出其中的主因。
以箭号联接。同样、二次原因、三次原因等也同时有好几个，则应 该分别记录在挂图纸或白板上的相关问题点附近，并以箭号联接。 核对每个原因卡，理解其中的内容，将内容类似者靠在一起，在挂 图纸或白板上区分成组。
将卡片贴在挂图纸上，记入主题、成员、制作日期等必要的事项。 将大致完成的关联图，再次检查原因→结果之间的关系，吟起来要
性，并且是可能实施的。在关联图法上，是将某一目的的手段再看
作目的而讨论，研究该目的的手段，直到为了达成该目的的手段可
以实际执行为止。 •手段
•手段
•（目的
•（目的
•手段
•基本目
）
）
的
理想的改善小组（项目小组）成员一般由4~6人组成，但人数可以增 加• ，只要主题清楚，会议掌握得好，以致于大家围绕主题积极参与 讨论即可。
有什么样的变化呢？ 提示：如果想预测不久的将来，目前周围所发生的现象就是线索
➢ 了解问题的结构
将事实真相与其要因之因果关系画成易懂的图，了解问题的构造。 在此亦以与探索原因时相同的要领，将事实真象与其要因的因果关 系画成关联图。在探索原因时，不良的结果是问题，将其原因视同
犯人一般，由许多的嫌疑犯中找出犯人。
➢ 能够一目了然地清楚展开的手段
为了达成某种目的，例如：“降低成本”，则其手段必须具有现实
•重做的 工作多
•管理指示 不明确
•管理者不 知道重点
•做了不必 要的工作
•当事人工 人有重复
•未制定管 理范围
•部门间的 合作不够
•部门间的 工作重复
•在决策上 花时间多
•任务分 担不明确
•不会订 定会议方
向
•不善于 掌握会议
•未能有 效使用情
报
•情报分 析能力差
•解决问 题的能力
差
➢ 分析关联图 分析关联图时，必须把自己当作问题的当事者，根据平日观察与经
但是如果我们依靠其相互间的亲和性作归纳，再由归纳的结果取 出每个类别的含意，便可渐渐清楚其真正的状况。
➢ 明确根本的问题 品质管理活动是通过实施各种审查和评比，指出各项优点及必须改
善的事项。根据审查和评比记录的事项均具有一定的客观性和主观 性。如果各式各样的情形都被当作问题提出来，会模糊了焦点。所 以可以根据亲和图掌握改善的重点。
•亲和图（Affinity Diagram） • 目的：
• ➢ 亲合图是使用改善小组（项目）成员针对浑沌状态中不清楚的 问题，创造性的产生出大量的意见/论点，然后组织和总结出它们 的自然类别或亲和性作归纳，以便理解问题的本质以及突破问题的 解决办法。
作用：
➢ 明确应有的状态
例：“创造有魅力、可信赖的公司”，如果是具体来考虑如何创造 有魅力、可信赖的公司时，总觉得有点模糊而不易掌握。这时我们 可以采用脑力激荡、或是面谈的方式，去听取每个人各自的想法， 可以想象得到这样子的语言资料应该是相当零散而无法整合的。
非常有逻辑性，如：因为…，所以….
•工作无 聊
•没有自 •未使用自 动化系统 动化系统
•工作不如
意源自文库
•工作意 愿低
•管理能 力差
•没标准 化的作业
多
•手工 作业太
多
•未充分 发挥能力
•在管理思 想上花时
•上司未了 解管理并确
定
•会议效 率低
•办事 能力差
•个人工作 效率低
•间接部门 •工作效率低
•组织活 动效率低
圆形，留出足够的空间画箭号。对问题影响较弱者，置于距问题卡 较远的区域。
决定一次原因。即直接导致问题（主题）产生的原因，有时一次原 因可能有好几个。
•一次原 因
•一次原 因
•問題點
•一次原 因
•一次原 因
箭头的指向称为问题点，箭头画出的地方是原因。 针对一次原因进行提问，依此找出二次原因、三次原因等。并分别
➢ 整理思绪 当我们在思考某一项主题时，往往会有一些跳跃性的观念或创意
，或是与主题相关的其它事项。对于这些事项，不要马上做出取舍 ，应该分别记录在卡片上，画成亲和图再作评价。同时也可以从某 个人所说（记载）的内容中，整理出其想法，然后再将各式各样的 内容加以整合，用来澄清重要的课题。
➢ 预测未来的状况 未来的品质改善活动会有什么样的变化呢？ 未来的企业环境以及工作环境会有什么样的变化呢？ 尖端技术的开发以加速进行着，企业在此环境中的研究开发方向会
验再加以判断，同时组员们应共同讨论，观察及调查现场，有时必 须收集数据与资料，利用统计方法，或实验计划，加以定量的验证 找出真正原因。 主要原因的判断方法如下： 1）箭头引出的项目 2）许多箭头引入或引出的项目 3）全体成员商讨的结果 4）各个成员投票产生的结果 5）进行统计而取得数据与数值后进行解析的结果。