8D报告填写及手法运用

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制约条件
可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案 上，以便对各种可择方案进行筛选，这些制约条 件往往会左右对解决方案的评估. 它们是：
成本（实际上得付多少钱？收回到利益） 可获性（可以达到目标？成效） 时间（花多长时间？）
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利弊法
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指出原因分析范例
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D5:长期改善对策
采取适当行动使问题停止及不良不再发生
修正或取缔问题的根源 通过修正制程使过程再次受到控制
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过程措施目的在于依次減少严重程度、
发生频度与检测水平等級。应考虑下列类型的措施：
要减少 考虑的措施 完成
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创造性思考
应当鼓励每一个人提出和发展想法。当他提 出想法后，你不要持怀疑态度，这样就不会 有什么想法一下子就被搁置了。 从别人那里获得建议几乎肯定会使你拥有更 多的想法和可择方案，这些是仅靠你自己永 远也想不出来的。
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D4：指出原因根源（3）
通过小组讨论找到问题的成因 选出三项最有可能的根深原因 列出原因发生率 60%、30%、10%
单独列出所有功能 应用技术：
功能树
过程流程分析
应用资料：
设计要求书
产品规范
过程流程图
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五个为什么方法
The Five Why Method
根由 Root Cause
为什麽? 为什麽? 为什麽? 为什麽?
真正原因
十分接近真相的原因
表面原因
为什麽? 答案：
看到的现象
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思考问题的六个方向（六）
How（如何）： 问题是如何发生？ 发生的过程有次序吗？ 应如何做会更好？ How many/much ? (有多少) 范围有多大、比例？
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问题描述范例
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D3：临时措施
（1）
围堵/隔离问题 采取即时行动或应变对策控制问题影响范围 跟进客户或后序品质、生产要求 对不良品进行分析并追溯到相关工序或个人 对异常隐患批次在制品或库存停止流转或外发 (如有需要) 清理仓库、工厂及现场中的不良品或可疑产品
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决定做什么方案
常识在决定做什么时起着关键性作用。基本 上，根据逻辑作出的决策看起来仿佛已经应 用了推理方法。 通常这就使别人比较容易接受你的决策，你 也比较容易解释是如何作出决策的。
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作出一个符合逻辑的决策
· 权衡抉择，以数值形式打分 这样可以澄清的思路。 · 从列举和评估的方案中选出一些较优方 案，排除其他选择。 · 从剩下的较优方案中，选出最有可能达 到预期结果的方案。
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5次为什么
发掘现场原因的最有效方法之一,就是持 续地问 “为什么?”直到找到问题的原因 为止.此过程有也叫 “问5次为什么”因 为问了5次为什么,就很有可能发现问题的 根源.
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举例说明 ：HL-LED190M-A出货检因缺划批退完检
1问: 为什么缺划不良会从完检流到出货检？ 1答: 因为缺划产品经分析多数为弧倒造成， 而个别弧倒产品造成的颈部受伤不稳定，有时亮有时不亮 。 2问: 为什么会有弧倒产生？ 2答: 因为部分晶片在边缘，拿放时碰倒弧线 。 3问: 为什么会碰倒弧线？ 3答: 因为按照常规要求去取放PCB。 4问: 为什么按常规要求去取放PCB？ 4答: 因为并未在文件中明确取放要求 。 5问: 为什么未明确要求在技术文件中？ 5答: 因为文件按常规要求编制 。 由上可见,经常利用问5次为什么,就可以确认出问题的原因以及 采取对策.
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咨询
如果这个决策可能会直接影响到别人。比如 工作调动，向他们进行咨询可以使你评估正 在考虑的有关意见的好处，甚至找到新的解 决方法。
在对可择方案加上制约条件后，你的选 择就剩下很少了。这时你需要采用利弊 法进行筛选。 比較各方案之好處及坏處，並考慮副作 用及客觀因素
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可能性程度
解决问题的可能性程度依次为很可能、 可能、不太可能。这样你就会更好地了 解哪些可择方案更能解决问题。 · 可择方案1：如果业务扩大的话，该系统 不太可能继续满足要求。 · 可择方案2：该系统可能会满足你的要求， 但需要花额外的培训费用。 可择方案3：它很有可能满足你的要求， 虽然价格比你的预算高。
8 D 流 程 图
数 据
采取临时措施 解决当前异常
No 6 . Verify Effectiveness （效果确认） Yes 7. preventive action （预防措施） 8. Congratulate the Team （成果分享） 审核数据以确保纠正措施的有效
End
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考慮零件如何會失效
查閱以前的過程FMEA, 更改事項(CR/CR)報告 與其他有關文件,列出所有已知的曆史原因。 考慮零件如何會失效 (即零件失效模式-零件為什么會在該作業時剔除) 在每一作業中那種過程特性可能引起零件失效模 式, 諸如設、材料、方法、操作者與環境之類的變異 源。
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潜在失效原因/机制
设计薄弱部分迹象 引致失效模式 针对每个失效模式，列出每个可想到失效原因/机制 简明扼要及完整地列出 描述应能便于采取适当的纠正措施
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潜在失效原因/机制
设计
典型失效原因
规定的材料不对设计寿命估计不当
润滑能力不足 维修保养指引不当 环境保护不够 计算错误 典型失效机制 变形(yield) 疲劳 材料不稳定 蠕变(creep) 磨损 腐蚀
D1:工作小組
建议釆取工作小组方法来编制 8D系统。小组成员应按需要包括 设计、制造、装配、质量、可靠 性、维修、采购、测试、供应及 其他主题的专家
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了解问题的来源
必须征求别人对于为什么会出现这种问题的看法，并且 要进一步了解别人是如何工作的。 一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为什么是问 题之真正所在，然后整理出一张图表来。
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思考问题的六个方向（二）
When(何时)：
什么时间发现的？ 在别的时间是否也会发现或更易发现？ 一定要在这个时间做吗？
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思考问题的六个方向（三）
Where（何处）： 目前在何处发现问题？ 这个地方跟別处有差別吗？ 环境、情境怎样？ 在别处是否会有同类问题？ 问题集中在产品什么位置？
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思考问题的六个方向（四）
What（什么）：
有什么事件/问题发生？ 在什么情况下发生？ 应该还有什么直接间接影响？ 有什么不应该发生的？
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思考问题的六个方向（五）
Why（为何）： 为何问题在这时候才发现？ 为何要解决此问题？ 不做可不可以吗？
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主讲 ： 张伟
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“ 8D ” 概述
8D最早是福特公司使用的很经典的 分析手法 有效分析8D报告。分析的焦点是确定 根本原因，成功实施纠正措施计划 （CAP） 完整切实地运行8D过程，会防止问题 的再发生并改进整个制造系统。
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“ 8D ” 基本步 骤 D0：为8D过程做准备
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创造性思考
客观地考虑问题。作好从侧面和多方面进行 思考的准备，将会使你避免受到个人偏好的 影响。你还会发现自己更加愿意去考虑那些 并非传统的可择方案。 集思广益。从一群对此问题感兴趣的人中获 取一些其他看法，常常会使你以一种新的眼 光看待问题。
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大家常常并不是不知道如何解决问题，而是没有花时间 去真正认清目前的形式。
查找问题的根源时要像一名医生，只有掌握了一系列症 状后，才能作出正确的诊断。
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D2:问题的描述
以外部客户或内部部门反馈的述语进行描述 清楚明白客戶投诉或内部异常的不合格之处 只有数据才能准确说明问题，但来源必须真实 使用5W2H的方法去定义及收集问题的资料 定义问题时可用-图片、形象、图表
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D4：指出原因根源（2）
原因及效应分析图(鱼骨图) 锁定最少3个主要原因及估计其发生比率 （可通过“5W2H”进行分析） 如有需要，可使用过程失效（PFMEA）及效 应分析图复检
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鱼骨图 / 因果图
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功能分析
系统/零部件/生产过程
D1：成立小组 D2：问题的描述 D3：确定临时纠正措施（ICA）的开发 D4：确定和验证根本原因和遗漏点 D5：确定和验证针对根本原因和遗漏点的永久 性纠正措施（PCA） D6：实施和确认PCA D7：防止再发生 D8：承认小组及个人的贡献
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1 Form a Team （成立小组） 2. Problem Description （问题描述） 3. Containment Action （围堵措施） 4.Identify the Root Cause （指出原因根源） 5.Permanent Corrective Actions （长期改善措施）
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何谓 “5W 2H” ？
1W 2W 3W 4W 5W 1H 2H --------------who when where what why How How many 谁 何时 何地 什么 为什么 怎样 多少
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思考问题的六个方向（一）
Who(何人)： 到底是谁发现？ 有谁可以更容易找出这问题？
创造性思考
这可能会是个令人兴奋的过程，因此需要小心地管 理，也就是说： ——对于进行创造性思考的时间要加以严格的限制。 不能太长，防止人们不着边际地胡思乱想。 ——所有提出的想法都应一开始就接受，不对其进 行批评与讨论，并且记录下来留待日后评价。即使 是一个愚蠢的想法也要紧接着予以讨论，因为它可 能会激发出其他主意。 ——
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应力过大
潜在失效原因/机制
过程 当失效模式和原因非相互独立和唯一，可能需考虑 实验设计(DOE)以明确原因 禁止含糊不清的词语(操作工错误，机器失误) 典型失效原因 扭矩不正确 - 过大，过小 焊接不正确 - 电流，时间，压力不正确 热处理不正确 - 时间，温度有误 测量不精确， 浇口/通风(gating/venting)不正确 润滑不当/无润滑，漏装/错装零件
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D3：临时措施（2）
为防止问题恶化并波及其他产品必须举一反三 尽快恢复客户信心 预先布置应变方案 采用产品追溯到生产批次和受影响范围
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临时措施范例
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D4：指出原因根源（1）
首先考虑一下出现当前情况的可能原因。集中 精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人 的意见。 尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面 上看来错综复杂的问题简单化。
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直觉决策法
当缺乏足够的信息时，依靠的是你的本能—— 一种“强烈的反应”即“直觉”。 直觉与严密的逻辑同样非常有效。 实际上在有些特殊情况下，采用直觉决策比采用 逻辑决策可能更恰当； · 当存在很大的不确定性而又无先例可循时； · 当“实情”有限，又没有明确方向时； · 当有很多似乎合理的可择方案，并且每个方案又 各有所长时。 直覺是依靠累積的經驗
严重程度
改变设计(例：几何材料)
消除失效模式
发生频度
改变设计或过程
防止原因，或减少 其发生率
检测水平
增加或改进控制措施/方法(例如：增加 上游控制措施以免除下游检测，进行更 好的测试，对计划的测试增加设备)
改善在失效模式发 生前检测失效模式 或检测原因的能力
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评估可择方案
要找出解决问题的最好方法，就要对所有的可择 方案进行评估。 只有一个可行的解决问题的方法几乎是凤毛麟角。 如果看上去只有一个解决方法，那么怀疑没有充 分探索所有的方法才是明智的行为。