项目管理基础知识
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关键路径：
延迟4天—5 天均不影响 结果
环境 准备 3天 资源 准备 4天 安装 工作 6天
开始
结束
买设 备10 天
转移 数据 2天
编写 手册 3天
项目管理九大领域_质量管理
项目质量管理
监测项目的具体结果， 判断它们是否符合相关 质量标准，并找出如何 消除不合格绩效的方法
质量计划
识别哪些质量标准适 用于本项目，并确定 如何满足这些标准的 要求
项目沟通管理
收集与传播项目的 绩效信息，包括状 况报告、绩效量度 及预测
沟通计划
确定项目干系人对 信息与沟通的需求
信息发布
将所需信息及时提 供给项目干系人
绩效报告
项目干系人管理
对沟通进行管理， 以满足项目干系 人的需求，并与 项目干系人一起 解决问题
沟通所占工作时间比例：
90%
项目管理九大领域_风险管理
科室成员
直接领导 项目组成员 老朋友
项目干系人
隐形利益相关方
间接利益相关方
主要利益相关方
核心利益相关方
项目管理目标
项目管理的目标是什么？
怎样才是成功的项目？
项目管理目标
设法
1.体现努力过程 2.运用系统方法
让
大家
所有项目 干系人
满意！
目标、结果
案例分析_草船借箭
分析：
“草船借箭”是否能算得上是项目？
第十五事业部项目经理分布情况
汽 车 电 子 智 研 能 究 钥 所 匙 工 仪 厂 多 表工 媒 厂 体 工 开 厂 关 工 空 厂 结 调 构 工 零 厂 件 工 气 厂 囊 工 线 厂 束 工 厂
共计50人
项目经理人数
项目干系人
谁跟我的项目有关……
事业部领导 路人甲 销售人员 消费者
服务/管理部门
项目风险管理
风险管理计划、风险识别、 风险定性分析、风险定量 分析、风险应对计划
采购计划、商务准备 请求供应商应答供应 商选择
风险监控
项目采购管理
合同管理
合同 收尾
项目管理九大领域_整体管理
项目整体管理
监视和控 制项目启 动、计划、 执行和结 束过程， 实现范围 说明书中 定义的项 目要求
监控项目工作
项目经理
我要扮演什么样的角色? 假如你被委任为一个项目的 项目经理, 你会想这些问题 吗?
我要承担哪些责任?
我还要具备什么样的技能?
我具体要做哪些事情?
怎样才算成功的项目经理？
项目经理的境界
心中有招，手中有招
心中有招，手中无招
心中无招，手中有招
心中无招，手中无招
10 8 6 4 2 0 3 5 5 十五部项目经理情况 5 7 8 6 6 5
项目管理九大领域_采购管理
项目采购管理
采购计划
确定采购何 物及何时、 如何采购
发包计划
以文件记录所 需产品、服务 或成果要求， 确定潜在卖方
卖方应答
获取信息、报 价、报盘、投 标书或建议书
Biblioteka Baidu
评标，在潜 在卖方中选 择，并与卖 方洽谈合同
选择卖方
管理合同及 买卖双方的 关系：卖方 绩效、纠正 措施、合同 变更
为达到预定的 目标 而从事的有 时间 和 资源 限
制的 一次性努力
。
项目的特点
目标明确
每一个项目都有明确的目标
临时性 每一个项目都有确定的开始和结束 独特性 具有独特的目标和可交付成果
逐步完善
渐进明细
项目管理的定义
项目管理（Project Management）： 把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中， 以完成项目的需求、达到项目目标。
1. 项目经理？ 2. 项目干系人？
3. 项目目标？
4. 项目分为几步完成？ 5. 项目开展过程中涉及参考因素有哪些？
项目管理五大过程组
执行
启动 计划 控制 收尾
项目管理五大过程组
执行
启动 计划 控制 收尾
对总目标的概要分解，定义交付物
•对目标的沟通 •对难以实现的目标的处理
项目管理五大过程组
时 间 管 理 采购管理 范 围 沟通 管理
质 量
风险
成 本
管理
管
理 人力资源管理 管 理
管
理
五大过程与九大领域二维构成
过程组 知识领域
项目总体管理
启动
编制项目任务 书、编制初步 范围说明
计划
编制项目综合计划
执行
领导并管理计划执行
控制
监控项目工作/总体 变更控制
收 尾
项目 收尾
项目范围管理
工作范围计划、工作范围 定义、编制WBS
活动定义，活动排序、活 动资源估算、活动工期估 算进度表编制 活动费用估算、费用预算 制定 质量计划 人力资源计划、团队人员 获取 沟通计划 执行质量保证 团队建设 信息发布
工作范围验证 范围控制
进度控制
项目时间管理
项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源 管理 项目沟通管理
费用控制 执行质量控制 团队管理 项目状况汇报
如果你在现场，你会向信封里投多少钱？
很显然，250/4.3=5.81美元，因此，每个人拿出6美元就够了，净赚4美元。 如果别人都付6美元，而我不付钱，可以白赚10美元。
如果别人没付够钱，我不付钱，我也没有任何损失。
项目管理九大领域_人力资源管理
实际结果如何？——信封里只有246美元。 1、没有团队建设（临时成立） 2、团队合作：不透明，不公开 3、……
按照风险造 成结果分类
项目管理九大领域_人力资源管理
项目HR管理
增强团队成员的能 力、提高其相互作 用，从而提高项目 绩效
人力资源规划
确定、记录并分派 角色、职责、汇报 关系，制定人员配 备管理计划
项目团队组建
获得完成项目所需 要的人力资源
项目团队建设
跟踪团队成员绩 效、提供反馈、 解决问题、协调 变更事宜，以提 高项目绩效
整体变更控制
最终完成 所有项目 管理过程 组的所有 活动，正 式结束项 目或项目 阶段
项目收尾
项目管理九大领域_时间管理
项目时间管理
项目定义
项目清单 里程碑清 单
项目排序
项目进度网 络图
项目资源估算
项目历时估算 关键路径寻找
项目历时估算
项目资源要求 资源分解结构
项目进度表 进度基准
进度制定
进度基准(更 新) 绩效衡量 推荐的纠正 措施
项目团队管理
项目管理九大领域_人力资源管理
团队建设：
• 1、使项目成员感到集体的存在 – 有效利用项目会议 – 项目成员聚在一起，“战斗室”
– 给团队取一个名字
• 2、建立奖励体系 – 表扬信 – 在公众面前表扬 – 工作条件 – 灵活的工作时间 • 3、发展个人关系
– 了解项目成员
– 给与支持 – 组织特殊的团队活动
实施质量保证
开展经计划的、系统 的质量活动，确保项 目实施要满足要求所 需要的所有过程
实施质量控制
项目管理九大领域_成本管理
项目成本管理
成本估算 完成项目活动所需 资源的大致费用 成本预算 合计各个活动或工 作包的估算费用， 以建立成本基准
影响造成成本偏差 的因素，控制项目 预算变更
成本控制
项目管理九大领域_沟通管理
•定义项目的工作范围，编写工作范围 说明 •分解项目工作，得到 WBS 执行 •安排资源、时间 收尾 •估算项目成本 控制 •整理项目人力资源信息，明确各人的 责任、工作要求、工作时间等 •辅助计划工作： •质量计划 •风险计划 •沟通计划 •其他 •针对计划的沟通工作（领导、团队成 员、配合部门、客户等）
进度控制
项目管理九大领域_时间管理
活动安排：
1. FS: Finish-Start A结束后B才开始
A B
2. FF: Finish-Finish A结束后B才结束
A B
3. SS: Start-Start
A开始后B才开始
A B
4. SF: Start-Finish A开始后B才结束
A B
项目管理九大领域_时间管理
项目管理九大领域_人力资源管理
关于团队的案例分析：
在荷兰的一次国际学术研讨会上，研讨主题为：合作 与会的都是各国专家学者。会议休息期间，有人提议玩一个游戏。 他拿出一个大信封，请在场的43位专家向袋中投钱。如果信封里不够250 美元，这些钱全归他所有。如果信封里超过250美元，他退还大家每人10 美元，共计430美元，不足部分由他自掏腰包。
制定项目章程
正式批准 项目或项 目阶段
制定项目初步 范围说明书
概括说明 项目范围
制定项目 管理计划
定义、准 备、集成 协调所有 子计划， 使其成为 项目管理 计划
指导与管理 项目执行
执行项目 管理计划 定义的工 作，实现 项目范围 说明书确 定的项目 要求
就可交付 成果和组 织过程资 产，审查 所有的变 更请求， 批准与控 制变更
合同管理
完成并结算 合同，解决 任何未决问 题，对项目 或项目阶段 的各个合同 都做收尾
合同收尾
项目管理九大领域_范围管理
项目范围管理
项目范围说明 书(更新) WBS（更新） WBS词典（更新） 范围基准（更 新） 项目管理计划 （更新）
范围规划
项目范围管 理计划
范围定义
项目范围说 明书
制作WBS
项目风险管理
在生命周 期中，跟 踪已识别 风险、监 测残余风 险、识别 新风险和 实施风险 应对计划， 并评估其 有效性
风险管理计划
决定如何进 行、计划和 实施风险管 理活动
风险识别 定性风险分析
判断哪些风 险会影响项 目，并书面 记录其特点
就识别的风 险对项目总 体目标的影 响进行定量 分析
定量风险分析
项目管理基础知识
把大象装进冰箱……
哪些是项目？
考研 “幸福牌”鞋垫产品推介会 F3 车型研发 政府为民服务 2010上海举办世博会 公司大巴车正常运营 与朋友一起旅游 追女孩子 ………………其中哪些是项目呢？
项目(Project)的定义
项目(Project) ：
收尾
项目管理五大过程组
执行
启动 计划 控制 收尾
•项目验收 •项目经验总结、项目数据总结 •项目成员释放，执行结项流程 •项目考评
项目管理五大过程组_三大关键
计划
指导任务执行
对每一个项目或任务都关注：如何 做好它的计划、执行和控制
执行
调整任务的执行
评估、衡量
控制
调整项目计划
项目管理九大领域
整 体 管 理
启动
计划
项目管理五大过程组
执行
启动 计划 控制
•短期计划制定、计划细化 •短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推动 •质量保证工作的展开 •团队建设 •风险应对措施的执行 •沟通 针对：客户、团队成员、领导、其他部门……
收尾
项目管理五大过程组
执行
启动 计划 控制
•短期工作结果的检查、核实 •问题的发现、分析、协调、解决 •纠偏措施和预防措施的制定和执行 •阶段工作检查，交付物的验收、验证 •风险监控 •变更控制
验收的可交付成 果 请求的变更 推荐的纠正措施
范围核实
WBS WBS词典 范围差异
范围控制
课程回顾： 怎样才是成功的项目？
课后思考： 把大象装进冰箱……
Thanks!
对风险概 率和影响 进行汇总， 进而对风 险进行排 序
针对项目目 标制定提高 机会、降低 威胁的方案 和行动
风险应对计划
风险监控
项目管理九大领域_风险管理
项目风险分类方法:
按风险发生 按照风险后
概率分类
果严重程度
分类
按风险关联 程度分类
项目合过程
中各种各样 的风险
按风险引发 原因分类
按风险预警 信息分类
延迟4天—5 天均不影响 结果
环境 准备 3天 资源 准备 4天 安装 工作 6天
开始
结束
买设 备10 天
转移 数据 2天
编写 手册 3天
项目管理九大领域_质量管理
项目质量管理
监测项目的具体结果， 判断它们是否符合相关 质量标准，并找出如何 消除不合格绩效的方法
质量计划
识别哪些质量标准适 用于本项目，并确定 如何满足这些标准的 要求
项目沟通管理
收集与传播项目的 绩效信息，包括状 况报告、绩效量度 及预测
沟通计划
确定项目干系人对 信息与沟通的需求
信息发布
将所需信息及时提 供给项目干系人
绩效报告
项目干系人管理
对沟通进行管理， 以满足项目干系 人的需求，并与 项目干系人一起 解决问题
沟通所占工作时间比例：
90%
项目管理九大领域_风险管理
科室成员
直接领导 项目组成员 老朋友
项目干系人
隐形利益相关方
间接利益相关方
主要利益相关方
核心利益相关方
项目管理目标
项目管理的目标是什么？
怎样才是成功的项目？
项目管理目标
设法
1.体现努力过程 2.运用系统方法
让
大家
所有项目 干系人
满意！
目标、结果
案例分析_草船借箭
分析：
“草船借箭”是否能算得上是项目？
第十五事业部项目经理分布情况
汽 车 电 子 智 研 能 究 钥 所 匙 工 仪 厂 多 表工 媒 厂 体 工 开 厂 关 工 空 厂 结 调 构 工 零 厂 件 工 气 厂 囊 工 线 厂 束 工 厂
共计50人
项目经理人数
项目干系人
谁跟我的项目有关……
事业部领导 路人甲 销售人员 消费者
服务/管理部门
项目风险管理
风险管理计划、风险识别、 风险定性分析、风险定量 分析、风险应对计划
采购计划、商务准备 请求供应商应答供应 商选择
风险监控
项目采购管理
合同管理
合同 收尾
项目管理九大领域_整体管理
项目整体管理
监视和控 制项目启 动、计划、 执行和结 束过程， 实现范围 说明书中 定义的项 目要求
监控项目工作
项目经理
我要扮演什么样的角色? 假如你被委任为一个项目的 项目经理, 你会想这些问题 吗?
我要承担哪些责任?
我还要具备什么样的技能?
我具体要做哪些事情?
怎样才算成功的项目经理？
项目经理的境界
心中有招，手中有招
心中有招，手中无招
心中无招，手中有招
心中无招，手中无招
10 8 6 4 2 0 3 5 5 十五部项目经理情况 5 7 8 6 6 5
项目管理九大领域_采购管理
项目采购管理
采购计划
确定采购何 物及何时、 如何采购
发包计划
以文件记录所 需产品、服务 或成果要求， 确定潜在卖方
卖方应答
获取信息、报 价、报盘、投 标书或建议书
Biblioteka Baidu
评标，在潜 在卖方中选 择，并与卖 方洽谈合同
选择卖方
管理合同及 买卖双方的 关系：卖方 绩效、纠正 措施、合同 变更
为达到预定的 目标 而从事的有 时间 和 资源 限
制的 一次性努力
。
项目的特点
目标明确
每一个项目都有明确的目标
临时性 每一个项目都有确定的开始和结束 独特性 具有独特的目标和可交付成果
逐步完善
渐进明细
项目管理的定义
项目管理（Project Management）： 把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中， 以完成项目的需求、达到项目目标。
1. 项目经理？ 2. 项目干系人？
3. 项目目标？
4. 项目分为几步完成？ 5. 项目开展过程中涉及参考因素有哪些？
项目管理五大过程组
执行
启动 计划 控制 收尾
项目管理五大过程组
执行
启动 计划 控制 收尾
对总目标的概要分解，定义交付物
•对目标的沟通 •对难以实现的目标的处理
项目管理五大过程组
时 间 管 理 采购管理 范 围 沟通 管理
质 量
风险
成 本
管理
管
理 人力资源管理 管 理
管
理
五大过程与九大领域二维构成
过程组 知识领域
项目总体管理
启动
编制项目任务 书、编制初步 范围说明
计划
编制项目综合计划
执行
领导并管理计划执行
控制
监控项目工作/总体 变更控制
收 尾
项目 收尾
项目范围管理
工作范围计划、工作范围 定义、编制WBS
活动定义，活动排序、活 动资源估算、活动工期估 算进度表编制 活动费用估算、费用预算 制定 质量计划 人力资源计划、团队人员 获取 沟通计划 执行质量保证 团队建设 信息发布
工作范围验证 范围控制
进度控制
项目时间管理
项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源 管理 项目沟通管理
费用控制 执行质量控制 团队管理 项目状况汇报
如果你在现场，你会向信封里投多少钱？
很显然，250/4.3=5.81美元，因此，每个人拿出6美元就够了，净赚4美元。 如果别人都付6美元，而我不付钱，可以白赚10美元。
如果别人没付够钱，我不付钱，我也没有任何损失。
项目管理九大领域_人力资源管理
实际结果如何？——信封里只有246美元。 1、没有团队建设（临时成立） 2、团队合作：不透明，不公开 3、……
按照风险造 成结果分类
项目管理九大领域_人力资源管理
项目HR管理
增强团队成员的能 力、提高其相互作 用，从而提高项目 绩效
人力资源规划
确定、记录并分派 角色、职责、汇报 关系，制定人员配 备管理计划
项目团队组建
获得完成项目所需 要的人力资源
项目团队建设
跟踪团队成员绩 效、提供反馈、 解决问题、协调 变更事宜，以提 高项目绩效
整体变更控制
最终完成 所有项目 管理过程 组的所有 活动，正 式结束项 目或项目 阶段
项目收尾
项目管理九大领域_时间管理
项目时间管理
项目定义
项目清单 里程碑清 单
项目排序
项目进度网 络图
项目资源估算
项目历时估算 关键路径寻找
项目历时估算
项目资源要求 资源分解结构
项目进度表 进度基准
进度制定
进度基准(更 新) 绩效衡量 推荐的纠正 措施
项目团队管理
项目管理九大领域_人力资源管理
团队建设：
• 1、使项目成员感到集体的存在 – 有效利用项目会议 – 项目成员聚在一起，“战斗室”
– 给团队取一个名字
• 2、建立奖励体系 – 表扬信 – 在公众面前表扬 – 工作条件 – 灵活的工作时间 • 3、发展个人关系
– 了解项目成员
– 给与支持 – 组织特殊的团队活动
实施质量保证
开展经计划的、系统 的质量活动，确保项 目实施要满足要求所 需要的所有过程
实施质量控制
项目管理九大领域_成本管理
项目成本管理
成本估算 完成项目活动所需 资源的大致费用 成本预算 合计各个活动或工 作包的估算费用， 以建立成本基准
影响造成成本偏差 的因素，控制项目 预算变更
成本控制
项目管理九大领域_沟通管理
•定义项目的工作范围，编写工作范围 说明 •分解项目工作，得到 WBS 执行 •安排资源、时间 收尾 •估算项目成本 控制 •整理项目人力资源信息，明确各人的 责任、工作要求、工作时间等 •辅助计划工作： •质量计划 •风险计划 •沟通计划 •其他 •针对计划的沟通工作（领导、团队成 员、配合部门、客户等）
进度控制
项目管理九大领域_时间管理
活动安排：
1. FS: Finish-Start A结束后B才开始
A B
2. FF: Finish-Finish A结束后B才结束
A B
3. SS: Start-Start
A开始后B才开始
A B
4. SF: Start-Finish A开始后B才结束
A B
项目管理九大领域_时间管理
项目管理九大领域_人力资源管理
关于团队的案例分析：
在荷兰的一次国际学术研讨会上，研讨主题为：合作 与会的都是各国专家学者。会议休息期间，有人提议玩一个游戏。 他拿出一个大信封，请在场的43位专家向袋中投钱。如果信封里不够250 美元，这些钱全归他所有。如果信封里超过250美元，他退还大家每人10 美元，共计430美元，不足部分由他自掏腰包。
制定项目章程
正式批准 项目或项 目阶段
制定项目初步 范围说明书
概括说明 项目范围
制定项目 管理计划
定义、准 备、集成 协调所有 子计划， 使其成为 项目管理 计划
指导与管理 项目执行
执行项目 管理计划 定义的工 作，实现 项目范围 说明书确 定的项目 要求
就可交付 成果和组 织过程资 产，审查 所有的变 更请求， 批准与控 制变更
合同管理
完成并结算 合同，解决 任何未决问 题，对项目 或项目阶段 的各个合同 都做收尾
合同收尾
项目管理九大领域_范围管理
项目范围管理
项目范围说明 书(更新) WBS（更新） WBS词典（更新） 范围基准（更 新） 项目管理计划 （更新）
范围规划
项目范围管 理计划
范围定义
项目范围说 明书
制作WBS
项目风险管理
在生命周 期中，跟 踪已识别 风险、监 测残余风 险、识别 新风险和 实施风险 应对计划， 并评估其 有效性
风险管理计划
决定如何进 行、计划和 实施风险管 理活动
风险识别 定性风险分析
判断哪些风 险会影响项 目，并书面 记录其特点
就识别的风 险对项目总 体目标的影 响进行定量 分析
定量风险分析
项目管理基础知识
把大象装进冰箱……
哪些是项目？
考研 “幸福牌”鞋垫产品推介会 F3 车型研发 政府为民服务 2010上海举办世博会 公司大巴车正常运营 与朋友一起旅游 追女孩子 ………………其中哪些是项目呢？
项目(Project)的定义
项目(Project) ：
收尾
项目管理五大过程组
执行
启动 计划 控制 收尾
•项目验收 •项目经验总结、项目数据总结 •项目成员释放，执行结项流程 •项目考评
项目管理五大过程组_三大关键
计划
指导任务执行
对每一个项目或任务都关注：如何 做好它的计划、执行和控制
执行
调整任务的执行
评估、衡量
控制
调整项目计划
项目管理九大领域
整 体 管 理
启动
计划
项目管理五大过程组
执行
启动 计划 控制
•短期计划制定、计划细化 •短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推动 •质量保证工作的展开 •团队建设 •风险应对措施的执行 •沟通 针对：客户、团队成员、领导、其他部门……
收尾
项目管理五大过程组
执行
启动 计划 控制
•短期工作结果的检查、核实 •问题的发现、分析、协调、解决 •纠偏措施和预防措施的制定和执行 •阶段工作检查，交付物的验收、验证 •风险监控 •变更控制
验收的可交付成 果 请求的变更 推荐的纠正措施
范围核实
WBS WBS词典 范围差异
范围控制
课程回顾： 怎样才是成功的项目？
课后思考： 把大象装进冰箱……
Thanks!
对风险概 率和影响 进行汇总， 进而对风 险进行排 序
针对项目目 标制定提高 机会、降低 威胁的方案 和行动
风险应对计划
风险监控
项目管理九大领域_风险管理
项目风险分类方法:
按风险发生 按照风险后
概率分类
果严重程度
分类
按风险关联 程度分类
项目合过程
中各种各样 的风险
按风险引发 原因分类
按风险预警 信息分类