三星电子管理案例分析

信息化、国际化、复合化
建立一流的信息 系统
信息 化
努力实现从业务 选择、产品计 划、设计、采 购、生产，以至 售后服务的多重 组合
应对 竞争
坚持本土化、最 佳化、复合化的 国际化策略
国际 化
复合 化
我毕生用80%的精力去发掘和招揽人才,培养和教育
人才。社会赋予“三星人才宝库”之美誉我感到无 尚光荣和骄傲。 ---李秉 喆
1977年1月三星建起了研修院，如今发展成以“综合研修院创造馆”和 “尖端技术研修所”为首的总共8个研修所，每天能够容纳的教育人员多达 2000人
提高经营质量的途径
1、实施速度管理
提高产品质量
重质 经营
提高人力资源质量
新经营
提高经营质量
信息化、国际 化、复合化
三星产品开发战略
三星转型的一个重要内容，就是要创造价值，提升产品技术和价值含量。显 然，如果没有李健熙对研发能力的高标准要求，三星的转型就不可能像现在 这样成功。
三星公司自创立至今，其产品开发战略演变大致经历了“拷版战略”、“模仿战 略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。
要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。
2、努力优化资源配置
必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者 彻底取消缺乏国际竞争力的业务。
3、实现预备经营
必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长 的战略性业务，实现预备经营。 此外，珍惜商业机会、合理控制成本、争取协同优势也非常重要。
金融136
陈乐天 18 周宇 20 郭瑞 26
简介
三星，韩国最大的企业集团三星集团的简称，该集团包 括44个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和 地区建立了近300个法人及办事处，员工总数 19.6万 人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
三星电子（Samsung Electronics）作为大韩民国电 子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是 三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地 位的企业。该公司在全世界共65个国家拥有生产和销 售法人网络，员工数多达157，000人，2009年超越 惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中 LCDTV、LEDTV和半导体等产品的销售额均在世界 上高居榜首。国际市场上，三星电子生产的LED TV 及各种电视产品、Galaxy S系列手机等受到消费者的 青睐。不仅如此，三星电子的存储器半导体广泛应用 于世界各地的各种电子产品。
拷版战略——在较短的时间内，以较低的成本打入市场 模仿战略——消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次 紧跟技术领先者战略——用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，
占取中高端市场
技术领先战略——引领尖端技术，占据高端市场
迎接21世纪的挑战，我们有许多事要做， 但是最为紧迫的任务是我们要在技术上领先。 如果没有基于技术开发的创新，三星不但不会 成为世界一流企业，反而会沦为二流企业。我 相信，21世纪的特点是低成长率和高科技。因 此三星一定要进行持续的技术变革和商业的全 球化。 ---李健熙
提高人力资源质量的途径
招聘 培训 薪酬 配置
晋升Leabharlann Baidu
日常 管理
……
三星上上下下都流传着 这样的观点，即“优秀 人才一人就能够养活十 万人”，“十个一级围 棋选手联合起来也不能 战胜一个围棋一段选 手”。在各个环节，都 遵循“人才第一”的 理念。
为了尊敬个性与创意，造就出国度与社会须要的人才， 并保障他们最好的人际关系和最高的效力，应预备尽最 大尽力供给制度保障。我在此重申，特殊是三星保留50 年的严厉的赏罚分明和彻底消除学缘、地缘、血缘的公 平人事传统将会永固不变。 ---李健熙
20世纪90年代前
1
在韩国之外几乎无人知晓
2
产品是对强势品牌的拙劣模仿
3
低价格，低利润
转型
1993年的一天，时任三星会长的李健熙与各分公司的社长在美国洛杉 矶的一家美国商场考察。而他们看到的是：
日本电器 摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价
三星产品 堆放在角落里，落满灰尘，即便便宜也无人问津
“除了妻儿，改变一切”
现今，众多中国企业正面临着人力 资源成本持续上升、品牌认知度 低、缺少创新等问题，产品缺乏市 场竞争力。那么他们是否也能从三 星的转型案例中找到未来的发展方 向呢？
Thank you !
提高产品质量的途径
1、坚持顾客满意导向，特别强调发挥顾客服务人员的重 要性。 2、立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质 量，同时注重发展独特的三星设计。 3、倡导文化营销，将那些对顾客有吸引力的企业文化与 颇具魅力的设计融合在具体的产品与服务中，一起销售 给顾客。