5.销售物流(青岛啤酒销售物流案例)
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“像送鲜花一样送啤酒”
——青岛啤酒销售物流案例及分析
Part 1:青啤案例 Part 2 :案例分析
Part 3：深入分析
青岛啤酒公司在迅速完成扩张后，营销战略由以规模
为主的“做大做强”相应转变为以提升核心竞争力为主的 “做强做大”。 啤酒下线后送达终端市场的速度，即所谓的“新鲜度 管理”，成为青岛啤酒打造企业核心竞争力的关键要素。 这个新鲜度管理说白了就是企业的物流管理。
•
青岛啤酒进一步与招商物流进行合作，招商物流通过
青啤物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责 青啤的物流业务，进一步提升了青岛啤酒的输送速度。
Part 3：深入分析
业绩总结
在辉煌的业绩的背后，也存在着一些不容忽视的问题， 即物流企业与企业物流发展失衡问题，具体表现为物流企 业发展热，而作为物流企业发展基础的企业发展相对滞后。 对物流企业来说，由于这种失衡，在某种程度上，造 成了物流企业间的无序竞争，部分区域甚至出现物流服务 质量与物流服务费用背离的现象，这就影响了物流企业的 良性发展。 而制造企业及货主，也无法从这种无序竞争的环境中 得到相对稳定的物流服务保证及可控的物流成本，为确定 企业产品的价格战略造成了困难。就制造企业而言，由于 缺乏国家的政策扶持及强制规范手段，加之物流成本的可 控性较低、企业内部资源分置管理等历史性问题，也使企 业物流工作难以下手。
三、外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最 快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青岛啤酒人如是 说。 为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局 共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了 物流领域的全面合作。 有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从自己 并不在行的领域里抽身而出。青岛啤酒将自己的运输配送 体系“外包”给招商物流。 因为，招商物流与青岛啤酒合作，仅输出管理，先后 接管青岛啤酒的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任 何硬件设施的投资。
3、减少库存
• 青岛啤酒实施了“新鲜度管理战略”，斥资5000多万 元购买了200多部依维柯厢式货车和10台进口集装箱专用 拖车，为省内外的经销商直接送货上门，以“地毯式轰 炸”、“门对门服务”的方式，主动参与市场竞争，掌握 控制市场的主动权。 • 经过一段时间的运转，“新鲜度管理战略”开始发挥 作用，市场上流通的都是新鲜的青岛啤酒，实现了“让省 内消费者喝上当月酒，青岛当地消费者喝上当周酒”的承 诺，彻底解决了过去青岛啤酒周转速度慢、库存量大的问 题。
与招商物流的合作，使青岛啤酒固化在物流上的资产
得以盘活。据介绍，自1997年开始，青岛啤酒公司就开始
进行物流提速的投资，先后在4年间共斥巨资4000多万元 进口大型运输车辆40余部，以保证向全国客户按时供货。
但是青岛啤酒并不具备优势的自营运输业务，这支车队每
年却有近800万元的潜亏。早在两年之前，青岛啤酒就有 了物流外包的意图。青岛啤酒公司总经理金志国有形象的 比喻：青岛啤酒要做好加减法。 故在国内企业大多忠于自建物流体系，很少向外寻求
青岛啤酒是如何成功 进行这场销售物流管理 的呢?
一、信息不畅是青岛啤酒“保鲜”大碍
1998年，青岛啤酒公司开始推行“新鲜度管理”。 但是，按照旧有的业务流程，产成品出厂后先进周转 库，再发至港、站，再到分公司仓库，最后才转运给消费 者，啤酒作为日常消费品其口味已发生了极大的变化。 由于物流渠道不畅，不但增加了运费，加大了库存， 也占用了资金，提高了管理成本，新鲜度管理很难落到实 处。 另外，各区域销售分公司在开拓市场的同时还要管理 运输和仓库，往往顾此失彼。 所以，青岛啤酒把“新鲜度管理”、“市场网络建设” 等纳入了信息化建设范畴。青岛啤酒认为，由于不能及时 为公司决策层提供准确的销售、库存信息，信息不畅是制 约消费者喝到最新鲜啤酒的严重障碍。
细化流程：
诸多的流程还需要进一步细化。
青岛啤酒的“总鲜度管理”，要实现生产8天内送到
顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制 在5天以内，批发商必须在3天内出手，否则将无法达到目 的。 因此，公司在考虑批发商的库存等因素后决定控制出 货量。 为了实施鲜度管理方案，青岛公司整体调整了管理体 制。
4、实现快速、及时的目标
• • “像送鲜花一样送啤酒”是青岛啤酒的经营理念。 在这一理念的引导下，青岛啤酒引入了销售物流管理
信息系统，建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金 流、信息流合理、顺畅的物流管理信息系统，这个系统对 企业的发货方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造， 有效地提高了产品周转速率。
青岛啤酒销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、 采购、储运等模块构成。加快产品周转，降低库存，加快 资金周转。更重要的是，实现以销定产“订单经济”。
企业信息化战略：
பைடு நூலகம்
2001年2月，青岛啤酒与ORACAL正式开始合作，通过 引入ERP系统实施企业信息化战略。青岛啤酒规划“借助 于ERP系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百 计的销售公司、数以万计的销售点，集成在一起。对每一 点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个 阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度， 提高整个集团的通透性，实现资源的优化配置。” 应该说，借助于网络技术的应用改造产品价值链，实 现企业生产链向供应链管理转变是青岛啤酒管理重组的必 经这路。
岛啤酒招商局物流有限公司两年内由青岛啤酒公司持股
51%，两年后由招商局物流公司持股51%。
注：“外包”是一个战略管理模型,所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维 持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营 运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的 活力。
销售物流管理信息系统：
2000年，青岛啤酒决定利用先进的信息化手段再造青 岛啤酒的销售网络，组建青岛啤酒销售物流管理信息系统。 建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流 合理、顺畅的物流管理信息系统。这个系统对企业的发货 方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销售体 系内部开放化、扁平化的物流管理体系。
招商物流与青岛啤酒的合作开始于2002年年初，招商 物流首先对青岛啤酒的公路运输业务进行试运营。由于此 前青岛啤酒自营运输业务，拥有许多物流固定资产，如车 辆、仓库等，因此在试运营期间，招商物流通过融资租赁 的方式，租用青岛啤酒的车辆及仓库，以折旧抵租金，同 时输出管理，以整体规划，区域分包的一体化供应链来提 升青岛啤酒的输送速度。 青岛啤酒招商局物流公司运营以来，青岛啤酒在物流 效率的提升、成本的降低、服务水平的提高等方面成效显 著。据透露，青岛啤酒运送成本每个月下降了100万元。 原来青岛啤酒车队司机的月收入也拉开了档次,最大的时 候相差达3500元。
各部门协作：
销售部门要根据各地销售网络的要货计划和市场预测， 制定销售计划； 仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要 货信息； 生产厂有针对性地组织生产，物流公司则及时地调动 动力，确保交货质量和交货期。 销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、 物等方面进一步降低销售成本，增加效益。 仓储调度中心对全国市场区域的仓储活动进行重新规 划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。由提供单 一的仓储服务，到对产成品的市场区域分部、流通时间等 进行全面的调整、平衡和控制。
自从合作以来，青岛啤酒运往外地的速度比以往提高
30%以上，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当
天的啤酒，300公里外区域的消费者也能喝到出厂一天的 啤酒。而原来喝到青岛啤酒需要3天左右。 业内人士指出，这一合作，对青岛啤酒酒而言，实际 是将物流业务外包，这是国企中第一个吃螃蟹的人；对招 商物流而言，该项目是第三方物流服务的典型案例，在合 作形式、合作技术上多具有挑战性。
2、物流规模化
• 为了实施“新鲜度管理战略”，青岛啤酒生产系统改 变了以前单纯的生产计划管理，建立起“以销定产”的生 产管理体系，实现销售信息和生产信息共享和生产、物流、 供应的最优化。 • 青岛啤酒还在物流环节打造了产销协同的中枢系统， 用先进的信息技术实现了订单、发运、捕获等步骤的信息 化管理，保证了产品在物流环节的快速流转，减少了二次 搬运，减轻了产品外包装损失，提高了产品新鲜度。
耗费了青岛啤酒很多精力。
所以青岛啤酒同样热忠于流程再造，对青岛啤酒而言， 所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，而从根本上对 企业流程进行重新设计。
技术中心：
青岛啤酒集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资 金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，简化业务 运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、 优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和 周转时间等。 譬如，根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站， 省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的 成本就下降了0.5元。同时对仓储的存量作了科学的界定， 并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。低于下限发出要 货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓储成为生产调 度的“平衡器”，有效改变了淡季库存积压，旺季市场断 档的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。
四、“外包”获得专业输送速度
2002年4月青岛啤酒与招商物流正式确定合作关系，
共同出资200万元组建青岛啤酒招商局物流有限公司。该
公司将通过青岛啤酒优良的物流资产和招商物流先进的物
流管理经验，全权负责青岛啤酒的物流业务，提升青岛啤
酒的输送速度。 双方协议，组建公司除拥有招商局专业物流管理经验 和青岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于ORACLE的 ERP系统和基于SAP的物流操作系统提供信息平台支持。青
青岛啤酒是它开路的急先锋，而“青岛啤酒模式”则
是招商物开拓国内市场的一把利刃。
Part 2：案例分析
1、减少运输成本，减轻企业资金压力
• 青岛啤酒通过销售物流外包减少了运输费用不但一举 甩掉额企业原有运输公司多年亏损的沉重包袱，还使运输 费用由原来的0.40元/吨下降到0.29元/吨公里，降幅高达 27.5%。 • 同时，库存也较原来降低了30%，减少了资金占用， 在一定程度上，为企业减轻了资金压力。
二、流程不顺也难保“新鲜”
1998年第一季度，青岛啤酒集团以“新鲜度管理”为
中心的物流管理系统开始启动，当时青岛啤酒的产量不过
30多万吨，但库存就高达3万吨。当时，他们着重做了两 个方面的工作：一是限产压库，二是减少重复装卸，以加 快货物运达的时间。以这两个基本点为核心，它们对发货 方式、仓库管理、运输公司及相关部门进行了改革和调整，
物流服务的时候，青岛啤酒却将物流从主业中剥离，在招
商物流的配合下，小心却又决然地迈出了一步。
据悉，青岛啤酒招商物流有限公司定位于做国内优秀 的第三方和第四方物流服务商。 青岛啤酒招商局物流有限公司是招商物流在山东布下 的一个节点，希望以它来敲开华东地区物流市场的大门， 其目标是三年内成为山东及周边区乃至北方的标志性物流 企业。
Part 4:归纳总结
1. 适时进行销售预测和市场调研，发掘潜在消费者。 2. 采用外包方式，扬长避短，提高核心竞争力。 3. “像送鲜花一样送啤酒”，这种快速、及时的销售策略 为企业建立了鲜明的品牌特征，赢得广大消费者的信赖。 4. 实现销售物流合理化。 5. 注重顾客服务、销售通道、产品线、销售策略对销售物 流的影响。
——青岛啤酒销售物流案例及分析
Part 1:青啤案例 Part 2 :案例分析
Part 3：深入分析
青岛啤酒公司在迅速完成扩张后，营销战略由以规模
为主的“做大做强”相应转变为以提升核心竞争力为主的 “做强做大”。 啤酒下线后送达终端市场的速度，即所谓的“新鲜度 管理”，成为青岛啤酒打造企业核心竞争力的关键要素。 这个新鲜度管理说白了就是企业的物流管理。
•
青岛啤酒进一步与招商物流进行合作，招商物流通过
青啤物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责 青啤的物流业务，进一步提升了青岛啤酒的输送速度。
Part 3：深入分析
业绩总结
在辉煌的业绩的背后，也存在着一些不容忽视的问题， 即物流企业与企业物流发展失衡问题，具体表现为物流企 业发展热，而作为物流企业发展基础的企业发展相对滞后。 对物流企业来说，由于这种失衡，在某种程度上，造 成了物流企业间的无序竞争，部分区域甚至出现物流服务 质量与物流服务费用背离的现象，这就影响了物流企业的 良性发展。 而制造企业及货主，也无法从这种无序竞争的环境中 得到相对稳定的物流服务保证及可控的物流成本，为确定 企业产品的价格战略造成了困难。就制造企业而言，由于 缺乏国家的政策扶持及强制规范手段，加之物流成本的可 控性较低、企业内部资源分置管理等历史性问题，也使企 业物流工作难以下手。
三、外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最 快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青岛啤酒人如是 说。 为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局 共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了 物流领域的全面合作。 有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从自己 并不在行的领域里抽身而出。青岛啤酒将自己的运输配送 体系“外包”给招商物流。 因为，招商物流与青岛啤酒合作，仅输出管理，先后 接管青岛啤酒的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任 何硬件设施的投资。
3、减少库存
• 青岛啤酒实施了“新鲜度管理战略”，斥资5000多万 元购买了200多部依维柯厢式货车和10台进口集装箱专用 拖车，为省内外的经销商直接送货上门，以“地毯式轰 炸”、“门对门服务”的方式，主动参与市场竞争，掌握 控制市场的主动权。 • 经过一段时间的运转，“新鲜度管理战略”开始发挥 作用，市场上流通的都是新鲜的青岛啤酒，实现了“让省 内消费者喝上当月酒，青岛当地消费者喝上当周酒”的承 诺，彻底解决了过去青岛啤酒周转速度慢、库存量大的问 题。
与招商物流的合作，使青岛啤酒固化在物流上的资产
得以盘活。据介绍，自1997年开始，青岛啤酒公司就开始
进行物流提速的投资，先后在4年间共斥巨资4000多万元 进口大型运输车辆40余部，以保证向全国客户按时供货。
但是青岛啤酒并不具备优势的自营运输业务，这支车队每
年却有近800万元的潜亏。早在两年之前，青岛啤酒就有 了物流外包的意图。青岛啤酒公司总经理金志国有形象的 比喻：青岛啤酒要做好加减法。 故在国内企业大多忠于自建物流体系，很少向外寻求
青岛啤酒是如何成功 进行这场销售物流管理 的呢?
一、信息不畅是青岛啤酒“保鲜”大碍
1998年，青岛啤酒公司开始推行“新鲜度管理”。 但是，按照旧有的业务流程，产成品出厂后先进周转 库，再发至港、站，再到分公司仓库，最后才转运给消费 者，啤酒作为日常消费品其口味已发生了极大的变化。 由于物流渠道不畅，不但增加了运费，加大了库存， 也占用了资金，提高了管理成本，新鲜度管理很难落到实 处。 另外，各区域销售分公司在开拓市场的同时还要管理 运输和仓库，往往顾此失彼。 所以，青岛啤酒把“新鲜度管理”、“市场网络建设” 等纳入了信息化建设范畴。青岛啤酒认为，由于不能及时 为公司决策层提供准确的销售、库存信息，信息不畅是制 约消费者喝到最新鲜啤酒的严重障碍。
细化流程：
诸多的流程还需要进一步细化。
青岛啤酒的“总鲜度管理”，要实现生产8天内送到
顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制 在5天以内，批发商必须在3天内出手，否则将无法达到目 的。 因此，公司在考虑批发商的库存等因素后决定控制出 货量。 为了实施鲜度管理方案，青岛公司整体调整了管理体 制。
4、实现快速、及时的目标
• • “像送鲜花一样送啤酒”是青岛啤酒的经营理念。 在这一理念的引导下，青岛啤酒引入了销售物流管理
信息系统，建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金 流、信息流合理、顺畅的物流管理信息系统，这个系统对 企业的发货方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造， 有效地提高了产品周转速率。
青岛啤酒销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、 采购、储运等模块构成。加快产品周转，降低库存，加快 资金周转。更重要的是，实现以销定产“订单经济”。
企业信息化战略：
பைடு நூலகம்
2001年2月，青岛啤酒与ORACAL正式开始合作，通过 引入ERP系统实施企业信息化战略。青岛啤酒规划“借助 于ERP系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百 计的销售公司、数以万计的销售点，集成在一起。对每一 点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个 阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度， 提高整个集团的通透性，实现资源的优化配置。” 应该说，借助于网络技术的应用改造产品价值链，实 现企业生产链向供应链管理转变是青岛啤酒管理重组的必 经这路。
岛啤酒招商局物流有限公司两年内由青岛啤酒公司持股
51%，两年后由招商局物流公司持股51%。
注：“外包”是一个战略管理模型,所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维 持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营 运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的 活力。
销售物流管理信息系统：
2000年，青岛啤酒决定利用先进的信息化手段再造青 岛啤酒的销售网络，组建青岛啤酒销售物流管理信息系统。 建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流 合理、顺畅的物流管理信息系统。这个系统对企业的发货 方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销售体 系内部开放化、扁平化的物流管理体系。
招商物流与青岛啤酒的合作开始于2002年年初，招商 物流首先对青岛啤酒的公路运输业务进行试运营。由于此 前青岛啤酒自营运输业务，拥有许多物流固定资产，如车 辆、仓库等，因此在试运营期间，招商物流通过融资租赁 的方式，租用青岛啤酒的车辆及仓库，以折旧抵租金，同 时输出管理，以整体规划，区域分包的一体化供应链来提 升青岛啤酒的输送速度。 青岛啤酒招商局物流公司运营以来，青岛啤酒在物流 效率的提升、成本的降低、服务水平的提高等方面成效显 著。据透露，青岛啤酒运送成本每个月下降了100万元。 原来青岛啤酒车队司机的月收入也拉开了档次,最大的时 候相差达3500元。
各部门协作：
销售部门要根据各地销售网络的要货计划和市场预测， 制定销售计划； 仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要 货信息； 生产厂有针对性地组织生产，物流公司则及时地调动 动力，确保交货质量和交货期。 销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、 物等方面进一步降低销售成本，增加效益。 仓储调度中心对全国市场区域的仓储活动进行重新规 划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。由提供单 一的仓储服务，到对产成品的市场区域分部、流通时间等 进行全面的调整、平衡和控制。
自从合作以来，青岛啤酒运往外地的速度比以往提高
30%以上，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当
天的啤酒，300公里外区域的消费者也能喝到出厂一天的 啤酒。而原来喝到青岛啤酒需要3天左右。 业内人士指出，这一合作，对青岛啤酒酒而言，实际 是将物流业务外包，这是国企中第一个吃螃蟹的人；对招 商物流而言，该项目是第三方物流服务的典型案例，在合 作形式、合作技术上多具有挑战性。
2、物流规模化
• 为了实施“新鲜度管理战略”，青岛啤酒生产系统改 变了以前单纯的生产计划管理，建立起“以销定产”的生 产管理体系，实现销售信息和生产信息共享和生产、物流、 供应的最优化。 • 青岛啤酒还在物流环节打造了产销协同的中枢系统， 用先进的信息技术实现了订单、发运、捕获等步骤的信息 化管理，保证了产品在物流环节的快速流转，减少了二次 搬运，减轻了产品外包装损失，提高了产品新鲜度。
耗费了青岛啤酒很多精力。
所以青岛啤酒同样热忠于流程再造，对青岛啤酒而言， 所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，而从根本上对 企业流程进行重新设计。
技术中心：
青岛啤酒集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资 金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，简化业务 运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、 优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和 周转时间等。 譬如，根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站， 省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的 成本就下降了0.5元。同时对仓储的存量作了科学的界定， 并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。低于下限发出要 货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓储成为生产调 度的“平衡器”，有效改变了淡季库存积压，旺季市场断 档的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。
四、“外包”获得专业输送速度
2002年4月青岛啤酒与招商物流正式确定合作关系，
共同出资200万元组建青岛啤酒招商局物流有限公司。该
公司将通过青岛啤酒优良的物流资产和招商物流先进的物
流管理经验，全权负责青岛啤酒的物流业务，提升青岛啤
酒的输送速度。 双方协议，组建公司除拥有招商局专业物流管理经验 和青岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于ORACLE的 ERP系统和基于SAP的物流操作系统提供信息平台支持。青
青岛啤酒是它开路的急先锋，而“青岛啤酒模式”则
是招商物开拓国内市场的一把利刃。
Part 2：案例分析
1、减少运输成本，减轻企业资金压力
• 青岛啤酒通过销售物流外包减少了运输费用不但一举 甩掉额企业原有运输公司多年亏损的沉重包袱，还使运输 费用由原来的0.40元/吨下降到0.29元/吨公里，降幅高达 27.5%。 • 同时，库存也较原来降低了30%，减少了资金占用， 在一定程度上，为企业减轻了资金压力。
二、流程不顺也难保“新鲜”
1998年第一季度，青岛啤酒集团以“新鲜度管理”为
中心的物流管理系统开始启动，当时青岛啤酒的产量不过
30多万吨，但库存就高达3万吨。当时，他们着重做了两 个方面的工作：一是限产压库，二是减少重复装卸，以加 快货物运达的时间。以这两个基本点为核心，它们对发货 方式、仓库管理、运输公司及相关部门进行了改革和调整，
物流服务的时候，青岛啤酒却将物流从主业中剥离，在招
商物流的配合下，小心却又决然地迈出了一步。
据悉，青岛啤酒招商物流有限公司定位于做国内优秀 的第三方和第四方物流服务商。 青岛啤酒招商局物流有限公司是招商物流在山东布下 的一个节点，希望以它来敲开华东地区物流市场的大门， 其目标是三年内成为山东及周边区乃至北方的标志性物流 企业。
Part 4:归纳总结
1. 适时进行销售预测和市场调研，发掘潜在消费者。 2. 采用外包方式，扬长避短，提高核心竞争力。 3. “像送鲜花一样送啤酒”，这种快速、及时的销售策略 为企业建立了鲜明的品牌特征，赢得广大消费者的信赖。 4. 实现销售物流合理化。 5. 注重顾客服务、销售通道、产品线、销售策略对销售物 流的影响。