核心管理技能主管培训系列课程
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《核心管理技能》主管培训系列课程
职务
OHT3-2
封闭系统
主管
环 境 资源 转化过程 成果
OHT3-3
开放系统
主管
环 境 资源 转化过程 成果
OHT3-4
囚犯困惑
甲 乙
不 告
2年（+1） 2年（+1）
告
0年（+2） 20年（-2）
不告 告
20年（-2）
0年（+2） 5年（-1）
5年（-1）
OHT3-6
出牌困惑
甲 乙
红
（+1）
能力高 与能力无关 的问题 无 问 题 有 问 题
与能力有关 的问题
能力低
对培训功能的新认识
过去
用训练来补漏洞
现在
用发展能力来掌握机会 为提升而训练 由上而下
为失误而训练
由下而上 人力部负责 以培训个人为主 以强化工作能力为主
各部主管负责
以培训团队为主 以提升个人能力为主.
行为模式
需要
想做
行为
如何做
（+1） （-2）
黒
（+2）
红 黒
（-2）
（+2） （-1）
（-1）
OHT3-6
商家困惑
甲 乙
不降价
（12） （12） （8）
降价
（14）
不降 价
降价
（8）
（14） （10）
（10）
OHT3-6
卡车运输
情景： a）黄绿都没有控制门； b）绿（黄）有控制门； c）黄绿有控制门
OHT3-7
少女与老妇
《核心管理技能》
——主管培训系列课程
合肥市裕峰食品有限公司 2008.3.22
上汽通用五菱汽车-内部主管培训系列课程-《核心管理技能》-165页
发现分析
提出方案
评估选择
实施反馈
实施方案
OHT 5-1
解释决策方案内容
将决策内容分解成几个小部分 讨论每个部分的目标
解释完成每个小目标必须采取的行动 授权完成每个行动
为每个行动确定最后的期限 进行阶段性的监督
OHT 5-7
监管行动计划
• 我们是否真正在解决问题？ • 我们正在做我们所说的事情？ • 我们是否达成关键成功的指标？ • 什么事情进行顺利和什么可以做得更好？ • 我们是否要收集信息以衡量我们的成果？
OHT 4-1
影响力基本要素
1.权力授予认 领导=权力
2.权力接受认 领导=权力+威信
OHT 4-1
难以胜任领导的品格
对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，过分依赖一个顾问; 目光短浅，缺乏战略头脑； 冷漠、孤僻，骄傲自大； 野心勃勃，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 背信弃义.
不能 客观难改变
价值、学习 教训
错误 羞耻、内疚
OHT3-5
管理过程（循环）
控制
规划
组织
指挥
配置
OHT3-11
以职能划分部门
总经理
生产部 技术部 质量部 销售部 人事部 行政部
OHT3-13
以产品划分部门
产品A 制造部
总经理
产品B 技术部
产品C 销售部
OHT3-14
以对象、区域划分部门
销售部
反 馈
①
设立 标准
③
比较
实际工作与标准
④ 采取 纠正 措施
主管培训系列课程
发生
•1号机
•出渣槽 •东北角
未发生（发 生）
不同点
变化
真正原 因
• 2至5号机
•滤油机其他 部位 •除东北角
•1号机垫片是方 •有：垫片不 三天前，
形，其它机为
同
1号机做
圆形
保养时换
的出渣漕
•东北角靠近水 •无（一直振 方形垫片
泵而受震动
动） 导致漏油
何时 •某日上午
•各班都有
严重性
•每班2.3 ~2.7加仑
帕累托原理 巅峰期 每天十五分钟
OHT 8-13
对生产率的挑战
桌面杂乱无章/找不到东西 缺乏优先/目标 优先顺序不明确/危机管理 贪多嚼不烂 无效授权 缺乏自律/拖延 电话打扰 不速之客 不会说“不”.
OHT 8-11
解决问题过程
发现分析 提出方案 评估选择 实施反馈
以提升个人能力为主.
行为模式
需要
行为
目标
想做
如何做
做什么、为什么
（欲望态度） （技巧工具） （知识结果）
OHT 4-1
成功的习性
蓄势 待发
蓄势 待发
互
赖
知彼知己
统合综效
人际成功
双赢思维
独
立
要事第一
个人成功
主动积极
确立目标
依
赖
蓄势 待发
蓄势 待发 OHT 4-1
《拼图 》游戏说明
方式：6人一组，其中观察员1人 规则：
销售部
零售部
批发部
团购部
直销部
东部 中部 西部
OHT3-15
针对什么的培训
能力高
主管培训课程-核心管理
解决问题过程
发现分析 提出方案
发现问题 筛选问题 分析问题
收集资料 识别原因
应急措施
长期解决
评估选择
评估方案 选择方案
实施反馈
实施方案 反馈评价
沟通模式
囚犯困惑
甲
不告
告
乙
不告
2年（+1）
0年（+2）
2年（+1）
20年（-2）
告
20年（-2）
5年（-1）
0年（+2）
5年（-1）
人际沟通媒介
无声
可取报酬
期望值
工具值
努力方向
企业成果
个人收获
E
I
V
相信：可以做到 兑现诺言
值得努力
领导
影响他人(团体)实现目标的管理过程 管理 > 领导 领导是发挥影响力的工作
领导有效性
毛泽东:“领导者的责任,归结起来,主 要地是出主意,用干部两件事。”
领导有效性=目标方向× 领导效率 战略决策 影响力
影响力基本要素
讨论：本游戏给你什么启示？
《请听我说》游戏说明
方式：选2人，1人为倾听者，1人为倾诉者， 其他人为观察员
规则： 1）倾诉者有1份〈请听我说〉单,观 察员有1份 〈观察员记录表〉。 2）由倾诉者从〈请听我说〉单中选取一段话， 以自然方式向倾听者说出，并开展约十分 钟的对谈。观察员从旁加以观测，并记录 于〈观察员记录表〉。 3）先由个人单独评分，再分小组进行讨论做 出小组评分，并推派代表简述理由。
解决问题过程
发现分析
提出方案
评估选择
实施反馈
实施方案 反馈评价
评估成果
• 问题解决了吗？ • 在实施方案后，情况有何不同？ • 现状是否比以前改善？ • 哪一个策略对帮助解决问题最有效？ • 在实施解决方案的过程中，有无阻碍？ • 在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？ • 员工在解决问题当中，有多投入和支持？ • 在这过程中，我们学到什么？ • 我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？ • 可采取什么进一步行为（若有）？.
《核心管理技能》
动手去拿。 4）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你
一定要收下。 5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。 6）每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成
个人的图形,且5个相同正方形才算完成任务。
讨论： www.abc151.c这om个(2游0000戏0G配赢套的视频关培训键讲座及下带载) 来的启示。
控制、安全、亲密和成就的感觉
会加重所要治疗的问题和感受 逐渐使正常机能退化.
(200000G配套视频培训讲座下载)
OHT 8-7
应变与制变
应变：被动
制变： 主动
制变=主动选择 + 承担责任
(200000G配套视频培训讲座下载)
9.9 9
8
7
6关
5
心 员
4工
3
2
9.1 1
89
OHT3-36
生命周期论
抓组织
参与式
关
心
人
授权式
说服式 命令式
M4
M3
M2
下级成熟度
(200000G配套视频培训讲座下载)
M1
OHT3-37
弗德勒模式
对领导的 利害性
有利
中间
类型 1 2 3 4 5 6 7
相互关系 好 好 好 好 差 差 差
马氏需要论
自我实现 自尊 （成为自己能 力 社交 （认同感等） 所能达成的人） 安全 （朋友等） 生理 （一份安定
（食物等） 的工作等）
(200000G配套视频培训讲座下载)
OHT3-28
激励与保健因素
使职工非常不满意的因素 使职工非常满意的因素
• 公司的政策与行政管理 • 工作上的成就感
一定要收下。 5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。 6）每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成
个人的图形,且5个相同正方形才算完成任务。
讨论： www.abc151.c这om个(2游0000戏0G配赢套的视频关培训键讲座及下带载) 来的启示。
控制、安全、亲密和成就的感觉
会加重所要治疗的问题和感受 逐渐使正常机能退化.
(200000G配套视频培训讲座下载)
OHT 8-7
应变与制变
应变：被动
制变： 主动
制变=主动选择 + 承担责任
(200000G配套视频培训讲座下载)
9.9 9
8
7
6关
5
心 员
4工
3
2
9.1 1
89
OHT3-36
生命周期论
抓组织
参与式
关
心
人
授权式
说服式 命令式
M4
M3
M2
下级成熟度
(200000G配套视频培训讲座下载)
M1
OHT3-37
弗德勒模式
对领导的 利害性
有利
中间
类型 1 2 3 4 5 6 7
相互关系 好 好 好 好 差 差 差
马氏需要论
自我实现 自尊 （成为自己能 力 社交 （认同感等） 所能达成的人） 安全 （朋友等） 生理 （一份安定
（食物等） 的工作等）
(200000G配套视频培训讲座下载)
OHT3-28
激励与保健因素
使职工非常不满意的因素 使职工非常满意的因素
• 公司的政策与行政管理 • 工作上的成就感
主管培训系列课程
h
7
核心能力的表现
财力 人力
物力
组织机构 企业文化
无形资产
管理流程
h
工艺技术
8
投影2-1
竞争力的特征
有价值 稀缺 难模仿
h
9
人力资源竞争力
个人能力
团队能力
企业能力
h
10
投影2-2
主管
主（上帝）管的人 对一部分人来说你是老板，对另一
部分人来说你是下属。
h
11
课程目录
第一系列: 管理理念（2天） 第1单元：管理者的角色与定位 第2单元：管理环境与人际处境 第3单元：人力资源的力量 第4单元：管理的五项职责
44
OHT3-29
激励理论的比较
自我实现 尊重 社交 安全 生理 马斯洛 h
优秀精品课件文档资 料
h
1
《核心管理技能》
——主管培训系列课程
上汽通用五菱汽车有限责任公司
内部培训
h
2
OHT 0-1
结识新朋友
你的名字是什么？ 你目前担任什么职务？ 通过培训希望达到什么目的？
h
3
新经济与传统经济
新经济与传统经济最为重要的区 别，就在于对自然资源的依赖与开掘， 转变为对于知识的拥有及对创造知识 的人力资源的依靠与再创造。
6）每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成
个人的图形,且5个相同正方形才算完成任务。
讨论：这个游戏h 赢的关键及带来的启示。
42
马氏需要论
自我实现 自尊 （成为自己能 力 社交 （认同感等） 所能达成的人） 安全 （朋友等） 生理 （一份安定
（食物等） 的工作等）
h
43
主管核心技能培训系列课程
主管核心技能培训系列课程主管核心技能培训系列课程我校一直致力于为各类企事业单位提供高质量的职业技能培训课程，以帮助他们提升核心竞争力。
针对经济发展需求和企业培训需求，我们特别推出了一系列主管核心技能培训课程，旨在帮助企业提升管理水平，打造高效团队。
一、领导力培训领导力是一个好的管理者所必备的核心能力。
在这个课程中，我们将通过理论知识和实践案例，帮助学员了解和掌握领导力的基本概念、要素和核心技能。
课程内容包括领导力的内涵和要求、塑造个人领导者形象、激发员工潜力和凝聚团队的方法等。
通过这个课程的学习，学员将能够更好地发挥领导者的影响力和激励能力，提升团队绩效。
二、沟通技巧培训沟通是企业管理中至关重要的一环。
通过这个课程，我们将帮助学员了解和掌握沟通的基本要素和技巧，包括倾听技巧、表达技巧、问问题的技巧等。
课程中还将通过实际案例和模拟练习，让学员能够在实践中提高沟通效果。
通过这个课程的学习，学员将能够更好地与员工和同事进行有效的沟通，减少沟通中的误解和冲突，提高工作效率。
三、决策与问题解决培训作为一名主管，经常需要面临各种挑战和问题，需要具备良好的决策和问题解决能力。
通过这个课程，我们将帮助学员了解和掌握决策和问题解决的基本原理和方法，包括信息收集、分析、权衡利弊、决策执行等。
课程中还将通过案例分析和小组讨论，培养学员的决策思维和问题解决能力。
通过这个课程的学习，学员将能够更好地应对复杂问题和挑战，做出明智的决策。
四、团队管理培训团队管理是主管的基本职责之一。
通过这个课程，我们将帮助学员了解和掌握团队管理的基本原理和方法，包括团队建设、团队协作、团队绩效等。
课程中还将通过案例分析和团队合作练习，让学员能够在实践中提高团队管理能力。
通过这个课程的学习，学员将能够更好地组建和管理团队，提高团队的凝聚力和绩效。
五、冲突管理培训冲突是工作中不可避免的问题。
通过这个课程，我们将帮助学员了解和掌握冲突管理的基本原理和方法，包括冲突的成因和类型、冲突管理的策略和技巧等。
中层主管核心管理技能培训
打理，要给鲜花施肥、浇水，否则就会野草丛生。
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第二节 我是我认为的我
➢现在的状态是过去的努力，现在的努力决 定将来的状态
➢你想象你是什么你就是什么 ➢我是一切的根源 ➢决心决定成功 ➢没有什么不可能
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第三节 每天进步一点点
➢ 抛弃不好的习惯（不打牌、少打游戏、少上网看无聊的新闻 ）
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第二节 职业生涯阶段划分
➢按时间分
• 1、探索期 30岁之前（学徒） • 2、立业期 30-45岁之间（同事、熟练工） • 3、维持期 45-60岁之间（导师、传、帮、带
） • 4、离职 60岁（元老级）
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➢ 按职业类型分
1、 现实型 （工程师类、手艺类、国宴厨师、理发师） 2、艺术性 （画家、作家、舞蹈家） 3、调研型（科学家、工程师） 4、社会型（社会活动家） 5、企业型（企业家、大商人） 6、事务型（大总管、后勤保障）
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优秀中层的十大工作方式
全力以赴 注重细节 有责任心 支持上司 谦和诚信 力挽狂澜 有领导力 有创新力 低调踏实 坚忍不拔
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第三讲 中层干部职业生涯规划（ 职业管理）
➢ 第一节 为什么平庸？
没有目标 随波逐流 目标太大 挫伤锐气;目标太小 浪费潜能 没有紧盯目标、缺乏坚持不懈； 背离时代 方向错误
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第五讲 绩效管理和考评
第一节 绩效管理常见的误区
➢ 误区一：绩效管理是中层领导配合绩效部门的工作。 纠 正：绩效管理是中层领导的主要工作之一，是作 为对本部门员工工作考核、提高改善的一个重要载体 。
《上汽培训资料》PPT课件
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3
新经济时代对企业的影响
❖ 人才竞争激烈 ❖ 管理信息化 ❖ 营销网络化 ❖ 创新与应变为企业生存之道 ❖ 知识资本为企业生存之本.
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4
投影1-2
知识资本
➢ 人力资本 ➢ 管理资本 ➢ 知识产权资本 ➢ 顾客资本 ➢ 市场资本.
可整理ppt
5
投影1-3
核心能力
某项活动比其他所有的活动 都要做得好，因而我们可以 把这项活动叫做核心能力。
可整理ppt
24
OHT3-6
出牌困惑
甲
红
黒
乙
红
（+1）
（+1） （-2）
（+2）
黒
（+2）
（-2）
可整理ppt
（-1）
（-1）
25
OHT3-6
商家困惑
甲
乙
不降 价
不降价
降价
（12）
（12） （8）
（14）
降价
（14）
（8）
可整理ppt
（10）
（10）
26
OHT3-6
卡车运输
情景： a）黄绿都没有控制门； b）绿（黄可）整理有pp控t 制门； c）黄绿有控制门
27
OHT3-7
少女与老妇
可整理ppt
28
倒梯与顺梯
可整理ppt
29
6个与7个
可整理ppt
30
X理论与Y理论
X理论
Y理论
他们讨厌工作并且躲避它； 他们视工作如游戏一般自然；
必须强迫他们或以惩罚相威 最能激发他们的是内心的工 胁，以使他们努力完成企业 作快感，而不是压制；
主管培训系列课程》PPT课件
高级经理 部门经理
主管、班组 长
14
知识员工七项能力
如何学习技能
文字读写技能
听说交流技能
解决问题与思维创新
个人技能
团队技能
组织与领导技能 .
15
MIND MAP
16
MIND MAP
17
MIND MAP
18
MIND MAP
19
MIND MAP.
20
管理层次与能力
专业
概括
技
能力
人际 能力
能力
能
要
求
职务
21
OHT3-2
封闭系统
环
境 资源
主管 转化过程
成果
22
OHT3-3
开放系统
环
境 资源
主管 转化过程 成果
23
OHT3-4
囚犯困惑
甲
不告
告
乙
不告
2年（+1）
0年（+2）
2年（+1）
20年（-2）
告
20年（-2）
5年（-1）
0年（+2）
5年（-1）
24
OHT3-6
出牌困惑
可变性 有时 总是，从不 不可变性
主观可改变 不会
不能 客观难改变
价值、学习 教训
错误 羞耻、内疚
32
OHT3-5
管理过程（循环）
控制
规划
组织
指挥
配置
33
OHT3-11
以职能划分部门
总经理
物业部 技术部 品质部 市场部 人事部 行政部
34
OHT3-13
针对什么的培训
能力高
主管、班组 长
14
知识员工七项能力
如何学习技能
文字读写技能
听说交流技能
解决问题与思维创新
个人技能
团队技能
组织与领导技能 .
15
MIND MAP
16
MIND MAP
17
MIND MAP
18
MIND MAP
19
MIND MAP.
20
管理层次与能力
专业
概括
技
能力
人际 能力
能力
能
要
求
职务
21
OHT3-2
封闭系统
环
境 资源
主管 转化过程
成果
22
OHT3-3
开放系统
环
境 资源
主管 转化过程 成果
23
OHT3-4
囚犯困惑
甲
不告
告
乙
不告
2年（+1）
0年（+2）
2年（+1）
20年（-2）
告
20年（-2）
5年（-1）
0年（+2）
5年（-1）
24
OHT3-6
出牌困惑
可变性 有时 总是，从不 不可变性
主观可改变 不会
不能 客观难改变
价值、学习 教训
错误 羞耻、内疚
32
OHT3-5
管理过程（循环）
控制
规划
组织
指挥
配置
33
OHT3-11
以职能划分部门
总经理
物业部 技术部 品质部 市场部 人事部 行政部
34
OHT3-13
针对什么的培训
能力高
主管培训课程-核心管理
我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？ 可采取什么进一步行为（若有）？.
解决问题过程
发现分析
发现问题
提出方案
长期解决
评估选择
评估方案
选择方案
实施反馈
实施方案
反馈评价
筛选问题
分析问题
收集资料 识别原因
应急措施
沟通模式
囚犯困惑
甲 乙
不 告
2年（+1） 2年（+1）
告
0年（+2） 20年（-2）
应用逻辑思维 得出结论
为情绪和感觉 所左右
分析事物以获 得整体认识
风险态度
使用形象思维 来产生新想法
稳 健
冒 险
决 策 树
期望值 机会点 概率枝 损益值
方案枝
决策点
剪枝
出牌困惑
甲 乙
红
黒
不 告
（+1）
（-2）
告
（+2）
红 黒
（+1）
（-2）
（+2） （-1）
（-1）
解决问题过程
发现分析 提出方案 评估选择 实施反馈
沟通无效实例
上司所说的话 2）你的绩效这 一季比上一 季低，我真 的期望你再 加点油。 上司的原意 你需要再努 力一点，而 且我相信你 做得到。
部属听到的意思 如果再落后的话， 你会被解雇。
沟通无效实例
上司所说的话 3）那份报告一 写好，就拿 给我，我需 要它。 上司的原意 一个礼拜以 内，我需要 那份报告。 部属听到的意思 停止你现在忙碌 的工作，在今天 把报告写好。
基层 结构
头脑风暴法应守的规则
• 不要批评或评价; • 追求主意的数量，想法越多，好主意越多; • 鼓励参与，鼓励共同想办法; • 记下产生的所有主意，并让大家都看到。
解决问题过程
发现分析
发现问题
提出方案
长期解决
评估选择
评估方案
选择方案
实施反馈
实施方案
反馈评价
筛选问题
分析问题
收集资料 识别原因
应急措施
沟通模式
囚犯困惑
甲 乙
不 告
2年（+1） 2年（+1）
告
0年（+2） 20年（-2）
应用逻辑思维 得出结论
为情绪和感觉 所左右
分析事物以获 得整体认识
风险态度
使用形象思维 来产生新想法
稳 健
冒 险
决 策 树
期望值 机会点 概率枝 损益值
方案枝
决策点
剪枝
出牌困惑
甲 乙
红
黒
不 告
（+1）
（-2）
告
（+2）
红 黒
（+1）
（-2）
（+2） （-1）
（-1）
解决问题过程
发现分析 提出方案 评估选择 实施反馈
沟通无效实例
上司所说的话 2）你的绩效这 一季比上一 季低，我真 的期望你再 加点油。 上司的原意 你需要再努 力一点，而 且我相信你 做得到。
部属听到的意思 如果再落后的话， 你会被解雇。
沟通无效实例
上司所说的话 3）那份报告一 写好，就拿 给我，我需 要它。 上司的原意 一个礼拜以 内，我需要 那份报告。 部属听到的意思 停止你现在忙碌 的工作，在今天 把报告写好。
基层 结构
头脑风暴法应守的规则
• 不要批评或评价; • 追求主意的数量，想法越多，好主意越多; • 鼓励参与，鼓励共同想办法; • 记下产生的所有主意，并让大家都看到。
中层主管核心管理技能培训
反馈我们自己的绩效；
有利于薪酬管理；
可以清晰员工的优缺点；
建立完善的人力资源管理文件及档案；
对绩效的识别和确定；
组织发展进行决议；
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
晋升人才的有力参考；
个人和团队的工作业绩评价；
职位分析和工作目标决策；
培训需求分析。
第三节 绩效评估的目的
第四节 中层领导在绩效考评中的作用 及角色 1、督导员工做好绩效目标； 2、负责对员工进行绩效观察及跟踪； 3、负责每月一次的绩效评估及诊断； 4、对员工进行绩效面谈； 5、负责对上做有效沟通，对内其他部门搞好服务工作； 中层主管是我们绩效考核的主人翁，是主要 角色，绩效考核的整个流程是依靠中层主管完成， 绩效考核时中层管理的职责份内的工作。
第四讲 中层主管的授权技能
第五讲 绩效管理及考评
第七讲 如何打造高绩效团队
第一讲 中层主管的角色定位
第一节 中层管理的角色 1、是下级（服从、执行、受训、协助者） 2、是上级（公司代言人、计划者、指挥者、监督者、授 权者、培育者、激励者） 3、内部服务者（内部客户、支持配合者） 第二节 管理者的管理技能结构 1、自我管理（影响力） 2、工作任务管理（执行力） 3、员工和队伍管理（领导力） 4、非财务人员的财务管理（利润、绩效、竞争力） 请记住： 若没有功劳，就没有苦劳，更没有疲劳！
中层主管核心管理技能培训 二零一一年二月十日
单击此处添加副标题
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请言简意赅地阐述您的观点。
演讲人姓名
目 录
第二章 机构组织
第六讲 员工培育
第一讲 中层主管的角色定位
第二讲 中层主管的心智修炼
第三讲 中层主管的职业生涯规划
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MIND MAP
MIND MAP
MIND MAP
MIND MAP
MIND MAP.
管理层次与能力
专业
概括
技
能力
人际 能力
能力
能
要
求
职务
OHT3-2
封闭系统
环
境 资源
主管 转化过程
成果
OHT3-3
开放系统
环
境 资源
主管 转化过程 成果
OHT3-4
囚犯困惑
甲
不告
告
乙
不告
2年（+1）
0年（+2）
人力资源竞争力
个人能力
团队能力
企业能力
投影2-2
主管
主（上帝）管的人 对一部分人来说你是老板，对另一
部分人来说你是下属。
课程目录
第一系列: 管理理念（2天） 第1单元：管理者的角色与定位 第2单元：管理环境与人际处境 第3单元：人力资源的力量 第4单元：管理的五项职责
课程目录
第二系列: 管理技巧（2天） 第5单元：个人成效与时间管理 第6单元：发现与解决问题 第7单元：高效的沟通 第8单元：绩效管理
2年（+1）
20年（-2）
告
20年（-2）
5年（-1）
0年（+2）
5年（-1）
OHT3-6
出牌困惑
甲
红
黒
乙
红
（+1）
（+1） （-2）
（+2）
黒
（+2）
（-2） （-1）
（-1）
OHT3-6
商家困惑
甲
乙
不降 价
不降价
降价
（12）
（12） （8）
（14）
降价
（14）
（8） （10）
（10）Βιβλιοθήκη OHT3-6培训目的
树立正确的管理理念 明确管理人员的主要工作职责 掌握基本管理方法技巧，提高效率
管理层次与角色
经营 决策者 计划组织者
监督执行者
正副总经理、 总监、总助、
高级经理
部门经理、 场、厂长、
主任、班组 长、工段长
知识员工七项能力
如何学习技能 文字读写技能 听说交流技能 解决问题与思维创新 个人技能 团队技能 组织与领导技能 .
现在
用发展能力来掌握机会 为提升而训练 由上而下 各部主管负责 以培训团队为主
以提升个人能力为主.
行为模式
需要
行为
目标
想做
如何做
做什么、为什么
（欲望态度） （技巧工具） （知识结果）
OHT 4-1
成功的习性
蓄势 待发
蓄势 待发
互
赖
知彼知己
统合综效
人际成功
双赢思维
独
立
要事第一
个人成功
主动积极
确立目标
有力的承诺 将会
试试 不成功的籍口
可变性 有时 总是，从不 不可变性
主观可改变 不会
不能 客观难改变
价值、学习 教训
错误 羞耻、内疚
OHT3-5
管理过程（循环）
控制
规划
组织
指挥
配置
OHT3-11
以职能划分部门
总经理
生产部 技术部 质量部 销售部 人事部 行政部
OHT3-13
以产品划分部门
产品A 制造部
总经理
产品B 技术部
产品C 销售部
OHT3-14
以对象、区域划分部门
销售部
零售部
批发部
团购部
直销部
东部 中部 西部
OHT3-15
针对什么的培训
能力高
与能力无关
的问题
无
有
问
问
题
题
与能力有关
的问题
能力低
对培训功能的新认识
过去
用训练来补漏洞 为失误而训练 由下而上 人力部负责 以培训个人为主
以强化工作能力为主
个人的图形,且5个相同正方形才算完成任务。
讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。
马氏需要论
自我实现 自尊 （成为自己能 力 社交 （认同感等） 所能达成的人） 安全 （朋友等） 生理 （一份安定
（食物等） 的工作等）
OHT3-28
激励与保健因素
使职工非常不满意的因素 • 公司的政策与行政管理 • 技术监督系统 • 与上级之间的人事关系 • 与同级之间的人事关系 • 与下级之间的人事关系 • 工作环境或条件 • 薪金 • 个人的生活 • 职务、地位 • 工作的安全感
核心管理技能主管培 训系列课程
结识新朋友
你的名字是什么？ 你目前担任什么职务？ 通过培训希望达到什么目的？
新经济与传统经济
新经济与传统经济最为重要的区 别，就在于对自然资源的依赖与开掘， 转变为对于知识的拥有及对创造知识 的人力资源的依靠与再创造。
新经济时代对企业的影响
❖ 人才竞争激烈 ❖ 管理信息化 ❖ 营销网络化 ❖ 创新与应变为企业生存之道 ❖ 知识资本为企业生存之本.
指明方向
会有成果
可取报酬
期望值
工具值
努力方向
企业成果
个人收获
E
I
V
相信：可以做到 兑现诺言
值得努力
OHT3-31
领导
影响他人(团体)实现目标的管理过程 管理 > 领导 领导是发挥影响力的工作
OHT 4-1
领导有效性
卡车运输
情景： a）黄绿都没有控制门；
b）绿（黄）有控制门；
c）黄绿有控制门
OHT3-7
少女与老妇
倒梯与顺梯
6个与7个
X理论与Y理论
X理论
Y理论
他们讨厌工作并且躲避它； 他们视工作如游戏一般自然；
必须强迫他们或以惩罚相威 最能激发他们的是内心的工 胁，以使他们努力完成企业 作快感，而不是压制； 的目标；
投影1-2
知识资本
➢ 人力资本 ➢ 管理资本 ➢ 知识产权资本 ➢ 顾客资本 ➢ 市场资本.
投影1-3
核心能力
某项活动比其他所有的活动 都要做得好，因而我们可以 把这项活动叫做核心能力。
核心能力的表现
财力 人力
管理流程
物力
组织机构 企业文化
无形资产
工艺技术
投影2-1
竞争力的特征
有价值 稀缺 难模仿
依
赖
蓄势 待发
蓄势 待发 OHT 4-1
《拼图 》游戏说明
方式：6人一组，其中观察员1人 规则：
1）每人收到一个信封； 2）游戏过程中禁止讲话； 3）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以
动手去拿。 4）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你
一定要收下。 5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。 6）每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成
使职工非常满意的因素 • 工作上的成就感 • 工作中得到认可和赞赏 • 工作本身的挑战和兴趣 • 工作职务上的责任感 • 工作的发展前途 • 个人成长、晋升的机会
OHT3-29
激励理论的比较
自我实现 尊重 社交 安全 生理 马斯洛
激励因素 保健因素 赫茨伯格
Y理论
X理论 麦格雷戈
OHT3-30
激励的过程模型
他们消极被动，拨一拨才动 通过对个人主动精神和积极
一动，缺乏责任感。
行动奖励，能使他们认同企
业的目标；他们接受并且争
取挑重担；他们对解决企业
的某种问题富有创见。
OHT 4-1
词汇的选择
含义 词汇 词汇
含义
合作、团队工作 开放、商讨
包括、留有余地
我们 可能 和
你（他）们 责怪、对立、分割、排斥 应该 控制、命令 但是 对前内容的取消、折扣