案例中兴通讯的共享服务
集团财务共享服务模式的效益分析以中兴通讯为例
集团财务共享服务模式的效益分析以中兴通讯为例一、本文概述随着全球经济的持续发展和企业规模的日益扩大，财务共享服务模式作为一种创新的财务管理方式，逐渐受到各大企业的重视。
该模式通过集中化、标准化的流程处理，提高了财务工作的效率，降低了成本，并增强了企业的内部控制。
本文将以中兴通讯为例，深入剖析集团财务共享服务模式的效益。
中兴通讯作为全球知名的通信设备供应商和服务提供商，其财务共享服务模式的实践具有一定的代表性和借鉴意义。
本文将首先介绍财务共享服务模式的基本概念和特点，然后详细阐述中兴通讯在财务共享服务模式下的实践情况，包括其组织架构、流程设计、技术应用等方面。
接着，本文将通过对比分析，揭示财务共享服务模式对中兴通讯带来的具体效益，如成本节约、效率提升、风险控制等。
本文将总结中兴通讯的经验教训，探讨财务共享服务模式在企业实践中的优化策略和发展趋势，以期为其他企业提供有益的参考和启示。
二、理论背景与文献综述随着全球经济的持续发展和信息技术的不断创新，企业财务管理的模式也在发生深刻的变化。
财务共享服务模式，作为一种新兴的财务管理模式，近年来受到了广泛关注。
该模式通过集中化、标准化的处理方式，实现了企业财务流程的再造和优化，从而提高了财务处理的效率，降低了运营成本，并为企业带来了更多的经济效益。
在理论背景方面，财务共享服务模式起源于20世纪80年代的跨国公司，随着信息技术的不断发展，该模式逐渐成熟并在全球范围内得到广泛应用。
财务共享服务模式的理论基础主要包括规模经济理论、流程再造理论和信息技术理论等。
规模经济理论认为，通过集中处理财务业务，可以实现规模效应，从而降低单位成本。
流程再造理论则强调对企业财务流程进行彻底的重新设计，以提高流程效率和质量。
信息技术理论则认为，信息技术是实现财务共享服务模式的重要手段，通过信息化手段可以实现对财务数据的快速处理和分析。
在文献综述方面，国内外学者对财务共享服务模式进行了大量的研究。
中兴通讯基于共享服务的全球财务管理
中兴通讯基于共享服务的全球财务管理（2017-06）企业管理杂志发布时间：17-09-28中兴通讯搭建了一个完整、四位一体的团队架构，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享以及财务核心能力的专家团队，这一组织架构稳定地支撑了国际化发展之路。
文/朱丽娜关键词：中兴通讯全球财务管理体系共享服务中兴通讯股份有限公司（简称中兴通讯）是中国第一批实施走出去”战略的通信设备制造企业，是通信制造业走出去”的标杆企业。
基于国际化战略的需要，中兴通讯搭建支持全球化经营的财务管理体系，以全球财务共享为基础，实现了财务基础业务的统一处理。
并进一步建设战略财务团队、业务财务团队和专家团队，最终实现财务对于公司战略决策和业务价值链的支持作用。
一、搭建全球化财务管理体系，明确职责分工中兴通讯完成对全球财务管理职能的分析，搭建了完整的财务管理体系，并予以结构化和层次化，最终形成四个专业的财务团队：战略财务、业务财务、财务共享和专家团队。
中兴通讯全球财务管理体系的职能分布，纵向分为“ 6+1个模块，横向分为执行层、控制层和指导层三个层次（见图1）。
纵向来看，财务职能分为“6+1个模块，“6是指财务核算（含财务运作和财务报告）、资金管理、税务管理、经营绩效管理、预算与经营预测、成本管理。
其中，财务核算、资金管理、税务管理共同构成企业的财务会计职能；经营绩效管理、预算管理和成本管理共同构成企业的管理会计职能。
“ 1是指研究全球重点问题的专家团队一一财经管理研究院。
从横向来看，财务职能分为指导层、控制层和执行层。
每一个具体职能，都可划分为这三个层次。
为了实现对全球财务管理体系中职能的全面覆盖，中兴通讯搭建了一个完整的、四位一体的团队架构，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享以及财务核心能力的专家团队，这一组织架构稳定地支撑中兴通讯的国际化发展之路。
基于财务共享模式下企业内部控制研究以中兴通讯为例
3、人员培训与素质提升：中兴通讯重视财务人员的培训和素质提升，通过 定期培训、专业认证等方式，提高员工的业务能力和综合素质，为财务共享模式 的顺利实施提供了人才保障。
4、风险管理：中兴通讯建立了完善的风险管理体系，通过对内外部环境进 行分析，识别潜在风险，制定应对措施，确保企业财务安全。
三、财务共享模式下企业内部控 制面临的问题及挑战
1、流程管理不完善：在财务共享模式下，流程管理尤为重要。然而，部分 企业在实施过程中，可能存在流程设计不合理、执行不到位等问题，导致内部控 制效果不佳。
2、技术风险：信息技术应用在提高工作效率的同时，也带来了技术风险。 如信息安全问题、系统稳定性等，一旦出现故障，将对企业的正常运营产生严重 影响。
（2）建议
为了推动中兴通讯财务共享模式的持续发展，本次演示提出以下建议：一是 加强业务流程的持续优化和信息系统的整合升级；二是注重人员管理和培训，提 高员工的综合素质和业务能力；三是市场变化和政策法规，及时调整和完善财务 共享模式。
三、结论
本次演示对中兴通讯财务共享模式进行了深入研究，发现其财务共享模式的 实施为企业带来了显著的效益提升和运营优化。但同时也面临一些挑战和问题， 需要不断进行完善和创新。因此，建议相关企业在借鉴中兴通讯财务共享模式经 验的还应结合自身实际情况进行不断的探索和实践，以实现企业财务管理水平的 不断提升和核心竞争力的持续增强。
1、优化内部控制环境。通过扁平化的组织结构设计和明确的员工岗位职责 分配，增强企业整体的风险意识。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2、建立健全风险评估机制。建立完善的风险识别、评估和应对机制，提高 企业对风险的应对能力。
3、严格控制活动。加强对关键业务流程的监控和审批，确保各项业务的合 规性和有效性。
财务共享背景下的管理模式研究——以中兴通讯为例
125财务共享背景下的管理模式研究———以中兴通讯为例王贵玉作者简介：王贵玉（1996—），女，汉，河南南阳人，本科，兰州财经大学，研究方向：注册会计师。
（兰州财经大学甘肃兰州474450）摘要：随着经济的发展，企业为转变传统人工化的工作模式，引入财务共享模式来提升自身内部的协作效率，加强企业内部的信息化程度，使企业能够快速，高效，稳步运转。
本文以中兴通讯财务共享产生为背景，对企业财务共享管理模式进行研究，从组织架构、信息系统、绩效评价体系等方面对财务共享中心的构造进行分析，并提出优化建议，以期提升中兴通讯的企业竞争力。
关键词：财务共享；管理模式；中兴通讯一、构建财务共享模式的动因1．公司包含的子公司的销售部门相对离散，并且相关联的一些专业财务人员也很分散，很难同时调动，加大了公司相关成本的使用。
财务框架的组成包括法人实体和内部模拟核算实体，每个法人实体都要求有对应的财务人员，但是多个层级的核算制度使得需求人员快速提升，也会有较低的利用率。
所以，冗杂复杂的组织结构，使财务工作人员的需求数只增不减，服务效率却很难有所改善，以至于业务流程多余，重复，浪费了时间，消耗了资金。
综上，效率低下和巨大的损耗成为企业高效发展的绊脚石。
2．传统财务在核算部门价值最大化的同时忽视了公司未来的整体发展。
中兴集团的子公司或驻外机构都有相对应的财务核算体系和信息系统，这种结构对于局部结构来说是比较简单方便的。
但是，环境的松散，信息系统的分离，还有财务制度的多层次，让集团高层没有办法进行快速有效的管理，致使信息之间都互相“不联系”。
造成公司迅速成长过程中结算时效长、财务信息的不可靠以及及时性没有办法规整等缺陷，很大程度上拉低了财务信息的质量。
财务部门组织机构的涣散影响制约了其业务的支持水平，抑制了公司成长能力，使得财务指导作用无法有效发挥，业务完成的质量较低。
这种制约主要来自于基础性业务，财务部门将很多的工作放在了财务数据的整理和基础性业务的处理上，难以对业务进行深入的支持，更无法做到用战略推动公司发的展。
中兴通讯基于共享服务的全球财务管理
中兴通讯基于共享服务的全球财务管理中兴通讯是一家全球领先的通信设备供应商，公司业务遍布全球多个国家和地区。
作为一家全球化企业，中兴通讯需要进行全球财务管理，并将其财务流程进行整合和标准化，以实现更高效的运营和资本管理。
为此，中兴通讯基于共享服务的全球财务管理成为了公司的首要任务。
共享服务，即将公司内部的资源和服务进行整合，以提供统一的服务平台，包括人力资源、财务、运营等方面。
在中兴通讯的全球财务管理中，共享服务起到了至关重要的作用。
通过共享服务，中兴通讯将全球各地的财务团队整合为一个统一的团队，实现财务信息的集中管理和共享，提高了财务管理的效率和准确性。
首先，中兴通讯基于共享服务的全球财务管理实现了财务信息的集中管理。
中兴通讯的财务团队分布在全球的多个国家和地区，每个团队都负责财务处理、报告和分析。
在过去，这些团队之间的信息传递和沟通可能存在延迟和不准确的问题。
而通过共享服务，中兴通讯将财务信息集中存储在一个统一的数据库中，各个团队可以共享和访问这些信息，实现了财务数据的及时和准确传递。
其次，共享服务还使得中兴通讯的财务流程得到了标准化。
由于中兴通讯业务遍布全球，不同的地区可能存在不同的财务处理方式和流程。
这样可能导致财务处理的不一致性和难以进行对比的情况。
通过共享服务，中兴通讯将全球各地的财务流程进行了整合和标准化，确保了财务处理的一致性和可比性。
这使得中兴通讯能够更好地进行财务数据的分析和决策支持，为公司的战略决策提供可靠的财务依据。
此外，基于共享服务的全球财务管理还使得中兴通讯能够更好地进行资本管理。
作为一家全球化企业，中兴通讯需要进行跨国资本的流动和管理。
共享服务将全球各地的财务数据和资本信息集中管理，为中兴通讯的资本管理提供了更为便捷和准确的数据支持。
中兴通讯可以更好地了解和掌握全球范围内的资本状况，有效进行跨国资金调配，提高资本效率和降低资金成本。
综上所述，中兴通讯基于共享服务的全球财务管理是提高财务管理效率和准确性的有效方法。
大数据时代下财务共享服务中心发展研究——以中兴通讯为例
大数据时代下财务共享服务中心发展研究——以中兴通讯为例摘要：大数据时代下，财务共享服务中心的规划，既要满足集团管控、降低成本等短期目标，又要运用大数据思维及处理技术，为集团企业发展战略提供实时共享的、相关的决策支持信息。
本文以中兴通讯为例详细分析了财务共享服务中心建设的组织结构、内部流程和信息系统。
关键词：财务共享服务中心；中兴通讯；组织结构；内部流程；信息系统一、引言财务共享服务是一种以信息技术为依托的新的财务管理模式，它将企业易于实现标准化和流程化的、大量重复的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元，即通过在财务共享服务中心进行流程再造、标准化和集中处理来提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控，最终提升集团整体的财务管理水平。
作为中国率先实行财务共享的企业，中兴在财务共享的道路上拥有丰富的经验。
早在2005年，中兴通讯就已经正式启动了财务共享服务中心，从而开始了财务共享的探索之旅。
2011年，历时六年的沉淀和磨砺，在大数据时代云计算的背景下，中兴通讯完成了华丽的转身，实现了财务共享的升级，成功将财务共享送入云端。
到2013年，中兴通讯成为第一家以中国本土为总部的全球共享服务中心。
现在，中兴通讯搭建的以共享服务为基础的全球财务管理平台已经完全覆盖了亚太、欧洲、非洲、北美等地，有50多家海外子公司的核算业务、80多家海外分支机构的业务全部实现了共享。
以财务共享为基础的一个全球化财务管理模式，成为中兴通讯国际化发展的一个重要支撑力量。
二、财务共享服务中心组织结构中兴通讯的财务共享服务中心采用的是明确的集团管控类型，它直接受集团总经理的管辖，首席财务官负责财务共享服务中心整体的经营，对财务共享服务中心运作情况与工作效率负责。
也就是定位于“总部基本上拥有所有的财务管理权限，进行集中式的财务管理，建立统一的财务管理体系，将日常支出权力下放到各个分支机构。
”而财务共享内部的组织划分方法主要有三种：按职能划分、按区域划分以及混合模式，中兴通讯采取的是按职能分工，财务共享服务中心下分设保报账、核算、结算、维护中心。
中兴通讯财务共享服务模式应用研究
中兴通讯财务共享服务模式应用研究作者：吕婷婷来源：《现代商贸工业》2020年第32期摘要：为了我国企业自身竞争力，提升组织架构，企业集团必须改变现有管理模式，来应对新格局、新要求。
财务共享服务系统在企业开辟新局面的过程中被引进中国经济市场，并逐渐在中国被接受和普及。
本文以中兴通讯的财务共享服务系统为例，分析建立财务共享服务系统应注意的问题以及为企业集团带来的好处，并就中国企业在财务共享服务系统的应用方面提出建议。
关键词：财务共享服务;中兴通讯;财务转型中图分类号：F23 文献标识码：Adoi：10.19311/ki.16723198.2020.32.0381 绪论为了增加对子公司的有效监管，提高财务会计质量，大多数公司已经准备或已经进行了管理变革。
而且作为能够提供高效率的金融运作模式，财务共享服务模式被多数规模较大的企業集团所接受并大力推崇。
如今，财务共享服务中心模式在国外有些地方的应用已经相对来说比较老练。
客观来讲，财务共享服务中心的建设和应用在我国还处在萌芽阶段，少数企业通过多年摸索能够成功运用该模式，实现企业的管理变革，但多数的企业仍处在可望而不可及的状态。
中兴、蒙牛、中国平安等集团单位作为先进技术的探索者，已经先后建立起财务共享服务中心，并且结合企业自身行业特点选取合理的模式，为企业节省了成本支出且提高了效率。
因此这些企业在服务中心的设立与应用方面，有着其他企业值得借鉴与学习的地方，本文通过分析中兴通讯这个案例，总结建设过程的先进经验，并对我国企业在财务共享服务应用方面上进行了展望。
2 中兴通讯基于财务共享服务的企业价值再造路径2.1 财务流程精简中兴通讯的财务共享服务中心采用了“三大核心、多个层级”的业务流程系统，通过对财务流程进行重组，整合成本支出高且重复繁杂的步骤，进行流程精简，从而提高财务核算效率，创造更多的价值。
三大核心流程分别是：采购至支付流程、账务至报表流程、订单至收款流程，中兴通讯通过这三大流程以期达到提高效率，降低成本的目的。
中兴通讯财务共享服务案例
中兴通讯财务共享服务案例中兴通讯是中国领先的通信技术解决方案提供商之一，也是全球五大电信设备供应商之一、随着全球通信市场的竞争日趋激烈，中兴通讯需要通过提高财务效率来提高竞争力。
为了实现这一目标，中兴通讯引入了财务共享服务，并取得了显著的成效。
首先，中兴通讯通过财务共享服务实现了财务流程的标准化和优化。
财务共享服务将不同部门的财务流程整合在一起，通过统一的财务平台进行管理。
这使得中兴通讯能够更好地协调不同部门之间的财务活动，减少冗余步骤和重复劳动，提高工作效率。
此外，财务共享服务还提供了更好的内部控制和风险管理机制，确保了财务决策的准确性和可靠性。
其次，中兴通讯通过财务共享服务实现了财务信息的实时共享和管理。
财务共享服务将中兴通讯各个分支机构和部门的财务信息集中在一个平台上进行管理，并实现了实时数据更新和共享。
这使得中兴通讯能够及时获取全公司的财务信息，作出准确的财务决策。
同时，财务共享服务还提供了强大的数据分析和报表功能，帮助中兴通讯更好地监控和分析财务状况，及时发现问题，采取相应的措施。
再次，中兴通讯通过财务共享服务实现了成本的降低和效益的提升。
财务共享服务将中兴通讯不同部门之间的财务资源进行整合和优化利用，减少了不必要的重复投入和浪费。
此外，财务共享服务还使得中兴通讯能够更好地协调供应商和客户之间的财务活动，实现整个供应链上的成本控制和效益最大化。
最后，中兴通讯通过财务共享服务实现了组织的协同和合作。
财务共享服务提供了一个共享平台，使得中兴通讯各个部门之间能够更好地协同工作，加强沟通和合作。
这有助于提高工作效率和质量，减少内部冲突和摩擦，提高组织的整体绩效。
综上所述，中兴通讯通过引入财务共享服务实现了财务流程的标准化和优化，财务信息的实时共享和管理，成本的降低和效益的提升，以及组织的协同和合作。
这些成果有效地提高了中兴通讯的财务效率和竞争力，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。
财务共享后“共享”财务功能实现的研究--以中兴通讯为例
财务共享后“共享”财务功能实现的研究--以中兴通讯为例随着经济全球化和数字化时代的到来，企业之间的合作越来越频繁，财务共享成为了一种新的合作方式。
在财务共享模式下，企业可以通过共享财务资源，实现财务业务的高效共享和资金流动的优化，从而降低成本、提高效率和加强风险控制。
在这样的背景下，中兴通讯作为一家综合性通信设备和解决方案供应商，也开始尝试财务共享的实践。
具体来说，中兴通讯在实现财务共享方面主要采用了以下几种方式：1.建立共享平台中兴通讯建立了财务共享平台，将一些与财务相关的业务中心统一进入该平台进行处理和管理，包括开票、付款、预算和账务管理等财务活动。
2.整合财务流程中兴通讯对财务流程进行了整合和优化，将各个业务中心的财务流程进行了梳理和整合，避免了重复的工作和冗余的流程，达到了财务业务流程的优化和高效。
3.制定共享标准中兴通讯制定了一套共享标准，统一了所有业务中心的财务管理体系，包括账目准确性、付款期限、合规性等，确保财务共享的安全性、准确性和规范化运作。
4.加强风险控制中兴通讯通过加强财务共享的风险控制，确保了财务共享的安全性和可靠性。
在财务共享方面，中兴通讯实施了多层次的风险控制机制，包括对共享伙伴的信誉度评估、对资金流动的跟踪和管理、对财务流程的全程监控等。
总体来说，中兴通讯在财务共享方面取得了很大的进展，通过共享平台、整合财务流程、制定共享标准和加强风险控制等措施，有效地实现了财务资源的高效共享和资金流动的优化，降低了财务成本、提高了财务效率和加强了财务风险控制。
这为中兴通讯在市场竞争中取得优势和提升企业品牌价值提供了重要支持和帮助。
案例中兴通讯的共享服务
案例：中兴通讯财务共享服务中心(Caterse Study:ZTE Financial Shared Services Center)中兴通讯2005年引入财务共享服务管理模式，提高了企业的财务管理水平，为公司的快速发展及国际化战略实施提供了有力的支撑。
缘起最初，中兴通讯是出于怎样的考虑而决定实施共享服务的呢？其原动力主要是以下两个方面：一是落实成本领先战略。
成本领先战略是中兴通讯的主要战略之一，也正是对这一战略的贯彻，使中兴通讯在这场国际范围的金融危机中依旧保持着旺盛的成长性。
中兴通讯历经20多年发展，公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，无论总部还是各分子公司的财务人员数量都在急剧增长；但与人员增加相对应的却不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下，财务运营成本不断增加。
二是国际化的需要。
随着公司国际市场的不断拓展及国际业务的持续增长，对于财务支持提出了新的课题。
哪种财务管理模式更有利于国际化业务拓展？一方面是从内部科学管理的需要出发，另一方面是为适应国际业务拓展的要求，双向驱动下，中兴通讯执行副总裁兼财务总监韦在胜前瞻性地着手筹划实施财务共享服务管理，并于2005年正式拉开建设中兴通讯共享服务中心（以下简称SSC）的序幕。
蓄势如果说中兴通讯是2005年开始正式建立SSC的，那么为实施共享服务所做的准备实际从1999就开始了。
中兴通讯的第一代网络报销系统于1999年开始建设，标志着中兴通讯财务信息化建设的开始，也是为共享服务管理所做的最早的信息化系统工具的准备。
其后中兴通讯又开发了第二代、第三代网络报销系统。
网络报销系统是使用者最多的系统，为员工提供无地域和时间限制的高效快速的费用支付服务，减少重复性手工操作，提高工作效率和会计核算质量。
而目前正在使用的第三代网络报销系统，更应该说是财务的数据和信息平台，不仅能实现网络报销、预算和资金管理，还具有票据实物流和影像管理、对账管理、合并报表等功能。
中兴通讯股份有限公司财务共享实践及其启示
qiyekejiyufazhan0引言财务共享作为一种新型的财务管理模式，是规模经济效应和流程再造理论在财务领域的应用，最早诞生于国外的大型集团企业。
近年来，大数据、人工智能、移动互联网、云计算等信息技术的飞速发展，为财务共享提供了技术支持，将多年来无法落地的设想通过信息技术的推动变成现实。
财务共享的出现和完善，为企业提供了财务转型的新思路。
中兴通讯股份有限公司（简称中兴通讯）是国内第一家成功完成财务转型的企业，为其他企业提供了学习和效仿的案例。
从财务共享模式的初具雏形，到国内第一个全球化财务共享中心，再到中兴新云的财务咨询和管理服务全面铺开，中兴通讯的财务共享实践有许多内容值得研究和学习。
1中兴通讯财务共享基本情况1.1中兴通讯简介中兴通讯成立于1985年，分别于1997年和2004年在深圳和中国香港两地上市，是全球领先的综合通信信息解决方案提供商和大型通信设备公司，在美国、瑞典、中国等地设立全球研发机构，在国外有20个研究所，为全球160多个国家和地区的电信运营商和政企客户提供创新技术与产品解决方案。
2018年成立的深圳市中兴新云服务有限公司，经营财务顾问、财务管理方案策划等项目，其客户覆盖房地产、电信业到教育、医疗、零售等行业，助力工信部和“中石油”“深圳地铁”“中信银行”等进行财务共享服务中心的建设。
1.2中兴通讯实施财务共享的历程中兴通讯曾是分散式的财务管理模式，即在集团下面的大区、全球各地的分子公司设立财务部门，独立核算，并定期将报表层层上报汇总合并。
企业的迅速发展为中兴通讯带来了“大企业病”，企业不可避免地遇到了财务核算和管理模式的困局：组织效率低、成本高；单个实体构成信息孤岛，会计信息质量无法保证、沟通成本居高不下；繁重的财务工作使各个财务个体更关注核算职能，忽视管理职能，无法发挥财务的业务和战略支持作用。
1999年，中兴通讯开始尝试建立财务共享服务中心。
历经近20年的发展，中兴通讯建立了中国本土第一个全球化的财务共享服务中心，第一个提出“微服务+数据中台+接口平台”的财务信息系统架构理念，并于2018年1月在深圳成立了深圳市中兴新云服务有限公司，助力工信部和“中石油”“深圳地铁”“中信银行”等进行财务共享服务中心的建设。
关于企业应用财务共享的探讨以中兴通讯为例
关于企业应用财务共享的探讨以中兴通讯为例中兴通讯是中国著名的通信设备制造商和服务供应商，拥有广泛的国内外客户群体。
在企业发展过程中，财务共享是一种重要的工具和策略。
本文将以中兴通讯为例，探讨企业应用财务共享的重要性、优势和实施方法。
一、财务共享的重要性财务共享在企业管理中起着至关重要的作用。
首先，财务共享可以提升企业的决策效率。
通过共享财务数据，企业各部门可以更好地了解公司的财务状况和业绩，从而做出更明智的决策。
其次，财务共享可以提高公司的财务透明度。
各部门之间共享财务数据，可以减少信息不对称，增加员工对公司财务状况的了解，提高公司的整体透明度。
最后，财务共享还可以促进企业不同单位之间的合作和沟通。
通过共享财务数据，各部门可以更好地协调工作，提高协作效率，实现整体利益最大化。
二、中兴通讯的财务共享实践中兴通讯作为一家具有国际竞争力的企业，早在企业发展初期就开始注重财务共享。
中兴通讯通过建立一个集中的财务数据平台，实现了全员财务共享。
首先，中兴通讯建立了一个统一的财务数据系统。
该系统整合了公司各个部门的财务数据，实现了数据的共享和统一管理。
其次，中兴通讯通过培训和教育，提高了员工对财务数据的理解和应用能力。
通过培训，员工可以更好地理解财务数据，提高对公司整体财务状况的把握。
最后，中兴通讯注重财务数据的及时传递和沟通。
公司定期组织财务报告会议，向员工公开财务数据，讨论和解释公司的财务状况和业绩。
三、财务共享的优势财务共享给企业带来了许多优势。
首先，财务共享可以减少冗余和重复的工作。
由于财务数据得到共享，各部门的财务报表可以直接从财务数据系统中获取，不再需要重复的数据录入和处理，提高了工作效率。
其次，财务共享可以降低成本。
共享财务数据可以减少人力和物力资源的投入，降低公司的财务成本。
最后，财务共享可以提高数据的准确性和可靠性。
财务共享确保了数据的一致性，减少了因数据错误而导致的问题和误解。
四、财务共享的实施方法实施财务共享需要注意以下几点。
中兴通讯基于共享服务的全球财务管理
中兴通讯基于共享服务的全球财务管理（2017-06）企业管理杂志发布时间：17-09-28中兴通讯搭建了一个完整、四位一体的团队架构，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享以及财务核心能力的专家团队，这一组织架构稳定地支撑了国际化发展之路。
文/朱丽娜关键词：中兴通讯全球财务管理体系共享服务中兴通讯股份有限公司（简称中兴通讯）是中国第一批实施“走出去”战略的通信设备制造企业，是通信制造业“走出去”的标杆企业。
基于国际化战略的需要，中兴通讯搭建支持全球化经营的财务管理体系，以全球财务共享为基础，实现了财务基础业务的统一处理。
并进一步建设战略财务团队、业务财务团队和专家团队，最终实现财务对于公司战略决策和业务价值链的支持作用。
一、搭建全球化财务管理体系，明确职责分工中兴通讯完成对全球财务管理职能的分析，搭建了完整的财务管理体系，并予以结构化和层次化，最终形成四个专业的财务团队：战略财务、业务财务、财务共享和专家团队。
中兴通讯全球财务管理体系的职能分布，纵向分为“6+1”个模块，横向分为执行层、控制层和指导层三个层次(见图 1)。
纵向来看，财务职能分为“6+1”个模块，“6”是指财务核算（含财务运作和财务报告）、资金管理、税务管理、经营绩效管理、预算与经营预测、成本管理。
其中，财务核算、资金管理、税务管理共同构成企业的财务会计职能；经营绩效管理、预算管理和成本管理共同构成企业的管理会计职能。
“1”是指研究全球重点问题的专家团队——财经管理研究院。
从横向来看，财务职能分为指导层、控制层和执行层。
每一个具体职能，都可划分为这三个层次。
为了实现对全球财务管理体系中职能的全面覆盖，中兴通讯搭建了一个完整的、四位一体的团队架构，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享以及财务核心能力的专家团队，这一组织架构稳定地支撑中兴通讯的国际化发展之路。
财务共享服务的经验借鉴——以中兴通讯为例
财务共享服务的经验借鉴★——以中兴通讯为例许正辉(新疆财经大学)【摘要】文章以中兴通讯为例，研究其实施财务共享的历程：从财务共享中心到财务云，再到财务共享服务岛牌中兴新云.为其他集团企业实施财务共享提供经验借鉴、项目咨询和整体解决方案，从而加速中国企业实施财务共享的进程，助力中国企业在激憨市场竞争中立于不败之地.【关键词】财务共享；中兴通讯；中兴新云【中图分类号】F275—、引言基于企业生命周期理论，发展到一定阶段的企业开始进入成长期釆用多元化或是跨国并购等战略，使得企业面临的内外部环境更为复杂，遇到的机遇和挑战也随之增加。
正是在这种纷繁复杂的环境中不少企业滋生了许多问题，如决策缓慢、管理松散、管理难度上升，以及经营风险增加等，严重威胁企业生存。
美国日本等发达国家的企业率先进行“管理革命”，而中国大多数企业处于成长期，如何更好地在抓住海外发展机遇的同时处理好所遇到的挑战，这是许多中国企业所要面临且亟待解决的问题。
另一方面，随着科学技术的发展涌现出一批跨国经营的集团企业，集团企业所包含的分子公司众多，面临着分子公司资金、人员等管理方面的问题。
通过一些跨国企业的实践，证明组织结构重新设定、业务流程再造和财务管理模式变革能够有效缓解大型集团企业的“大企业病”，提升工作效率，使企业发展进程加速，更好地适应外部环境变化。
早在20世纪80年代，美国的一些公司最早釆用财务共享服务中心的管理模式，在该模式下资金、人员管理效率提高，企业经营决策更加合理适宜。
根据调研报告结果显示，财务共享中心建立后，财务投资项目的效率提高，财务人员有所精简，企业的成本降低。
中国企业在21世纪初开始借鉴尝试采用财务共享中心，2006年中兴通讯建立了中国第一家财务共享中心，随后一些国有企业如中国石油、国家电网、中国电信等开始财务共享的尝试。
由于中国正处于经济转型的过渡时期，特殊的经济体制以及还处于发展中的资本市场能否适应创新型的财务管理模式，财务共享中心建立后的效果是否能达到预期也存在着不确定性。
中兴通讯基于共享服务的全球财务管理
中兴通讯基于共享服务的全球财务管理中兴通讯是全球领先的通信设备和解决方案供应商，其业务遍布全球各个国家和地区。
作为一家全球化企业，中兴通讯需要全球财务管理系统，以确保财务数据的准确性、及时性和一致性。
共享服务是一种有效的财务管理方法，它通过集中管理和处理财务数据，提高财务业务的效率和质量。
基于共享服务的全球财务管理系统能够实现数据共享、业务流程标准化和资源优化，以提升中兴通讯的全球财务管理能力。
首先，基于共享服务的全球财务管理系统可以实现数据的集中管理和共享。
中兴通讯在全球范围内拥有多个分支机构和办事处，每个分支机构都有自己的财务系统和数据存储。
这样一来，财务数据很容易出现不一致、重复、遗漏等问题。
通过建立一个全球财务管理平台，可以将各个分支机构的数据集中存储和管理，保证数据的一致性和准确性。
同时，全球财务管理系统还可以提供实时数据更新和共享，确保各个分支机构都能够获取最新的财务数据，以支持决策和业务运营。
其次，基于共享服务的全球财务管理系统可以实现财务业务流程的标准化。
中兴通讯在全球各个分支机构中存在着各自独立的财务流程和操作规范，这样容易导致流程冗余、效率低下和差错增加。
通过建立一个全球性的财务管理平台，可以统一各个分支机构的财务流程和操作规范，实现标准化的财务管理。
标准化的财务流程可以提高工作效率，减少财务操作中的错误和差错，提升财务管理的质量和效果。
最后，基于共享服务的全球财务管理系统可以实现资源的优化利用。
中兴通讯在全球各地拥有众多的财务专业人员和财务部门，但是各个分支机构之间存在信息孤岛和资源浪费的问题。
通过建立一个全球财务管理平台，可以实现财务资源的共享和优化利用。
共享服务可以将财务专业人员从繁琐的日常操作中解放出来，让他们更多地投入到财务分析、决策支持和战略规划等高附加值工作中。
同时，共享服务还可以实现财务系统的集中采购和维护，降低采购成本和系统运行成本。
综上所述，基于共享服务的全球财务管理系统能够提升中兴通讯的全球财务管理能力。
财务共享模式下中兴通讯业财融合案例研究
四、启示与展望
中兴通讯在财务共享模式下的业财融合案例，给我们带来了很多启示。首先， 财务共享模式的优势在于可以提高财务处理效率，降低成本，适用于大型企业和 全球化企业。其次，实施财务共享模式需要全面考虑各种因素，包括管理模式、 员工培训、系统建设等。最后，未来的发展方向可能是通过人工智能、大数据等 技术进一步提高数据处理效率和准确性，加强业财数据的分析和应用等。
3、系统建设
为了支持财务共享模式的实施，中兴通讯加强了信息化系统的建设。公司引 入了先进的财务信息系统，例如SAP、Oracle等，实现了财务数据的实时传输和 处理。此外，还加强了与其他业务系统的集成，实现了业财数据的共享和交互。
4、关键问题及解决方案
在实施财务共享模式的过程中，中兴通讯遇到了一些关键问题。例如，如何 协调全球各地的时差和文化差异、如何确保数据的安全和隐私等。为了解决这些 问题，中兴通讯加强了对员工的培训和沟通，提高了员工的综合素质和意识。同 时，公司还建立了严格的数据安全管理制度，采用了先进的数据加密技术，确保 数据的安全性和隐私性。
二、案例分析
1、共享模式的选择
中兴通讯在财务共享模式的选择上，采用了集中化、标准化的处理方式。首 先，公司在全球范围内建立了财务共享中心，将各地的财务业务集中到中心进行 处理。同时，对财务流程进行了标准化设计，确保全球范围内的数据处理方式一 致。
2、流程再造
在实施财务共享模式时，中兴通讯对财务流程进行了再造。首先，简化了一 些不必要的流程，例如报销审批、会计记账等。其次，将一些流程进行了合并， 例如将预算和核算合并为预算管理流程。此外，还加强了对风险的控制，确保财 务数据的准确性和可靠性。
然而，财务共享模式也面临着一些挑战。例如，如何保证数据的安全和隐私、 如何协调各地的时差和文化差异等。因此，企业在实施财务共享模式时，需要充 分考虑这些因素，制定合理的方案和措施。
中兴通讯财务共享服务案例
中兴通讯财务共享服务案例陈虎（一）中兴通讯简介中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司，是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。
1985年，中兴通讯成立。
1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。
2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。
2006年，中兴通讯主营业务收入超过230亿元，其中，国际收入达44%。
2006年，凭借优异的全球业绩，中兴通讯跻身美国《商业周刊》 “中国十大重要海外上市公司”和 “中国最佳品牌20强”，成为惟一上榜的中国通信设备企业。
作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中兴通讯以满足客户需求为目标，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮助客户实现持续赢利和成功，构建自由广阔的通信未来。
凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，并为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。
在中兴通讯发展过程中，形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。
这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通发展初期发挥了重要的作用，但随着规模的扩大以及业务模式的不断创新，分散式的财务核算和管理模式也面临了巨大的挑战：（1）分散的独立财务组织效率低下、成本高昂所谓分散式的独立财务组织是在各个研究所、代表处及子公司分别配置一套完整的财务人员，包括财务经理、会计和出纳。
这些独立的财务组织按各自的意愿、标准行事，相互之间没有经常性的沟通。
分散式的财务组织无法在不同单元实现负载均衡。
当一个业务单元工作量突发加大时，其他单元的闲置能力无法进行及时的支援和补充，同时，由于无法形成专业化分工，每个人要求掌握全面的技能，对人员素质的要求相对较高。
产能不均，以及对人员素质的高要求带来了必然高昂的成本。
（2）缺乏对业务的支持和战略推进能力分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力，另一方面也严重的制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。
中兴通讯财务共享服务案例
中兴通讯财务共享服务案例陈虎（一）中兴通讯简介中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司，是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。
1985年，中兴通讯成立。
1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。
2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。
2006年，中兴通讯主营业务收入超过230亿元，其中，国际收入达44%。
2006年，凭借优异的全球业绩，中兴通讯跻身美国《商业周刊》 “中国十大重要海外上市公司”和 “中国最佳品牌20强”，成为惟一上榜的中国通信设备企业。
作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中兴通讯以满足客户需求为目标，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮助客户实现持续赢利和成功，构建自由广阔的通信未来。
凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，并为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。
在中兴通讯发展过程中，形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。
这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通发展初期发挥了重要的作用，但随着规模的扩大以及业务模式的不断创新，分散式的财务核算和管理模式也面临了巨大的挑战：（1）分散的独立财务组织效率低下、成本高昂所谓分散式的独立财务组织是在各个研究所、代表处及子公司分别配置一套完整的财务人员，包括财务经理、会计和出纳。
这些独立的财务组织按各自的意愿、标准行事，相互之间没有经常性的沟通。
分散式的财务组织无法在不同单元实现负载均衡。
当一个业务单元工作量突发加大时，其他单元的闲置能力无法进行及时的支援和补充，同时，由于无法形成专业化分工，每个人要求掌握全面的技能，对人员素质的要求相对较高。
产能不均，以及对人员素质的高要求带来了必然高昂的成本。
（2）缺乏对业务的支持和战略推进能力分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力，另一方面也严重的制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。
企业共享服务模式的案例分析
文/范良松搞要：企此#享服务模式是企止适应世界径济金球化淪肘代背衆和制度语境淪新尝试，国内外企业已径糸同穆度地进行了探索和实販."北享"包含了公与私、利与义淪双童范畴，决足了企业荃寡服务淪系娩性和复＞#.文章从战略.管理和基础三个层面提炼了企业些事服务的矣键影响因素，今靳了E企九实施共享服务淪具体案俐，从而拎行比内外企业#專服务槿式淪实磯提供了一定参考.前言企业是我国构筑现代社会主义市场经济的第一主体，是实现中华民族伟大复兴的物质基础。
在当前世界经济全球化的时代背景下，许多企业原有的经济发展方式逐渐与当前的时代背景和制度语境不相适应，原有财务、人力资源、斤技术等分散在各单元（子公司或事业部等）且重复的事务性操作经营管理模式呈现出高成本、低效率、服务差、风险高等问题，这为企业共享服务模式创造了条件。
随着国外GE、DEC等大型企业共享服务模式的实践和传播，我国部分企业也已经尝试这种有效破解“共享不足”、深度整合内部资源的模式。
例如，中兴通讯、中国电信、中国石化和TCL集团等，这些企业在实施的过程中取得了一定成效但同时也呈现出了一些问题。
深入探析企业共享服务的关键影响因素，将有助于已经实施的企业回归共享服务的“初心”，也有助于为拟将实施的企业提供较为有效的建议和参考。
二、共享服务的内涵及关键影响因素根据词源意义，"共享”由"共”和“享”组成，"共”是“享”的手段，“享”是“共”的目标，“共享”包含了公与私、利与义的双重范畴E。
因此，企业共享服务的“共”是指要将具有较大共性、日常的、事务的、分散的活动进行集中执行，“享”是指要以面向客户需求为目标，关注服务成总第239期|99本、效率、质量和风险等客户服务能力的提升。
因此，企业需要通过共享服务来寻找盈利增长的创新点，在具有多个业务单元的企业中将服务进行组合或合并，集中执行原本分散于组织中的日常的、基于事务的、具有较大共性的活动，以期实现以更低成本提供高价服务的增值战略。
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案例：中兴通讯财务共享服务中心(Caterse Study:ZTE Financial Shared Services Center)中兴通讯2005年引入财务共享服务管理模式，提高了企业的财务管理水平，为公司的快速发展及国际化战略实施提供了有力的支撑。
缘起最初，中兴通讯是出于怎样的考虑而决定实施共享服务的呢？其原动力主要是以下两个方面：一是落实成本领先战略。
成本领先战略是中兴通讯的主要战略之一，也正是对这一战略的贯彻，使中兴通讯在这场国际范围的金融危机中依旧保持着旺盛的成长性。
中兴通讯历经20多年发展，公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，无论总部还是各分子公司的财务人员数量都在急剧增长；但与人员增加相对应的却不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下，财务运营成本不断增加。
二是国际化的需要。
随着公司国际市场的不断拓展及国际业务的持续增长，对于财务支持提出了新的课题。
哪种财务管理模式更有利于国际化业务拓展？一方面是从内部科学管理的需要出发，另一方面是为适应国际业务拓展的要求，双向驱动下，中兴通讯执行副总裁兼财务总监韦在胜前瞻性地着手筹划实施财务共享服务管理，并于2005年正式拉开建设中兴通讯共享服务中心（以下简称SSC）的序幕。
蓄势如果说中兴通讯是2005年开始正式建立SSC的，那么为实施共享服务所做的准备实际从1999就开始了。
中兴通讯的第一代网络报销系统于1999年开始建设，标志着中兴通讯财务信息化建设的开始，也是为共享服务管理所做的最早的信息化系统工具的准备。
其后中兴通讯又开发了第二代、第三代网络报销系统。
网络报销系统是使用者最多的系统，为员工提供无地域和时间限制的高效快速的费用支付服务，减少重复性手工操作，提高工作效率和会计核算质量。
而目前正在使用的第三代网络报销系统，更应该说是财务的数据和信息平台，不仅能实现网络报销、预算和资金管理，还具有票据实物流和影像管理、对账管理、合并报表等功能。
信息系统是实现业务流程的工具，一方面信息系统为业务整合提供了可能，另一方面信息系统是基于业务整合的需求而建设的。
2001年，为规范业务流程并进行流程整合，在财务总监韦在胜的亲自带领下，中兴通讯进行了ERP 系统实施。
最终，实现了财务成本核算流程与业务流程的整合，方便财务信息的及时采集和实时反映。
更重要的是中兴通讯以ERP数据库为基础搭建了一个财务信息化平台，构建了一个由核算、财务业务、资金管理、决策支持多层级构成的财务信息化系统架构。
不仅能实现公司核算报表的统一出具，还为业务部门提供了如ECC（电子协同商务）、STEP等业务与财务的信息交互平台。
公司内部财务数据能及时自动上报，总部能对上报数据进行汇总、合并和分析，使公司领导及时掌握全公司的财务状况，为其提供决策支持数据，提高了公司的市场应变能力。
2003年，中兴通讯进一步整合财务业务，将收入核算流程整合到总部，整合后又自主开发了合同管理系统CMS。
2004年，在网络报销系统实现银企互联功能后，中兴通讯将资金管理全部统一到总部，所有收款与支出业务均通过公司总部账户进行，统收统支，实现公司资金的统一调配、管理和资金运作的集中监控。
集中在科学管理和国际化要求驱动下，当信息化财务系统工具平台及主要业务的整合完成后，中兴通讯SSC的实施已成为水到渠成的事情。
由于公司总部设在深圳，为了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心选址深圳，并通过以下几个步骤有序地进行建设：2005年8月，共享服务的模式首先在数据事业部开展试点，将数据事业部的费用核销人员全部集中，报销单据集中处理；2005年11月，产品事业部的所有财务核算人员全部集中，在深圳建立核算组；2006年2月，全国的财务核算业务集中到深圳处理，SSC中心正式成立。
SSC成立之初，由于工作环境发生变化，人员情绪不稳定；同时由于集中后业务流程发生改变，以及绩效考核等管理手段未配套实施，工作效率非常低下，报销单据大量积压，人员的心理状态及工作状态很不稳定。
此时，SSC 面临着非常严峻的考验。
如何提高员工的工作效率及工作士气？SSC成立专门的项目小组，讨论确定主要问题并将解决办法细化到可操作最小单元，最终确定从三个方面开展工作：一是从业务方面开展流程优化，通过运营数据的分析，找出影响业务效率的关键节点，进行业务流程的优化，去掉冗余，并疏导流程有效运行；二是实行绩效考核，实行员工浮动工资，多劳多得，提高员工的工作积极性；三是情感方面关心和疏导员工，变革过程中人的心理是重要的影响因素，需要通过有效的交流和沟通，使员工认可变革势在必行并了解变革的过程，使每个人成为参与者而非旁观者。
通过以上举措，危机很快得到化解。
在共享服务实施过程中会遇到流程、系统、人员等各方面的问题，解决这些问题只有两个途径：一方面要做好集中前流程、系统、制度及人员等方面的准备；另一方面是在遇到问题时，运用有效的机制及时解决问题。
改造财务集中只是实现了人员和业务的物理性集中，而从财务集中到成立SSC 还有一段路要走，在这个过程中不论是业务流程还是管理方式都要发生实质性变化。
简言之，财务集中是实现物理变化，而实施共享服务是实现化学变化。
改造过程是实现共享服务的必经之路。
这段路可能要走一两年，甚至更长时间。
但中兴通讯仅用半年多时间就完成了从集中到SSC的改造。
那么，中兴通讯是如何实现的？以上问题的答案可以在中兴通讯对财务管理干部的要求中找到：如何用科学的思维与工作模式改进我们的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事务中。
为了确保SSC中心全面、持续的发展，中兴通讯SSC构建了包括组织管理、流程管理、信息化系统等九个方面的共享服务管理体系，该体系覆盖了SSC管理工作的主体内容，确立了SSC共享服务能力的测评评价的因素，全方位、多角度评价SSC管理水平，实现雷达扫描式管理，为模式的移植和复制提供了可能，管理体系的规划使SSC事业有计划有步骤的开展。
以下简要介绍一下中兴通讯SSC管理体系几个方面的实践经验：一、组织管理。
中兴通讯SSC实行专业化分工，按照业务类型分成不同的业务处理组，让专业的人处理专业的事，采用会计工厂的运营模式，整合分散而重复的业务，保证效率的提高。
二、流程管理。
制度是企业管理之法，而流程则是企业管理制度基础中的基础。
中兴通讯SSC在实践中总结出对于流程管理的方法，例如通过对业务模块逐级分解，建立每个子模块的流程清单，从而形成流程管理的工具；在流程优化上主要采用PDCA循环（P-Plan计划，D-Do执行，C-Check检查，A-Action处理）与实时监控，并定期梳理需改进的流程。
三、信息系统。
通过运用信息系统，建设SSC中心的系统平台，实现公司级数据信息共享。
其中中兴通讯自主开发的电子报账系统是SSC中心的主要运营系统之一，融合人事系统、营收系统及商旅管理系统等，总体以预算控制同ERP系统无缝对接，并外联银企系统，成为功能非常强大的财务系统。
该系统开发加入票据影像管理模块，提交给财务的单据在提交地影像扫描上传服务器，实物票据按周期寄交SSC中心进行票据归档，无需在财务人员手上流转；财务人员可通过影像系统及时调阅票据实物影像，同时在财务系统进行业务操作，双显示屏幕进行业务处理，使财务运营效率大幅提高。
四、绩效管理。
我们制定了包括数量、质量、效率及服务四方面要求的考核指标，并实行操作人员计件工资制。
同时，定期分析SSC的整体运营绩效，根据分析数据及时优化和改进。
运用现场大屏幕数据滚动监控系统对运营过程数据进行统计分析并展现实时报表，检查流程改造及优化效果并传递绩效压力。
在全面的管理体系覆盖下，中兴通讯用半年多时间实现财务集中到SSC的改造，业务运营稳定高效。
为了共享服务业务的进一步发展需要，在选址分析模型数据的论证支撑下，2007年12月，中兴通讯SSC迁址西安，确立西安为SSC中心发展基地。
拓展迁址西安后，SSC人力资源更加丰富，发展空间更加宽广，在西安这片沃土上，SSC不断拓展其服务的业务领域。
现在中兴通讯SSC的处理业务除基础会计核算业务、档案业务及数据处理业务之外，还拓展了更多的业务。
其一，子公司一体化业务。
将集团子公司的会计核算业务全部交由SSC中心来完成，这样不仅有利于加强对控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以让各子公司财务人员从核算业务中解脱出来，为子公司经营决策提供更多的财务管理信息，辅助子公司运营。
其二，商旅管理。
2009年中兴通讯的商旅业务整合到SSC中心，为员工提供从预订机票、酒店到统一结算的全流程的服务。
由此SSC中心开始参与到业务处理流程，并逐步将财务信息加工与业务处理流程整合，为员工输出更简捷高效的服务。
其三，咨询服务。
在多年实践经验基础上，SSC不断进行理论总结，形成中兴通讯对财务管理的独特观点及最佳实践，并不断将这些成长经验及思想总结传递和共享给业界同行。
2008年中兴通讯开始承接外部咨询项目，开展SSC中心方案设计及项目实施的管理。
收益历经四年，SSC的成长为中兴通讯带来了一定的收益，从量化指标来看：SSC 为公司带来50%～70%的财务运营成本节约；财务业务的处理效率从原来的平均2.8天降低到现在的平均0.22天；财务热线的接通率达到98%；员工对SSC服务综合满意度达到95%以上；质量单据控制在万分之一以内。
数据有力地证明了中兴通讯SSC的成长。
但实施SSC更重要的意义却无法在这些数据中体现，包括：将基础核算业务集中到SSC，释放出大量高素质人员到战略财务和业务财务，战略财务人员参与战略的制定与推进、进行预算资源管理和绩效控制，为公司经营决策层提供全公司的经营信息分析；业务财务人员深入到业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链各环节的价值创造。
共享服务、战略财务、业务财务构成了一个三角形的稳定的财务管理体系，而共享服务是这个三角结构的起点和支撑。
实施共享服务的更重要的收益在于有力地支撑了企业财务价值的提升。
中兴通讯在西安设立了全球票据中心，通过扫描将原始凭证以电子流方式快速传递解决票据资料查找困难的问题，同时解决了不能同时调阅一份凭证，异地借阅，原始凭证由于时间或多次阅读原因，造成字迹模糊等问题。
中兴通讯的票据处理流程如下：图2－中兴通讯财务共享务中心的票据处理流程1.单据扫描共享服务中心设有扫描点，外地综合考虑成本和效率因素设置区域性的扫描点，异地扫描人员属于财务共享服务中心的外派人员。
专职扫描人员收到实物单据，拆分整理，初步验收后，将每份单据扫描入库。
每份报销单据，有一个报销申请单;报销申请单有报销相关的核心信息，尤其是有贯穿单据处理始终的单据号及其条码；报销申请单后面附的原始票据一律粘贴在A4纸张（可以是使用过的废纸）上。