大一公共课管理学之决策篇
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【课件】管理学__决策
的
性 质
问题的重要 性
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四、决策主体的因素
决策主体：个人或群体 （一）个人因素 1、个人对问题的感知方式 感知方式是指对所决策事物的整体反映。 人们的感知能力与经验、知识等因素有关。 2、个人对待风险的态度 风险厌恶型，风险喜好型，风险中立型
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3、个人价值观系统 •个人价值观系统：是指个人的思想、价值
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第二节 决策的过程
一、决策的过程
1.诊断问题（识别机会） 收集相关信息——真实、可靠、及时 2.明确目标：任何决策都是围绕目标进行的 3.拟定方案 寻求多个方案。方案之间应该是独立的、互斥的。 4.筛选方案 分析、评价、选择方案 5.执行方案 执行、跟踪与学习
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第三节 决策的影响因素
环境因素决策Fra bibliotek的组织本身的因素
影
响
决策问题的性质
因
素
决策主体的因素
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一、环境因素
环境的稳定
环
性
境
行业市场结
因
构
素
买卖双方的 市场地位
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二、组织自身的因素
组
组织文化
织
自 身 的
组织的信息 化程度
因 素
组织对环境 的应变模式
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三、决策问题的性质
决
问题的紧迫
策
性
问
题
赖较大
（四）按决策思维方式 1.理性决策—以完全理性人假设为前提
2.行为决策—以“有限理性人”假设为前提
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管理学大一决策
管理学大一决策管理学是一个涵盖广泛领域的学科，其中决策是其中一个重要的主题。
在管理学中，决策是指在多种选择之间做出选择的过程。
决策并不仅仅限于企业管理领域，它也贯穿于我们日常生活的方方面面。
决策的重要性决策在管理学中被视为管理者的核心职能之一。
一个好的决策可以带来成功，而一个糟糕的决策则可能导致失败。
管理者在日常工作中需要不断做出各种各样的决策，从制定策略、分配资源到解决问题，都需要进行决策。
决策过程决策过程是一个有条不紊的流程。
通常包括以下几个阶段：1.确定问题或机会：首先需要明确问题是什么，或者发现一个可能的机会。
这个阶段是决策过程的起点，需要定义问题的背景和范围。
2.收集信息：为了做出明智的决策，需要搜集相关信息和数据。
信息的获取和分析是决策过程中至关重要的一环。
3.制定备选方案：在确定问题并收集了足够的信息后，需要制定可能的解决方案。
通常会有多种备选方案供选择。
4.评估备选方案：对每个备选方案进行综合评估，包括评估其优缺点、风险和可能的效果。
5.做出决策：根据评估结果，选择最佳的方案作为最终的决策。
6.执行决策：决策只是第一步，实施和执行决策同样至关重要。
管理者需要监督和跟踪决策的执行情况。
7.评估和调整：决策的执行过程中，需要不断评估决策的有效性，如果发现问题需要及时调整。
决策方法在管理学中，有多种方法和模型可以帮助管理者做出决策。
一些常用的决策方法包括：•理性决策模型：理性决策模型是一种经典的决策模型，它假定管理者具有完全的信息并能够按照明确的目标做出决策。
然而在实际情况中，信息是有限和不完全的，因此这种模型在现实中有其局限性。
•行为决策模型：行为决策模型考虑了当面临不完全信息和复杂环境时，管理者的行为和决策方式。
这种模型强调了决策者的认知和心理过程对决策结果的影响。
•群体决策模型：群体决策模型是指通过一组人共同参与决策过程。
群体决策可以带来更多的创意和多样性，但同时也可能受到集体认知偏差的影响。
管理学2讲决策PPT课件
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二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
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（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
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• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
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问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
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2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
管理学(决策)
销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
❖ 小中取大法： 最小收益（销路差时）- 40、- 80、16，选择：外包生产 （16）
❖ 大中取大法：
最大收益（销路好时）180、240、100，选择：新建生产 线（240）
❖ 乐观系数法：
取乐观系数α= 0.4，计算判别值：
C =α·（最有利结果）+(1-α)·（最不利结果）
第一，延迟评判; 第二，以量求质; 第三，自由思考; 第四，结合改善。
案例——头脑风暴法（续）
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提 出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几 把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞 机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也 无人提出批评。
❖ 时效原则：具有较强的时间观念，能抓住恰当的时机 做出决策。
❖ 充分发挥集体智慧的原则：更完整的信息、更多的方 案、增加可接受性、合法性。
案例1
某市领导未经认真的实地考察，就决定在市区繁 华路段上建一座天桥，天桥脚下正好是两座隔路相对 的大商场。建成后，商场报怨天桥严重影响了客源， 行人也报怨天桥妨碍了交通，于是不得已只好拆掉。
认为个体是有限理性的，不是捕捉问题的所有方面， 而是抽取其中的重要特点，并在此基础上建构简化的模型， 然后在简化模型的范围内进行理性行为。过程如下：
确定决策需要
简化问题
设定满意的标准
确定有限的备选方案
将各方案与满意标准进行比较
是否存在一满意方案 Y 选择第一个足够好的方案
N
进一步寻找可替代的方案
决策过程模型——隐含偏爱模型
大一管理学决策知识点归纳
大一管理学决策知识点归纳在大一学习管理学的过程中，我们会接触到许多关于决策的知识点。
决策是管理学中非常重要的概念，它关乎到组织内部和外部的各种决策过程。
下面将就大一管理学决策知识点进行归纳，帮助大家更好地理解和应用这些知识。
一、决策的定义和特点决策是指在特定条件下，从多个可选方案中选择一个最佳方案的过程。
决策的特点包括：目的性、不确定性、动态性、非理性和个人性等。
二、决策的分类根据决策过程的性质和影响范围，决策可分为战略决策、战术决策和操作性决策。
1. 战略决策：涉及长期目标和规划，对组织整体发展和定位具有重要决定作用。
通常由高层管理者进行。
2. 战术决策：针对中期目标和方案，用于具体实施战略决策。
由中层管理者进行。
3. 操作性决策：涉及日常工作和操作层面的决策，用于解决具体问题和短期任务。
由一线管理者进行。
三、决策的过程决策的过程包括问题确定、信息收集、方案选择、评估和实施等阶段。
1. 问题确定：明确决策的目标和范围，明确决策的背景和要解决的问题。
2. 信息收集：收集和整理相关的信息和数据，分析问题的原因和影响因素。
3. 方案选择：生成备选方案，并对其进行评估和比较。
可以使用决策矩阵、决策树等工具来辅助选择最佳方案。
4. 评估和实施：对选择的方案进行评估风险分析，制定实施计划，组织资源并开始实施。
四、常见决策方法在实际决策过程中，有许多常用的决策方法可以帮助我们做出准确和有效的决策。
以下是几种常见的决策方法。
1. 直觉决策：基于个人经验和直觉做出决策，适用于问题结构简单、时间紧迫的情况。
2. 决策树：通过绘制决策树来分析问题和制定方案，适用于多个因素影响决策结果的情况。
3. 决策矩阵：通过建立权重矩阵，对各个备选方案进行评估和比较，适用于有多个因素需要考虑的情况。
4. SWOT分析：对组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行分析，寻找适合的决策方案。
五、决策的风险管理决策不仅需要权衡各种利益和风险，还需要进行风险管理和控制。
管理学第四章-决策
责任不明确
群体决策可能导致责任分 散，难以明确谁应该对决 策结果负责。
群体决策的方法与技术
投票法
通过投票方式决定最终决策， 是最简单和常见的方法。
头脑风暴法
鼓励成员自由发表意见，不评 价和批判他人的观点，从而激 发创新思维。
名义小组技术
先进行个体思考，然后进行小 组讨论，最后达成一致意见。
电子会议技术
促进批判性思维
在团队中鼓励成员提出质疑和不同观点，通过辩论和讨论来提高决策质量。
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案例分析
案例一：企业战略决策
总结词
企业战略决策是关于企业长远发展的关键决策，需要全面考虑内外部环境因素，制定出 符合企业实际情况的战略规划。
详细描述
企业战略决策需要考虑市场环境、竞争对手、技术发展、政策法规等多方面因素，同时 还需要结合企业自身的资源、能力和文化，制定出具有竞争优势的战略规划。在决策过 程中，需要进行SWOT分析、五力模型分析等工具，评估企业的优势和劣势、机会和威
有限理性决策理论
总结词
有限理性决策理论认为决策者受到信息处理能力的限制，无法全面评估所有可能的方案和后果，只能 做出相对满意的决策。
详细描述
有限理性决策理论由Herbert Simon提出，认为决策者受到信息处理能力的限制，无法全面评估所有 可能的方案和结果。因此，决策者只能根据有限的信息和经验选择相对满意的方案，而不是最优方案 。该理论强调决策者应遵循满意原则，即选择能够满足当前需求的方案。
胁，以及行业内的竞争状况，从而制定出科学合理的战略决策。
案例二：组织变革决策
总结词
组织变革决策是指组织为了适应外部环境的变化和内 部发展的需要，对组织结构、管理方式、业务流程等 方面进行改革和调整的决策。
管理学--决策 ppt课件
➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决 策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
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五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
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六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
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决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
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决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
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五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
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六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
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决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
管理学课件第三章决策
管理学
第三章 决策
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头脑风暴法
头脑风暴法（ Storming），奥斯本于1939年 ），奥斯本于 头脑风暴法（Brain Storming），奥斯本于1939年 首次提出一种激发创造性思维的方法。 首次提出一种激发创造性思维的方法。是一种通过小型 会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、 会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言 的气氛中，自由交换想法或点子， 的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创 意及灵感， 意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性 风暴” “风暴”。 讨论活动的规则
第三章 决策
西蒙： 管理就是决策。 西蒙：“管理就是决策。”
1
第一节 决策的含义及作用
一、什么是决策
决策：是为达到一定目标， 决策：是为达到一定目标，从多个可行方案中选择 一个最合理方案的过程。 一个最合理方案的过程。 决策者 决策目标 备选方案 方案的评价与选择 环境状态 相关的后果
第三章 决策
第三章 决策
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群体决策：勒温（lervon）的实验 群体决策：勒温（lervon）
第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难， 第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难， 美国减少了对商业网点的食品供应量， 美国减少了对商业网点的食品供应量，同时为了补充食品 的不足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐头， 的不足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐头， 但却遭到了家庭主妇的抵制。 但却遭到了家庭主妇的抵制。为了找到说服家庭主妇的办 勒温进行了一个实验。 法，勒温进行了一个实验。他把参加红十字会的妇女组成 6个小组，每组13~17人。他对其中某些组采用传统的宣传 个小组，每组13~17人 形式，请人给他们宣传关于购买罐头的好处， 形式，请人给他们宣传关于购买罐头的好处，并希望他们 去购买；而对另外一些组则采用新的、 去购买；而对另外一些组则采用新的、让他们自己讨论的 形式，认识购买罐头的重要性， 形式，认识购买罐头的重要性，并在此基础上做出群体决 一周后，勒温进行了访问， 定。一周后，勒温进行了访问，调查她们对购买罐头的态 度有多大转变，结果是听讲座的那些组里有3%的人改变 度有多大转变，结果是听讲座的那些组里有3%的人改变 了态度，而群体进行讨论的那些组则有32%的人改变了态 了态度，而群体进行讨论的那些组则有32%的人改变了态 度，去购买罐头。 去购买罐头。
管理学课件之决策
态度）
（二）组织的信息化程度
——影响决策效率
（三）组织对环境的应变模式
——组织对环境的应变会形成惯性，此即应变模式。
如：去荒岛推销鞋的典故。
3、决策问题的性质
（一）问题的紧迫性
——时间敏感型决策：如战场上的指挥、企业中的重大安全事 故的处理；
——知识敏感型决策：
（二）问题的重要性
——重要的问题可能引起高层领导的重视； ——越重要的问题越有可能由群体决策，决策的质量可能更高； ——越重要的问题越需要决策者慎重决策。
人际关系没搞好，群众对自己意见较多； 直接上司对自己无好感； 自己工作做得太好，以至于直接上司不愿失去这样一位得力助手； 这家公司中已没有适合于提拔他去担任的职位了。
根据所掌握的情况，他最后确认，同直接上司的关系没搞 好是问题的原因所在，可以肯定，这位上司一定提出过反对他 晋升的意见。 Nhomakorabea怎么办？
管理者要作出科学的决策，就必须不断提高 自己的决策能力。
思考题:决策是一个主观判断过程,这是否意 味着决策没有科学性?
三、决策分类
1、程序化决策与非程序化决策 程序化决策 即在问题重复发生的情况下，决策者通过 限制或排除行动方案，按照书面的或不成 文的政策、程序或规则所进行的决策。
非程序化决策
4、决策主体的因素
（一）个人对待风险的态度
——风险厌恶型： ——风险中立型： ——风险爱好型：
案例：某商场拟经销某品牌商品，据市场预测，该产品销路好的 概率为0.7，销路差的概率为0.3。有两种方案商场选择：
方案１，经销一个大的批量，销路好时，可获利１００万元； 销路差时，则亏损２０万元。 方案２，经销一个小的批量， 销路好时，可获利４０万元；销 路差时，仍可获利３０万元。 问哪种方案最好？
（二）组织的信息化程度
——影响决策效率
（三）组织对环境的应变模式
——组织对环境的应变会形成惯性，此即应变模式。
如：去荒岛推销鞋的典故。
3、决策问题的性质
（一）问题的紧迫性
——时间敏感型决策：如战场上的指挥、企业中的重大安全事 故的处理；
——知识敏感型决策：
（二）问题的重要性
——重要的问题可能引起高层领导的重视； ——越重要的问题越有可能由群体决策，决策的质量可能更高； ——越重要的问题越需要决策者慎重决策。
人际关系没搞好，群众对自己意见较多； 直接上司对自己无好感； 自己工作做得太好，以至于直接上司不愿失去这样一位得力助手； 这家公司中已没有适合于提拔他去担任的职位了。
根据所掌握的情况，他最后确认，同直接上司的关系没搞 好是问题的原因所在，可以肯定，这位上司一定提出过反对他 晋升的意见。 Nhomakorabea怎么办？
管理者要作出科学的决策，就必须不断提高 自己的决策能力。
思考题:决策是一个主观判断过程,这是否意 味着决策没有科学性?
三、决策分类
1、程序化决策与非程序化决策 程序化决策 即在问题重复发生的情况下，决策者通过 限制或排除行动方案，按照书面的或不成 文的政策、程序或规则所进行的决策。
非程序化决策
4、决策主体的因素
（一）个人对待风险的态度
——风险厌恶型： ——风险中立型： ——风险爱好型：
案例：某商场拟经销某品牌商品，据市场预测，该产品销路好的 概率为0.7，销路差的概率为0.3。有两种方案商场选择：
方案１，经销一个大的批量，销路好时，可获利１００万元； 销路差时，则亏损２０万元。 方案２，经销一个小的批量， 销路好时，可获利４０万元；销 路差时，仍可获利３０万元。 问哪种方案最好？
管理学-决策-PPT课件
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二、决策的意义与作用
决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与 发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要 标志
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三、决策的特点
1. 目标性 目标是决策的前提 2. 可行性 决策受到资源和环境诸因素的限 制，可行性就是要分析决策的约束条件。 3. 选择性 决策的关键在于选择，重大决策 一定要有多个可行方案供选择。 4. 满意性 最优决策仅仅是理论上的，我们 所寻求的决策则是指满意决策。 5. 过程性 决策非瞬间动作，而是一个过程。 6. 动态性 没有起点和终点的循环过程。
SE
0
QE—盈亏平衡点产量
QE
产量（销售量）
Previous
Next
SE—保本收入
P—单价
2. 定量分析方法 （2）
• 生产成本=F+C=F+Q×CV • 保本成本=QE ×P F • ∴盈亏平衡产量 QE= P－CV
QE × P= SE=
F P－CV F 1－
CV P
（边际贡献）
×P
（盈亏平衡点成本）
（2）不确定型决策分析方法
①
• 决定决策者的心理效应，通常可运用乐观法 则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。 • 试结合图示分析如下：
Previous
Next
（2）不确定型决策分析方法
②
a. 乐观法则 b. 悲观法则 c. 折衷法则 方案 1 方案 2 方案 3
d. 遗憾法则 大中取小， 遗憾最小， 选方案2。
• 组织（群体）决策和个人决策 ⑴群体决策的优点
① 集思广益 ② 有利于决策的执行 ③创造性与准确性
⑵群体决策的缺点
管理学课件第七章决策
2、风险决策（亦称统计型决策）
这类决策问题在决策过程中可以出现多种自然状态 θi(i=1,…，m),每一个行动方案在不同自然状态下有不同 的结局,且能预先估计出各个自然状态出现的概率。 P(θi)(i=1,2,…,m)。决策分析的重要讨论对象是风险型决 策。如炒股
3、非确定型决策 这类决策与风险型决策一样，在决策过程中可以出现多
（4）电子会议
将专家会议法与尖端的计算机技术相结合。多达50人围 坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算 机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，将他们自 己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影 在会议室内的屏幕上。
电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。但是，电子会 议也有缺点：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的 人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传 递的丰富信息。
因此，采用这种方法时一定要注意：
① 参加的人数不宜太多。
② 要开展讨论式的会议，让大家尽抒己见。
③ 决策者要虚心听取专家意见。
（3）德尔菲法 德尔菲法（Delphi technique），是由美国兰德公司
于20世纪50年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到 决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座 阿波罗神殿可以预测未来，因而借用其名。德尔菲法是专 家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家 集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意 见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为 参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的 意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结 论。这种决策方法的大体过程是： 第一步：拟定决策提纲。 第二步：专家的选择。 第三步：提出预测和决策。 第四步：修改决策。 第五步：确定决策结果。 德尔菲法有以下三个特点：匿名性、有价值性、决策结果 的统计性。 缺点：① 受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于 专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。② 效率低， 费用较高。