供应链协同管理模式研究

供应链协同管理模式研究

引言

就在专门多公司正大张旗鼓地实行电子采购，并将其作为公司新的供应链模式时，需要提醒大伙儿，千万要将新技术与战略定位区别开来。电子采购说到底是一种新的技术，或者说是一种新的工具，一旦企业将其作为一种战略，那个企业就会面临新的危机。

因此，有一些公司通过电子采购取得了庞大的成就。比如，通用电器公司的eBuy项目在运行的前六个月中，就为整个公司削减采购成本4亿美元。Ingram微电子公司通过将定单和和完成作业搬至一个贸易网络，节约了数百万美元，同时大幅降低了错误的发生和处理手工交易所需的资源。

然而，必须要看到的是，这两家公司在各自的市场上均占主导地位，它们能够制造电子采购赖以生存的市场流淌性。而且更为最重要的是，通用电器Ingram战略性地使用电子采购，而不是将电子采购作为公司的战略。

那么，什么是使电子采购行之有效的战略呢？是协同采购。

依照公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系，这是决定供应链绩效的要紧因素。只有当一个公司进展其协同采购战略时，公司才能将获得供应带来的财务和经营绩效的最佳水平,就像通用电器和Ingram所表现的那样。

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为在协同采购上获得成功，公司必须要清晰地了解供应商伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。现在，顶级公司的协同采购在合作强度上分为不同的层次，包括战略的、重要的和大众市场的合作关系。合作强度不同，采纳不同的经营模式。此外，还有两种合作模式低回报模式和复合模式，只是鉴于这两种模式有明显的缺陷，并不被看好。

1战略伙伴模式

这种模式适用于与少数战略供应伙伴的多层次的深度合作。专门多时候，战略伙伴模式适用于涉及专利技术的单一资源关系。由于合作双方投资额庞大，导致转型成本高昂。为支持这一合作关系，需要在采纳先进的业务实践和信息技术基础设施方面进行大笔投资。有时，战略伙伴需建立客户化业务流程和IT基础设施以支持合作关系。

略伙伴模式常用于采购关键的元器件，如主板、CPU、合同制造服务和要紧部件。有一家电子设备制造商从单一供应商处采购集成电路。鉴于集成电路的生产特性，最大化利用产能和最小占有库存是保持低成本的关键因素。

这两家公司都认为，彼此紧密整合是使双方利润最大化的关键。整合的层次通过长期合约和协同打算得以实现。该合约要求两家公司确保建立战略伙伴关系所需的投资，以及建立对协同打算至关重要的IT基础设施。

一旦合同生效，合作双方投资数百万美元共同实施提早打算系统和一体化应用。基于对双方生产环境的约束，制造商能够与供应伙伴协同进行打算决策。这极大地缩短了打算时刻，打算频率由月打算进展为周打算，极大地提高了产能利用和产出，从而节约了合作双方的成本。

2重要伙伴模式

这一模式适用于与几家供应伙伴的中等水平的合作，包括在业务和IT基础设施方面的适度投资。连续地对合作伙伴进

行评估，并将其与市场上可替代的其他供应商进行比较，共同投资决策注重在合作关系的短期效益，如投资回报的运算等。重要伙伴模式通常用于购买电源、机箱、外设、包装、工具和塑料或钢元件。

有一家半导体设备制造商从三个不同的供应商处采购定制生产的元器件。为专门好地操纵供应伙伴，该制造商建立了两套专门的业务流程和IT基础设施。其一是为迅速递交和同意某一个体定单的、单一的、基于网络的RFQ流程。IT基础设施包括电子邮件通知和工作流程治理功能，以保证RFQ 的迅速执行。其二，该制造商建立了绩效治理网站，以跟踪不同制造商的历史绩效水平。

该业务流程和IT基础设施使制造商能够依照低成本和以往绩效水平这二者的综合考评，选择供应伙伴。这家制造企业取得的成果是显著的，供应商的整体送货成绩提高了20%，同时，物料获得总成本降低了15%。

3大众市场模式

大众市场模式将成本作为合作中的最重要因素。采纳这一模式的公司拥有专门个供应商选择，合作的深度专门有限。关

键的问题是力求获得物料和交易成本最小，同时在合作关系支持流程和基础设施方面无需大量投资。通常，大众市场模式适用于采购那些简单的结合件、经营和工厂爱护供应和配合药品助剂。

有一家知名的运算机制造商，它在间接物料上的花费达数十亿美元。这些采购由跨地区的多个部门完成。该公司认识到这种现状后，与几家供应商共同建立一份电子名目和逆向拍卖功能。

电子名目使公司能够集中采购，在与供应伙伴交易中增强其采购能力。该名目还关心公司通过定单输入和审批的自动化，节约时刻并减少交易成本。由于获得成本最低，这种集中采购带来了数百万美元的成本节约。

4复合模式

该模式用于治理与多家供应伙伴的深层协作关系。复合模式需要大量的财务费用，并要在治理所有关系的人员上进行大量投资。多数情形下，该合作关系的层次过于复杂，而且资源密集，难以成功实行或保持。

迄今为止，这一模式的成功案例并不多见。其中一个案例是

某家交易网站，它为多家汽车制造商及其供应商提供服务，但这类交易市场往往投资庞大但收效甚微。这些交易网站看起来与几十万家供应商通过一个通用结构的互联网门户相

连接，节约物料获得的时刻、成本和劳动力。但这只是一个虚拟的门户，企业在与电子市场如此的B2B交易网站合作时，应备加慎重。

5低回报模式

这一模式需要与为数不多的供应伙伴进行有限的合作，大致反映了战略外包的现状。这种低回报模式能够被描画为80

年代末到90年代初要紧战略伙伴行动的结果。

许多公司将其总采购支出细分为专门多类别，然后减少每一类的供应商数量。通过与少数供应商的合作，整合他们的采购能力，这使他们在价格谈判中能够运用采购能力作为谈判的筹码。一样的，价格谈判是供应商关系治理的重要内容。

在低回报模式中，所采纳的帕累托(Pareto)组合和相关的供应商数量是两个关键点。假如20%的供应商代表80%的支出，假如供应方采购方存在长期的协议。但并无协作业务和IT

基础设施作为支持，这确实是一个典型的低回报模式。因此，