中层管理人员岗位胜任力测评办法
企业中层管理人员能力测评标准
企业中层管理人员能力测评标准一、引言在现代企业管理中，中层管理人员扮演着重要的角色。
他们既要负责领导团队，又要履行公司战略，承担着重大责任。
企业需要有一套科学的能力测评标准，来评估中层管理人员的能力，以确保公司的长期发展。
本文将从深度和广度的角度，探讨企业中层管理人员能力测评标准的重要性、现状以及个人观点和理解。
二、重要性企业中层管理人员对于公司的发展至关重要。
他们是公司战略的执行者，是纽带和桥梁，承上启下。
确定和实施科学的能力测评标准对于企业至关重要。
这些标准可以帮助企业清晰地评估中层管理人员的优势和劣势，从而有针对性地进行培训和提升，使其更好地适应企业发展的需求。
三、现状目前，企业中层管理人员能力测评标准的制定和实施存在一定的困难和挑战。
首先是缺乏统一的测评标准，不同企业、不同行业对于中层管理人员的能力要求存在较大差异，导致了测评标准的不确定性和模糊性。
其次是测评工具的不足，企业缺乏科学的测评工具和方法，使得测评结果的客观性受到影响。
另外，一些企业在测评过程中存在主管的个人偏见和主观意识，导致了测评结果的不公正性。
四、个人观点和理解在我看来，企业中层管理人员能力测评标准的建立和实施，需要多方共同努力。
企业需要加强内部沟通，明确各级管理人员的能力要求和标准。
引入科学的测评工具和方法，以客观和公正的态度对中层管理人员进行能力测评。
要注重培训和提升，使中层管理人员不断学习和成长，更好地适应企业的发展需求。
五、总结与回顾通过本文的探讨，我们可以看到企业中层管理人员能力测评标准的重要性，以及目前存在的问题和挑战。
通过合理的措施和方法，可以解决当前的困难和挑战，为企业中层管理人员的能力测评提供更科学、更客观和更公正的标准，从而推动企业的健康发展。
总体而言，企业中层管理人员能力测评标准的制定和实施需要多方共同努力，才能更好地帮助企业发展，使中层管理人员更好地履行自己的职责，为企业的长远发展贡献力量。
结语：在企业管理中，中层管理人员的能力测评对于企业发展至关重要。
管理人员岗位胜任力度测评方案
管理人员岗位胜任力度测评方案管理人员岗位胜任力度测评方案一、背景介绍在现代企业中，大家通常都会将一些经验丰富的员工提拔为管理人员，他们会被赋予一定的权威与责任，要求他们对下属的工作进行领导和监督，以确保公司的各项工作能够顺利进行，达到预期的目标。
对于管理人员而言，岗位胜任力是其在工作岗位上取得成功的关键，而管理人员的胜任力高低往往决定着公司的业绩和效益。
所以，为了更好地衡量管理人员的岗位胜任力，需要制定一套完善的测评方案。
二、测评的目的和意义1. 目的：对于管理人员而言，胜任力测试是为了验证其在工作岗位上的实际能力、技能水平以及工作热情和责任心等因素，从而确保其能够尽快适应新的工作角色，更好地完成自己的任务和工作目标，提升个人成长和发展空间。
2. 意义：基于胜任力测试的结果，公司可以更好地了解管理人员的实际表现和能力，从而为其制定相应的培训计划和提供更好的资源支持，以便让他们更好地适应工作环境和角色，进一步提高员工整体素质和个人发展水平，提升企业的专业化和竞争力。
三、管理人员岗位胜任力度测评方案1. 制定胜任力测评标准：公司应该根据管理人员的实际工作岗位，制定出最适合的胜任力测评标准，并将其明确化和量化化，以确保测评结果的科学性和公正性。
2. 设计测评工具：公司应该根据测评标准，设计出最合适的测评工具。
可以采用面试、考试、岗位模拟等方式，结合个人工作经历和业绩表现，全方位地考察管理人员的知识、能力、素质和心态等综合因素，从而更好地评估他们的岗位胜任力。
3. 定期开展胜任力测评：胜任力测评应该定期进行，以确保管理人员的胜任力得以有效地衡量和提升。
同时，测试结果也可以为公司提供决策依据和指导，为公司提供更好的人力资源策略支持。
4. 为管理人员提供反馈和支持：在测评结果出来之后，公司应该为管理人员提供详细的反馈和支持，指导他们如何提升自己的能力和技能，帮助他们更好地发挥自己的专业和才能，提高自己的绩效和贡献。
管理人员岗位胜任力度测评方案
管理人员岗位胜任力度测评方案一、引言在当今社会，随着市场竞争的加剧，企业运营越来越注重效益与效率，管理人员作为企业运营的重要角色，其能力水平的高低直接影响企业的发展。
因此，为管理人员量身定制岗位胜任力度测评方案，是一项非常重要的工作。
本文将介绍管理人员岗位胜任力度测评方案的建立。
二、相关背景管理人员是企业中具有领导能力、负责决策、控制和组织协调工作的人员，他们对于企业的决策实施和绩效发挥起着重要作用。
然而，当前企业管理人员水平的参差不齐，有的管理人员在实际工作中缺乏有效的方法和技巧，严重制约企业的发展。
因此，在聘用管理人员时，需要通过胜任力度测评方案来评估其能力水平。
三、岗位胜任力度测评方案的制定1.拟定测评标准为了量化管理人员的能力表现，我们需要确定一些测评标准。
测评标准应该包括：业务水平、管理经验、组织能力、沟通能力、决策能力等。
这些能力是管理岗位最为重要的表现要素。
2.设计测评表格编写测评表格是方案设计的重要环节之一。
应该注意以下几个方面：（1）制作测评表格应准确反映出标准要求，所设计的测评表格应该能够量化标准，让被评估者根据标准完成相应的评分。
（2）测评表格应该简洁明了，测评指标应尽可能的简化，注重评估重点。
（3）可以将测评表格分为几个部分以便于组织者整合结果。
例如，将测评结果分为业务水平、沟通能力、决策能力等几部分。
3.评估和调整测评方案制定之后，需要对测评方案进行评估和调整。
评估应当从测评结果方面进行，调整应以实际情况为准，不断进一步完善。
四、方案的实施与优化测评标准与测评表格制作完成后，需要将其应用到实际工作环境中。
企业可以将方案实施步骤分为以下几个阶段：（1）培训：对于测评方案，需要对职员进行培训，对测评的方式、原则、标准以及样本等进行讲解。
（2）实际操作：从实际操作中找到缺点与问题，改进方案，不断优化。
（3）优化：对于评估结果进行反馈，不断改进优化测评方案，使其在企业的管理结构中能够达成最优效果。
中层领导干部胜任能力评价方案
中层领导干部胜任能力评价方案一、目的与范围1、目的构建以能力为中心的人力资源开发和管理新机制，对公司各中层领导干部岗位所需素质与能力给予明确，对现任中层干部胜任能力进行准确评价，为干部招聘、培训、考核和奖惩提供依据，确保全体中层领导干部能够胜任本职工作，保证公司各项任务指标的完成及战略目标的实现。
2、范围本方案适用于公司各部门全体中层领导干部（包括投资子公司）。
二、原则1、以能力为中心2、以胜任为目的3、以职位说明书为基础4、适应公司发展战略5、能力的通用性与专业性6、评价的科学性与有效性三、中层领导干部胜任能力框架1、个性与素养（10%）指公司及岗位对干部个性、素质方面的要求。
包括原则性、坚定性、民主性、求实精神、事业心、纪律性、廉洁性、服务性、乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、事故性、忧虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性、支配性、上进心、社交性、自在性、自信心、幸福感、同情心、责任心、社会化、自制力、好印象、宽容性、同众性、遵循成就、独立成就、精干性、心理性、灵活性、管理潜力、工作态度、创造性气质、领导潜力、性格内外性、规范性、实现水平、成功欲望、果断性、严密性、幽默感、变通性、冲动性、适应性、怯弱性、风险动机性、权利动机性、亲和动机性、成绩动机性、心理承受力、坚韧性、合作精神、条理性、可信赖性。
2、必备知识（25%）指干部为了顺利完成自己及部门的工作所理解的东西，如理论知识、专业知识、技术知识、商业知识、环境知识以及有关本组织的知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。
3、工作技能与综合能力（50%）指干部为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技能和能力。
包括核心能力、综合管理能力与专业能力等。
例如：观察能力、综合分能力、理解能力、判断能力、反应能力、创新能力、口头表达能力、书面表达能力、社交能力、学习能力、解决问题能力、决策能力、组织能力、知人善任能力、协调能力、业务操作能力、信息采集能力、思维敏捷能力、逻辑思维能力、数理能力、发散性思维、咨询能力、心理调适能力、调查研究能力、应付突发事件能力、前瞻性能力、关注细节能力、指导能力、商业导向能力、成本意识、顾客导向能力、委派任务能力、驱动力、情商、移情导向、授权能力、提供与反馈能力、领导能力、倾听能力、知觉判断能力、计划组织能力、质量导向能力、结果导向能力、安全导向能力、制定战略能力、压力管理能力、团队工作能力、技术应用能力、时间管理能力。
中层领导干部胜任能力评价方案范文合集
中层领导干部胜任能力评价方案范文合集第一篇：中层领导干部胜任能力评价方案中层领导干部胜任能力评价方案一、目的与范围1、目的构建以能力为中心的人力资源开发和管理新机制，对公司各中层领导干部岗位所需素质与能力给予明确，对现任中层干部胜任能力进行准确评价，为干部招聘、培训、考核和奖惩提供依据，确保全体中层领导干部能够胜任本职工作，保证公司各项任务指标的完成及战略目标的实现。
2、范围本方案适用于公司各部门全体中层领导干部（包括投资子公司）。
二、原则1、以能力为中心2、以胜任为目的3、以职位说明书为基础4、适应公司发展战略5、能力的通用性与专业性6、评价的科学性与有效性三、中层领导干部胜任能力框架1、个性与素养（10%）指公司及岗位对干部个性、素质方面的要求。
包括原则性、坚定性、民主性、求实精神、事业心、纪律性、廉洁性、服务性、乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、事故性、忧虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性、支配性、上进心、社交性、自在性、自信心、幸福感、同情心、责任心、社会化、自制力、好印象、宽容性、同众性、遵循成就、独立成就、精干性、心理性、灵活性、管理潜力、工作态度、创造性气质、领导潜力、性格内外性、规范性、实现水平、成功欲望、果断性、严密性、幽默感、变通性、冲动性、适应性、怯弱性、风险动机性、权利动机性、亲和动机性、成绩动机性、心理承受力、坚韧性、合作精神、条理性、可信赖性。
2、必备知识（25%）指干部为了顺利完成自己及部门的工作所理解的东西，如理论知识、专业知识、技术知识、商业知识、环境知识以及有关本组织的知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。
3、工作技能与综合能力（50%）指干部为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技能和能力。
包括核心能力、综合管理能力与专业能力等。
例如：观察能力、综合分能力、理解能力、判断能力、反应能力、创新能力、口头表达能力、书面表达能力、社交能力、学习能力、解决问题能力、决策能力、组织能力、知人善任能力、协调能力、业务操作能力、信息采集能力、思维敏捷能力、逻辑思维能力、数理能力、发散性思维、咨询能力、心理调适能力、调查研究能力、应付突发事件能力、前瞻性能力、关注细节能力、指导能力、商业导向能力、成本意识、顾客导向能力、委派任务能力、驱动力、情商、移情导向、授权能力、提供与反馈能力、领导能力、倾听能力、知觉判断能力、计划组织能力、质量导向能力、结果导向能力、安全导向能力、制定战略能力、压力管理能力、团队工作能力、技术应用能力、时间管理能力。
企业中高层管理者岗位胜任力考核方案
企业中高层管理者岗位胜任力考核方案在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，企业如何选拔胜任岗位需要的人才,如何考核现有岗位上人才的胜任能力是企业人力资源管理的关键所在。
为了检验公司中、高级管理人员的岗位胜任情况，特制定本方案。
一、考核目的：定期对现任中、高级管理人员在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，通过测评了解和掌握员工的工作“胜任度”，即人与岗位的匹配程度，为企业招聘、选拔、岗位安置、培训、职业规划等人才管理和开发工作提供有价值的参考，同时，帮助员工“认识自我”，明确工作中存在的差距和不足，不断改进管理工作，以实现企业人才效能的最大化。
二、考核范围：本方案适用于公司经理级以上人员三、考核原则：1、以能力为中心2、以胜任为目的3、以岗位职责为基础4、适应公司发展战略四、考核方式：采取“背靠背”填写调查问卷的方式进行360度考核，即自我评价、下属员工评价、同级评价、直接上级评价四方面对管理岗位人员的行为表现进行综合评价考核。
五、考核周期：因360度考核操作过程相对复杂，耗时长，成本高，因此不适合频繁组织，因此定为每半年进行一次。
六、考核实施程序：（一）设计考核问卷：要进行有效的考评，关键是要设计好考评问卷。
问卷内容的设计越具体，测评结果就越准确，测评内容的设计决定着是否能得到有用的测评信息。
问卷内容可以是与被考核者的工作情况密切相关的行为，也可以是共性的行为，或者二者的综合。
选定测评能力标准后，根据不同的行为表现制定评分标准。
针对中高层管理者的工作特点，从文化认同度、职业操守与自省意识、事业心、专业素养、管理能力与团队效率、执行与推动力、对个协调能力、团队塑造能力、培养下属能力、个人工作质量与效率等方面进行考核，填写《中高层管理者岗位胜任力测评问卷》（附表1）。
中层管理人员岗位胜任力测评办法
中层管理人员岗位胜任力测评办法销售公司中层管理人员岗位胜任力测评办法（试行）为全面客观评价中层管理人员的岗位胜任能力，加强公司人力资源的管理工作，进一步完善公司绩效考评体系，促进中层管理人员队伍素质不断提高、工作业绩不断改善、人才结构不断优化。
一、组织领导中层管理人员岗位胜任力测评工作由公司绩效考核领导小组负责。
二、测评对象在公司任职满六个月（含试用期）的中层管理人员，包括副总师、部门负责人及主管。
三、测评时间为年度测评，一般在本年年底或下一年度年初进行。
四、测评评分群体1、由公司领导、相关中层管理人员、本部门员工和其他部门职工代表三个群体构成。
2、部门参与测评人员必须是在本部门工作3个月以上的员工。
3、参与测评的职工代表名单由工会部门确定，且必须在筹建处工作6个月以上，由考核领导小组审定。
五、测评内容岗位胜任力测评包括德、能、勤、廉四个方面：德，主要指诚实正直、职业操守、协作精神等；能，主要指从事工作的实际能力，包括执行能力、积极进取、创新意识等；勤，主要指工作态度和表现，包括自觉主动性、纪律性等；廉，主要指廉洁自律，包括克己奉公、秉公办事。
六、测评项权重分配素质点公司领导评定（%）中层干部互评（%）部门人员/职工代表评定（%）合计（%）德（素质）职业操守30 30 40 100 协作精神能（能力）管理能力35 30 35 100 领导力执行力创新意识勤（态度）自觉主动性35 35 30 100 纪律性七、测评程序测评打分由考核领导小组指定一名公司领导主持，考核办公室组织，按以下程序进行：1、被测评人进行岗位述职；2、考核领导小组通报被测评人员全年目标任务的完成情况；3、考核办公室解释测评打分规则，工作人员发放测评打分表和《评分标准》；4、测评群体对照《评分标准》进行测评打分；5、工作人员分群体收回测评打分表，经测评主持人审核后当场密封并签名。
八、测评结果统计汇总对所有中层管理人员的测评结束后，由测评主持人召集工作人员（人力资源管理员、纪检人员、工会代表）拆封进行测评结果统计。
中层管理任职测评总体方案
华源矿业中层管理任职测评方案为评估现有中层管理人员与岗位理想任职资格匹配度现状，以及从多个角度对中层管理人员半年的工作绩效进行科学考核。
此次工作对公司提升整体管理质量、管理者素质是有很重要意义的。
因此特计划于2012年7月全面开展华源矿业中层管理任职测评工作。
此项工作将在薪酬委员会的领导下由公司人力资源部负责落实。
公司各级领导期望，通过测评一方面能够使中层管理人员能正视自身的不足和长处。
通过不断学习提高，在实践工作中去改正不足、并进一步的发挥优势；另一方面希望通过将所有中层管理者放置在一个立体的考核评价体系中，客观的对各位半年的工作绩效进行有效评估。
以上所指中层管理者为：各部门正副部长、选冶厂正副厂长（任职达三个月以上）。
此次测评工作计划按以下计划开展：一、任职资格评估根据岗位说明书将任职资格与现有任职人员实际进行比对，寻找出差距，使管理者更加明确自身的努力方向，实现与时俱进。
计划：6月25日——6月30日，由人力资源部提供比对表，其中个人实际情况由个人填写，实际情况与人力资源部登记内容不符的，应由个人主动提供相关证件或证明，并需留存复印件。
附件：任职资格比对表二、部门工作满意度调查(适用于职能部门)中层管理者作为一个部门的第一领导者，对部门的工作结果负有绝对的管理责任，因此通过各类工作满意度调查，能够得出职工对相关工作的认可度，亦可反映出中层管理者的工作成果。
满意度调查问卷设计计划由以下几方面内容组成：1、主要工作的成果认可度；2、服务职能的认可度；3、部门相关制度、政策的宣传认知度；4、部门整体形象认可度。
计划：7月1日——10日，此次问卷计划抽取200份，其中高层2份，中层8份，车间主任及工程师5份，班组长及主管级员工共15份，普通员工170份，每份问卷由人力资源部随机指定被调者（被调者需工作时间半年以上的），采取无记名制。
收到问卷的被调者应认真客观的进行评定，凡出现废卷或丢卷的情况，人力资源部将根据问卷所在部门扣除7月部门绩效5分。
管理人员岗位胜任力360度测评方案
管理人员岗位胜任力360度测
评方案(总5页)
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管理人员岗位胜任力360度测评方案为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测工作，现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。
2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩。
2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。
它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。
4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
1)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放到
个人；
2)测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直接
提交人事部。
3)测评结果不予公示，测评过程材料由人事部归档。
附件：《360度测评打分表》及评分标准
360度测评打分表。
管理人员岗位胜任力360度测评方案模版
管理人员岗位胜任力 360度测评方案
为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测工作，现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。
2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩。
2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术(360 degree feedback )又称多源反馈技术。
它是由与被测评人有密切工作关系的人(包括被评测人的上级、同级、下级、自己)对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。
4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
5.测评过程要求
1）本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放到个人；
2）测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直接提交人事部。
3）测评结果不予公示，测评过程材料由人事部归档。
附件：《360度测评打分表》及评分标准
360度测评打分表测评人：张某
360度测评维度及评分标准。
中层管理人员民主测评方案
中层管理人员民主测评方案一、背景和目的中层管理人员是组织中重要的管理力量，他们负责将组织战略转化为具体的行动计划，并指导员工完成任务。
为了提高中层管理人员的能力与素质，增强其团队合作精神和领导力，民主测评成为必要的工具。
本文将介绍一种中层管理人员民主测评方案，旨在通过民主评价的方式，促进中层管理人员的成长和组织发展。
二、测评内容1.业绩评估：通过对中层管理人员的业绩进行全面评估，包括完成工作任务的进度和效果。
评估包括量化指标和质量指标，从而客观地反映管理人员的工作能力和绩效。
2.反馈调查：通过对下属员工、同事以及上级的匿名调查，获取对中层管理人员工作表现的反馈意见。
调查内容包括管理人员的沟通能力、团队协作能力、决策能力等方面。
3.面试评估：采用面试的方式对中层管理人员进行评估。
面试环节包括权重问题、解决问题的能力和应对危机的能力等。
面试评估可以全面了解管理人员的思维方式、运筹能力和处理复杂情况的能力。
4.自我评估：要求中层管理人员对自己的工作进行评估，包括自我认知、能力缺陷和自我提升的意愿等。
自我评估可以帮助管理人员客观地认识自己，发现自身存在的问题并主动改进。
5.绩效评审：将中层管理人员的绩效评估结果与团队绩效以及组织目标挂钩，进行评审和核算。
通过对绩效评审结果的扶持和激励，协助中层管理人员提高工作绩效和能力。
三、测评步骤1.测评方案解读会：组织人力资源部门和中层管理人员共同召开会议，解读测评方案内容和要求。
明确测评的目的、流程和时间节点，并解策如何保证测评的公正性和充分性。
2.测评准备：中层管理人员按照测评要求，准备相关材料和自我评估报告。
同时提醒下属员工和同事参与反馈调查。
3.业绩评估：由人力资源部门协调，组织相关人员对中层管理人员的业绩进行评估和考核。
评估结果以指标得分和质量评价的形式呈现，可与往年的业绩进行对比分析。
4.反馈调查：人力资源部门通过电子问卷的方式，向下属员工和同事发送评估问卷。
中层管理干部胜任力考核办法
中层管理干部胜任力考核办法第一章总则第一条考核目的为了规范干部考核管理体系，通过客观评价中层管理干部的工作绩效、综合素质和能力，激发工作热情，提高干部的岗位胜任力，从而有效提高公司整体绩效，优化公司管理，特制定此办法。
第二条适用范围胜任力考核的范围是华泰铝轮毂有限公司所有中层管理干部，包括经理级、科级、车间出任及领班管理人员。
第三条考核原则（一）以业绩达成及综合素质提升为导向。
（二）定性与定量考核相结合。
（三）保证考核过程的公平、公正、公开。
第四条考核用途（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）其他第二章考核组织管理第五条考核组织设置（一）成立考核小组，由行政人事总监、各事业部总经理、人力资源部及管理部负责人组成。
人力资源部为考核小组的常设机构。
（二）负责讨论并确定具体的考核政策及实施方案，由行政人事总监签发生效。
（三）负责处理异常，并对考评的最终结果进行判定裁决。
第六条职责与权限人力资源部，作为公司胜任力考核工作的组织机构，主要负责：（一）拟定干部考核方案；（二）组织各事业部考核部门实施考核工作，并对考核过程进行监督与检查；（三）对考核结果进行审核，并拟定处理意见。
管理部，作为胜任力考核的具体执行机构，主要负责：（一）负责考核工作的具体推进与实施，监控考核整个过程的公正、公平性；（二）汇总统计考评结果，对季度、年度考核工作情况进行通报；（三）建立考核档案，作为薪酬调整、职务变动、岗位调动、培训、奖惩等的依据。
第三章考核方法第七条胜任力考核的内容对于中层管理干部胜任力的考核，主要从以下两个方面进行：（一）工作业绩层面：指对中层管理者工作业绩的KPI考核。
由各事业部分解公司总体经营目标，确定干部的KPI指标，报人力资源部审核。
（二）综合素质层面：体现管理干部的管理能力、个人素质的培养与提升。
包括思想道德、执行力、组织领导能力、学习能力及应急处理能力等。
第八条胜任力指标设定的要求（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评级标准，为被考核人所影响。
管理人员胜任力考核办法(最新)
XX管理人员胜任力考核办法（试行）第一章总则1.1 考核目的为了规范管理人员考核管理体系，实现公司管理人员动态管理，逐步建立和完善能上能下能进能出的用人机制，优化管理人员队伍结构，提升管理人员整体素质，结合公司实际，经公司讨论决定，在公司实行管理人员胜任能力末位淘汰工作，特制订本办法。
1.2适用范围胜任力考核的范围适用于除总经理外公司主管级（含主管级）以上人员；1.3考核原则1.3.1以业绩达成及综合素质提升为导向。
1.3.2定性与定量考核相结合。
1.3.3保证考核过程的公平、公正、公开。
1.4 考核用途1.4.1薪酬分配1.4.2职务晋升1.4.3岗位调动1.4.4其他第二章考核组织管理2.1考核组织设置2.1.1成立考核小组:2.1.2组长：总经理2.1.3副组长：副总经理2.1.4组员：各部门负责人2.1.5部门考核联络人：由部门负责指定专人并将名单提交到综合管理部2.2职责与权限2.2.1考核小组主要负责：（1）负责考核工作的具体推进与实施，监控考核整个过程的公正、公平性；（2）处理异常，并对考评的最终结果进行判定裁决。
2.2.2综合管理部，作为公司胜任力考核工作的组织机构，主要负责：（1）拟定管理人员考核方案；（2）汇总统计考评结果，对季度、年度考核工作情况进行通报；（3）建立考核档案，作为薪酬调整、职务变动、岗位调动、培训、奖惩等的依据。
第三章考核方法3.1胜任力考核的内容3.1.1对于公司管理人员胜任力的考核，主要从以下两个方面进行：（1）工作业绩层面：指对公司管理人员工作业绩的KPI考核。
详见公司《绩效考核管理办法》；（2）综合素质层面：体现管理人员的管理能力、个人素质的培养与提升。
包括思想道德、执行力、组织领导能力、学习能力及应急处理能力等。
3.2胜任力指标设定的要求3.2.1可控性：指标能够测量或具有明确的评级标准，为被考核人所影响。
3,2.2重要性：指标项不宜太多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标。
管理人员岗位胜任力360度测评方案(汇编)
管理人员岗位胜任力360度测评方案为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测工作，现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。
2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩。
2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。
它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。
4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
1)
2)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放
到个人；
3)
4)测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直
接提交人事部。
5)测评结果不予公示，测评过程材料由人事部归档。
附件：《360度测评打分表》及评分标准
精品文档
精品文档360度测评打分表。
公司中高层胜任力考核操作办法[全]
![公司中高层胜任力考核操作办法[全]](https://img.taocdn.com/s3/m/919d62e3ac51f01dc281e53a580216fc710a5364.png)
公司中高层胜任力考核操作办法第一章总则第一条适用范围本办法范围包括公司公司总裁、副总裁、助理总裁、人力资源部总经理以及审计部总经理。
其他部门总经理、副总经理、部门员工、分子公司高层等人员可参照本办法，根据自身的实际情况制定相应的胜任力考核办法，并上报公司公司考核与薪酬委员会批准，纳入公司整体的胜任能力模型管理体系。
第二条考核目的对中高层进行胜任力考核的主要目的是：1.通过胜任能力模型推动建立H公司文化建设，向员工传达公司价值观和行为标准；2.明晰目前能力储备与未来公司公司发展要求之间的差距；3.建立标杆参照体系，可以更加有效地组合人才，以实现公司的经营目标；4.便于集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展;5.便于公司公司员工的横向调动和发展，可以更有效地进行职业发展规划。
第二章胜任力辞典第三条职系划分职系是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同、但工作性质相似的所有职位集合。
根据H公司各个岗位的不同，划分为以下职系：1.管理职系：包括公司公司总裁、副总裁、助理总裁等高层管理岗位,以及中层管理岗位。
本办法包含中层管理岗位为人力资源部总经理、审计部总经理，其他中层管理岗位待增加。
2.职能职系（待增加）：包括人力资源、财务、行政以及信息化等在企业内部行使职能管理的岗位。
3.业务运营职系（待增加）：包括项目开发、工程管理、生产制造等具有经营运作性质的岗位。
4.技术职系（待增加）：包括从事产品设计、产品研发等技术性较强的U-A-I/-i-冈位。
5.销售职系（待增加）：包括直接从事销售工作的岗位本办法范围仅涉及管理职系部分岗位，所列其他职系均为初步建议，未来需要根据岗位工作性质的不同，以及在价值链中承担的环节进行更为具体的岗位职系划分。
当胜任力考核范围覆盖公司公司全部岗位，特别是涉及到基层的具体工作岗位时，就需要根据各职系内不同职位对能力素质的要求进行分类,细化到专业序列层面，每个专业序列有着独特的能力素质结构组合和描述第四条胜任能力分级胜任力分级有很多标准，本辞典综合了几类分级标准的特点，针对H公司的现状，将胜任力分为4级，此种方式有利于对评价对象进行清晰的定位。
中层骨干素质、能力测评实际操作方案
干部素能评测方案
一、评测对象：科级以上干部
二、评测信息：
1、主管领导评测（纵向评测）：
直接评测人所占评价总分值比例为70%，间接评测人所占评价总分值比例为30%。
2、业务衔接部门评测（横向评测）：
评测指标为各部门评价总分值/评价人总数。
3、员工满意度评测（360度全方位评测）：
评测指标为全体评价人员评价总分值/评价人总数。
三、个人得分评估比例：
1、主管领导评测（纵向指标评测）分值为20%；
2、业务衔接部门评测（横向指标评测）分值为30%；
3、员工满意度评测（360度全方位评测）分值为50%。
四、评测结果：
干部应聘评测达标分值应为分。
附《干部素能评测表》1、2、3类
干部素能评测表（横向评测）
Word资料
备注：总分共为100分值，每项满分为10分，其中评分标准如下：很差为0分，较差为2分，一般为4分，良好为6分，优秀为8分，完美为10分。
干部素能评测表（纵向评测）
评测对象：直接评测人：间接评测人：
Word资料
备注：上述指标考核中若有得分者，则按评分标准进行累计增加，若无此指标得分者，则视为0分。
Word资料
Word资料
Word资料
Word资料
Word资料。
年度管理人员胜任力测评方案
2013.11.18
2013 年中高层管理人员胜任力测评方案
一、目的 结合公司现状、 中高层管理岗位的要求， 对现有管理人员进
行个人胜任能力测评， 实现有效的人员配置， 确保人岗匹配， 为 干部选拔任命提供有效依据。
二、测评对象
1. 集团公司副总裁
2.集团公司职能部室部长、副部长；
7
成就需求
8
关注细节
内省、应变能力、时间管理、创新 成就导向、坚韧性 注重细节管理
10% 10% 10%
3
2013 年中高层管理人员胜任力测评方案
2013.11.18
4
360 度综合测评方法，本次测评结果占测评总成绩的
40% （其
中上级测评占比 50% ，同级测评占比 20% ，下级测评占比 30% ）。
四、测评结果应用 本次测评结果分为五个等级， 由集团人力资源部负责考核结
果的核算，集团企管部负责对考评结果进行稽核，具体如下表：
类别
得分范围
结果应用
比例
A
90-100 分 职务晋升、薪资调整、评优候选人、
1
战略管理能力
风险意识、全局观念、规划能力
沟通协作、组织能力、监控、培养与指导
2
团队管理能力
他人、团队精神、激励下属、绩效导向
3
自我意识
正值、心胸开阔、敬业、自律、自信
测评权重 15% 15% 10%
4
领导技能
领导动机、影响力、展示能力、授权
10%
5
分析式思考
系统思维、概ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ力、判断能力
10%
6
自我管理能力
由人力资源部出具测评考核试卷，满分为 100 分，参加测评
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销售公司
中层管理人员岗位胜任力测评办法
（试行）
为全面客观评价中层管理人员的岗位胜任能力，加强公司人力资源的管理工作，进一步完善公司绩效考评体系，促进中层管理人员队伍素质不断提高、工作业绩不断改善、人才结构不断优化。
一、组织领导
中层管理人员岗位胜任力测评工作由公司绩效考核领导小组负责。
二、测评对象
在公司任职满六个月（含试用期）的中层管理人员，包括副总师、部门负责人及主管。
三、测评时间
为年度测评，一般在本年年底或下一年度年初进行。
四、测评评分群体
1、由公司领导、相关中层管理人员、本部门员工和其他部门职工代表三个群体构成。
2、部门参与测评人员必须是在本部门工作3个月以上的员工。
3、参与测评的职工代表名单由工会部门确定，且必须
在筹建处工作6个月以上，由考核领导小组审定。
五、测评内容
岗位胜任力测评包括德、能、勤、廉四个方面：
德，主要指诚实正直、职业操守、协作精神等；
能，主要指从事工作的实际能力，包括执行能力、积极进取、创新意识等；
勤，主要指工作态度和表现，包括自觉主动性、纪律性等；
廉，主要指廉洁自律，包括克己奉公、秉公办事。
六、测评项权重分配
素质点公司领导
评定（%）
中层干部
互评（%）
部门人员/职工
代表评定（%）
合计
（%
）
德（素质）职业操守
30 30 40 100 协作精神
能（能力）管理能力
35 30 35 100 领导力
执行力
创新意识
勤（态度）自觉主动性
35 35 30 100 纪律性
七、测评程序
测评打分由考核领导小组指定一名公司领导主持，考核办公室组织，按以下程序进行：
1、被测评人进行岗位述职；
2、考核领导小组通报被测评人员全年目标任务的完成情况；
3、考核办公室解释测评打分规则，工作人员发放测评打分表和《评分标准》；
4、测评群体对照《评分标准》进行测评打分；
5、工作人员分群体收回测评打分表，经测评主持人审核后当场密封并签名。
八、测评结果统计汇总
对所有中层管理人员的测评结束后，由测评主持人召集工作人员（人力资源管理员、纪检人员、工会代表）拆封进行测评结果统计。
1、测评得分分群体统计，汇总时加入相应的权重。
2、为剔除非正常因素的影响，对中层管理人员、部门人员和职工代表两个群体的测评打分汇总时，去除一个最低分和一个最高分。
廉 （廉政） 克已奉公
40 20 40 100
秉公办事
3、测评结果经统计人、审核人、测评主持人签字后报考核领导小组审定，由考核办公室公示。
九、测评结果运用
1、作为下一年度中层干部聘任的主要依据：
2、优秀（平均90分[含]以上）：作为重点培养对象关注，向集团公司推荐作为集团后备干部人选。
称职（平均70分以上-90分以下）：继续聘用。
基本称职（平均：第一年继续聘用，由处有关领导与其进行诫勉谈话，要求其注意进一步加强绩效管理，帮助其进步；若被考核人连续两年绩效考核都为基本称职，提请党政联席会不予聘任。
6.1.4不称职：提请党政联席会不予聘任。
对中层领导干部的考核，实行末位淘汰制，即绩效考核得分为最后一位，下一年度不予聘任；
绩效考核结果作为下一年度同岗档人员岗位效益工资定级的主要依据之一。
7 其它事宜
本办法自二OO九年七月一日起实施。
本办法由公司绩效考评领导小组负责解释并修改。
附：中层管理人员岗位胜任力测评评分标准。