TCL从中国走向世界

TCL从中国走向世界

一、步步为营：抢占新兴市场站稳脚跟

1997年的亚洲金融危机，让与中国许多企业一样的TCL尝到了苦头，不得不开始重新审视和部署国际化业务。中国企业要想不成为跨国公司餐桌上的食物，必须在几年内将自己培养成世界级企业。

TCL从新兴市场入手，支持自主品牌。1998年年底，TCL在越南组建了第一家海外分公司。在越南市场上TCL非常艰难，甚至集团一些管理者都产生了要畏难退出的想法。经过18个月的亏损后，2000年9月，越南市场开始赢利。今天，TCL在越南市场的占有率已达到20%，超过LG，仅次于三星，成为当地市场的主流品牌。

二、买鸡生蛋：海外并购进军欧美市场

虽然在新兴市场一路顺风，但TCL已经触到“天花板”，在一些区域市场份额已经超过20%，必须寻找欧美这样更大更深的“海洋”。由于欧美市场是一个比较成熟的市场，增长平缓，市场格局稳定，在欧美市场推出一个新品牌非常艰难需付出难以估计的成本。因此，跨国并购进入TCL的视野。

2002年，TCL收购德国品牌“施奈德”的品牌资产及部分固定资产，进入欧洲市场。2003年8月，TCL间接收购了美国的“Govedio”品牌，切入美国市场。接着，TCL与法国汤姆逊合并彩电业务，组成全球最大彩电企业。2004年6月，TCL以5500万欧元拿下法国阿尔卡特的手机业务，打出了世界消费电子主流产业的“中国牌”。

三、生死未卜：TCL国际化是大获全胜还是新的危机？

海外并购，让TCL一下子站在了全球消费电子阵营的前列：在全球各地拥有4个研发总部、18个研发中心和近20个制造基地和代加工厂。彩电销量突破2300万台，成为世界第一大彩电制造商，全球市场占有率9.1%；手机销量突破1000万部，跻身全球第9大手机厂商。海外并购并不仅仅是规模上的数字简单相加。以收购汤姆逊彩电为例，TCL不仅产能迅速扩张，还获得了汤姆逊在法国、新加坡、美国等地的研发机构和技术人才，拥有CRT专利34000多项。目前，以法国Tim Thom为主体成立了TCL工业设计院，成为集团各产业共享的高端工业设计平台。

TCL显然为中国企业“走出去”开辟了一条路径。“在一年多时间内，两大并购项目就给TCL带来20多亿美元的销售规模，这显然是采用一般手段很难实现的，没有5到8年的时间和大投入难以换回。”一位专家表示，在TCL集团股份有限公司成立25周年的时候，一家从广东起家的企业就已经走向了世界。2005年，集团销售收入达530亿元，海外收入占53%，已经超过国内市场收入，成为真正意义上的跨国公司。

在获得闪光灯和掌声的同时，走向国际化的TCL不得不面对一个现实——跨国并购带来的一度高达10亿元的亏损。为了解决海外并购带来的问题，TCL开始着手全球一系列整合——架构整合、管道整合、人员整合、供应链整合及资本整合，以产生协同效应。

对众多中国企业来说，国际化只是刚刚起步，是一个艰难的过程。面对新一轮经济全球化的浪潮，TCL的探索为中国企业“走出去”奏

响了开篇的乐章。

思考：

1、何谓新兴市场？进入新兴市场的方式？

答：新兴市场国家是世界上重要的商品供应国和销售市场。新兴市场泛指相对成熟或发达市场而言目前正处于发展中的国家、地区或某一经济体，新兴市场通常具有劳动力成本低，天然资源丰富的特征。一方面，发达国家和地区一般都会将生产线移至新兴市场，凭借低廉劳动力成本增强竞争力。另一方面，发达国家和地区也会向天然资源丰富的新兴市场国家和地区买入廉价原材料。新兴市场亦可籍此获得先进的生产技术，改善收入，提高消费能力，并带动经济发展。进入新兴市场可以

2、中国企业“走出去”的将面临哪些机遇与挑战？

走出国门，走向世界，可以挑选那些有潜力的新兴市场，它们经济增长最快，数量巨大的人口正努力脱贫，进入消费群体，人们受教育程度提高。由于庞大而年轻的人口，必将有巨大的产品市场需求的潜力。也可以选择那些成熟发达市场，因为当地消费水平很高，它本来市场需求量就大。只要进入就有很大的市场空间。同时中国企业“走出去”也面临这很多的挑战。例如新兴市场基础设施落后，技术不发达，高水平人才缺乏，销售渠道过时等等。发达成熟市场市场相对饱和稳定，一般进入将面临很大阻力。

3、TCL全球整合是否产生协同效应？目前经营状况如何？你认为应该如何解决国际化带来的问题？

答：架构整合。TCL将旗下5大研发中心重新分工，比如新加坡研发中心侧重数字电视的开发，深圳研发中心则着重应用技术开发；重组北美的生产基地，制造费用一下节省2000万美元。渠道整合。从2005年开始，TCL手机品牌运作海外市场倾向阿尔卡特，在国内市场收缩明显，对营销渠道的“瘦身”使TCL 渠道负荷明显降低。人员整合。一方面裁员，节省成本，另一方面依靠当地人才稳定渠道供应，并从国内派出管理团队，增强执行力。供应链整合：目前，TCL 位于全球各地的原材料采购、制造、物流等，都在一个平台上进行，创建了全球一体的供应链体系，提高了各环节的效率和优化了各区域的运营成本。资本整合。比如，T＆A在法国的子公司SAS是一个重要的亏损源，为此TCL通讯将持有的T＆A（TCL－阿尔卡特）公司的股权由55％变成100％，保证重组SAS的措施得以顺利推进。

这一系列“药方”，已经开始产生“疗效”：

先看TCL彩电。旗下RCA品牌在美洲市场的销售份额已由2004年的8．7％提高至2005年的9．8％，今年上半年已提升至10．4％，毛利率也比原来提高了3个百分点。2005年北美业务比收购前减亏了6000万美元，今年上半年继续减亏50％。再看TCL手机。海外业务已从2005年12月开始扭亏，海外销量占整体销量的近80％，2005年以1089万台的全球销量，成为全球第9大手机厂商，海外销售的快速增长推动手机业务有望在2006年第二季度开始单季整体扭亏。

TCL全球整合应该产生了协同效应，将架构、管道、人员、供应链及资本整合，提升了企业的产研发能力，同时全球采购降低了原材料成本，进一步提升了产品的竞争能力。

目前TCL经意状况不错，营业收入和利润都有大幅增长，市场占有率也稳步增长。TCL各业务持续提升运营效率和管理能力，以市场为导向进行产品布局，重点加强市场拓展和网点建设，提高营销质量，提升了TCL的内含增长率；同时，TCL积极增强国际化经营能力，推进研发、采购、生产及销售的全球化，不断提升品牌力和产品力，使得报告期内集团各主营业务海外市场实现全面提升。从各产业经营表现来看，TCL多媒体电子业务(即TCL多媒体)制定了以“速度和效率”为主导的营运和营销策略，重点从营销力、产品力和后台营运能力等方面提升整体竞争力，通过资源整合降低产品成本，加快营运周转，并且不断优化产品结构，以加强产品竞争力，同时，亦加强中国农村市场的渠道建设及增加三、四级城市的网点建设，加上成功的市场推广策略，同时遵循了营销CE化，运营IT化的主导思想，实现了整体扭亏为盈；移动通讯业务(即TCL通讯)积极强化研发能力，在保持低端市场优势地位的同时，向中高端产品延伸，推进智能手机的开发，取得销量和业绩的双增长；家电业务重点加强了产品开发团队、供应商体系和销售网络的建设工作，国内空调和冰洗的销售网店数量同比增长59%和12%，成功推动业绩大幅增长；华星光电8.5代液晶面板生产线项目进展顺利，项目投产启动，点亮了首块产品，这标志着华星光电从项目建设阶段正式转向全面生产经营阶段，标志着TCL的自主创新项目取得了重大突破，是TCL构建液晶显示全产业链战略和华星光电发展史上的重要里程碑。此外，TCL的系统科技、房地产、翰林汇等其他业务在经营业绩上也是稳中有升，有力地促进了TCL 的整体发展。

解决国际化带来的问题应该学会了解客户需要什么、针对每个市场独特的构架上和地理上的挑战发展可靠的分销渠道，也学会了建立当地人才的质量管道。他们想出办法变通经营模式后，就可以解决问题了。

4、中国企业“走出去”应该选择哪种方式或路径？应该特别注意什么问题？

中国企业进入新兴市场应该选择从头做起，自己构建企业结构，建立自己销售渠道。因为新兴市场相对不稳定，基础设施落后，新兴市场经济相对不发达，企业重新构建渠道也相对经济，建立现代化的产研发基地也更能适合未来巨大的需求，稳扎稳打。中国企业进入欧美等发达成熟市场可以考虑并购重组等与当地企业和作。利用他们原有的资源，慢慢渗入市场。中国企业“走出去”应该注意了解当地消费需求情况，生产适合不同地区的产品，采用不同地区受欢迎的销售模式，因地制宜的建立他们愿意接受的渠道。