工程项目全面造价管理研究

工程项目全面造价管理研究

作者：吉祥单健张燕

来源：《城市建设理论研究》2013年第13期

【摘要】:随着建筑行业改革的不断深化和社会主义市场经济体制的逐步形成，工程造价领域改革的步伐也不断加快,原有的工程造价管理体制已不能适应市场经济发展的需要，引起工程造价的不合实际，无法满足市场竞争的需求。有必要实行全面造价管理，结合当前全过程造价管理过程中存在的一些问题，有效开展工程造价。

【关键词】：工程项目；全面造价；存在问题；对策

中图分类号： TU723.3 文献标识码： A 文章编号：

引言

工程造价管理的有效性将直接影响项目的进度和投资效益。全面造价管理促使参与建设过程的每个人去关心其工作是否能使工程造价得以有效控制。工程造价管理的有效性将直接影响项目的进度和投资效益。全面造价管理促使参与建设过程的每个人去关心其工作是否能使工程造价得以有效控制。

一、工程项目造价管理概述

工程项目造价管理概述是根据企业总体目标和工作项目的具体要求分析，在施工的过程中根据实际施工需要对工程项目进行统计和总结，使得在施工的过程中能够有效的实现跟踪、控制和分析、考核等多项模式分析，从而达到强化管理措施，完善成本控制制度的要求。在目前的企业发展中，合理的工程项目造价管理对于提高企业工作效率、提高控制力度、实现目标利润和提高企业的经济效益有着重要作用，同时也能够有效的提高企业的积蓄财力和增强企业竞争力的必由之路。

二、工程造价管理存在问题

1、与市场脱节现象严重

在一般情况下，国家将一些相关的工程设计进行规范和统一计划，但往往受到限制使得规范的更新速度落后与社会发展速度，从而造成改变性能受到影响。在全国范围内，多数的企业和单位基于自身条件的影响，使得在工程造价管理中存在着严重的与市场脱节现象。但是，在目前社会发展中工程造价与社会逐步形成了持续发展模式，但是因地适宜的工作模式，在工作中仍然面临着多重制约现状与因素。这就造成造价的显示方面存在着一定影响，使得在工作中只能按照发达城市的价格水平为基础来进行分析，而往往忽略了真正的市场价格水平，造成了

供给和需求之间难以达到真正的平衡，通常用这样的规范一定的盲目性和滞后性，也导致了工程造价难的问题。

2、工程造价管理模式忽视了竞争机制的要求

在市场经济和实施领域的发展基础上，实现资源优化配置主要取决于自由竞争的市场制度的完善与否。工程投标是建筑行业的竞争的核心手段，在竞争的过程中价格是竞争的主要依据，然而许多企业为了能够保障中标率，在工作中都普遍的采用一些成本价格较低的竞标价格，从而造成了不良竞争现象的出现，使得实际工程价格出现难以控制的局面。

3、最低价中标法在我国未能全面推广

随着近年来建筑业的迅速发展，中国已建立了许多有形建筑市场，集中统一管理体制和政府的招标活动已成为建筑企业得以生存与发展的关键。招标将成为国家标准下的建筑企业竞争方式，而在实际选择的过程中，价格最低者总是存在着其他企业无法比拟的优越性，也是实现可行性的关键环节，这种方法的应用对于我国投标活动的是否中标有着决定作用，同时也容易引起其他一些不良现象的产生，如腐败、暗标等。

4、全面造价管理的局限性

工程建设项目全面造价管理从理论上说，是相当科学、合理的。但是由于我国的目前情况，这套理论还不成熟，存在一些问题，需要不断加以完善。

（1）、传统的造价管理影响根深蒂固，一时难以改变

我国长期以来实行的以标准定额为基础的工程造价管理，已不能适应市场经济的要求，需要对其进行改革、完善。随着《工程量清单计价规范》颁布和推行，一定程度上促进了工程计价模式的变革。

（2）、全面造价管理方法的复杂性

实行全面造价管理的前期工作量相当的重，涉及的人力、物力、财力消耗都是相当大的，这些工作虽然能保证工程实体的形成过程最经济、最合理、最低风险地完成，但后期的节省能否抵消前期的高投入是不确定的。

三、工程项目成本管理中存在问题的对策分析

1、施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，走出认识误区

工程项目成本管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度，要统一思想认识，对从项

目管理人员到普通施工人员都要进行教育，让大家意识到，所以在工作中即要注重分工，同时又要注重各部门的配合协调，这样才可能降低成本。另外，要把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，让大家意识到“降低成本人人有责”。

2、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

（1）、分清管理层次，明确考核指标

由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工作项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不相对应，影响工程项目部或分公司的积极性。

分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。

（2）、适时考核，奖罚到位

责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的形象进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。

（3）、从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则