组织行为学(团队建设与管理篇)
组织行为学 第四章第二节团队建设与管理
【复习】群体发展阶段
群体的发展过程实际上是一个从不熟悉到熟悉、从松散到紧密的过程。
（一）群体发展的五阶段模型 塔克曼和詹森认为，群体的发展要经历五个阶段： 1.形成阶段：互相了解 2.震荡阶：明确定位 3.规范化阶段 4.执行阶段 5.中止阶段
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
二、团队建设的心理机制
（一）情绪认同 （二）共生效应 （三）心理相容 （四）共同的信念 （五）参与心理
【单选题】团队工作的主旨是（ ）
A、委托和授权 B、命令和执行 C、责任和行为 D、任务和目标
【多选题】团队建设的心理机制包括（ ）
A. 情绪认同 B. 共生效应 C. 心理相容 D. 共同的背景 E. 参与心理
1、组基础。
2、临时项目，在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采 用团队的形式 。
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
成员与成员之间的激荡、成员与环境之间的激荡 。
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
主要危险：害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好建议 。 工作重点：提高责任心和权威、给新挑战促进信任。
管理学组织行为学(知识点)
管理学组织行为学（知识点）管理学组织行为学是管理学领域中的一个重要分支，研究组织内部个体和群体在工作环境中的行为方式以及它们对组织绩效的影响。
本文将从不同的角度介绍管理学组织行为学的知识点，并探讨其在实际管理中的应用。
一、个体行为个体行为是管理学组织行为学中的核心内容之一。
它涉及到个体的动机、激励、决策和职业发展等方面。
在实际管理中，了解个体行为的特点可以帮助领导者更好地激发员工的工作动力，提高工作效率。
1. 动机与激励个体在组织中的行为受到动机和激励的影响。
动机是个体内部驱使其行为的力量，激励则是外部对个体行为的影响。
有效的动机和激励策略可以提高员工的工作积极性和工作满意度，进而促进组织绩效的提升。
2. 决策与问题解决个体在组织中经常需要做出各种决策和解决问题。
管理者需要了解个体在决策过程中的认知偏差和错误，并提供正确的决策支持，以保证组织的决策质量。
3. 职业发展与绩效管理个体的职业发展与绩效管理密切相关。
组织需要提供合适的培训和发展机会，激励员工在工作中不断提升自己的能力。
同时，绩效管理可以帮助管理者评估个体的工作表现，并采取相应的奖励或惩罚措施。
二、团队行为团队行为是管理学组织行为学中的另一个重要内容，涉及到团队的建设、团队决策、团队合作等方面。
了解团队行为的知识可以帮助管理者提高团队的协作效率和工作绩效。
1. 团队建设团队建设是一个持续的过程，需要管理者注重团队文化的塑造、成员角色的分配以及团队协作的培养。
通过合理的团队建设，可以提高团队成员之间的信任感和凝聚力，促进团队的协作和创新能力。
2. 团队决策团队决策是指团队成员在面临问题时，通过集体讨论和协商达成共识的过程。
管理者需要了解团队决策的模式和有效的决策方法，以提高团队的决策质量和效率。
3. 团队合作与冲突管理团队合作是团队行为的核心，也是团队能否顺利达成目标的关键。
管理者需要有效地管理团队内部的冲突，促进团队成员之间的有效沟通和合作，以实现团队的协作效能。
团队建设与管理-教学大纲
《团队建设与管理》教学大纲课程编号：课程类型：专业选修课总学时：32 讲课学时：32 实验（上机）学时：0学分：2适用对象：劳动与社会保障专业人力资源管理专业社会工作专业劳动关系专业本科生先修课程：组织行为学；人力资源管理概论一、课程的教学目标《团队建设与管理》是一门将管理理论与管理实践相结合的课程。
通过本课程的教学，使学生了解和掌握相关的团队建设与管理理论知识并能有效地运用于实践活动，包括团队精神、团队培训、团队中的激励、团队沟通、团队领导等，同时应培养其知识的创新运用能力，即把所掌握的团队建设的理论知识运用于现代管理实践活动的能力。
二、教学基本要求团队建设是一门实践性很强的学科，所以该课程的教学以理论讲授为主，理论联系实际采用企业调研、到各类组织参观学习、研讨式教学、参与式、案例、课堂讨论、游戏体验等教学方法为辅，使学生把所学的内容与实践联系起来，启发学生思考，培养学生的分析能力，用所学的理论与方法去分析、解决团队建设中所遇到的实际问题。
在教学方法改革方面，遵循“知识传授与能力培养并重”的原则，不断地探索、应用各种教学方法，强调各种方法的综合利用，构建合理的教学方法体系。
通过该课程的学习，学生应了解团队的基本概念、团队的基本类型、团队的发展历程等基本知识，掌握团队构建及培育方法，理解团队激励、团队沟通、团队领导等基本内涵及理论，并能实现与其他课程的结合。
本课程的期末考核建议使用论文与口试相结合的考试的形式；建议最终总成绩综合考虑本课程的平时成绩与期末考核成绩，其中平时与期末考核成绩在分数分配比例为5：5。
三、各教学环节学时分配四、教学内容（一）团队概述教学内容：1.团队基本分析团队范畴的产生团队的概念团队的特点2.团队结构团队的构成要素、团队中的成员3.团队的作用（自学）团队的基本作用中国队团队建设与团队管理的需要教学要求：理解团队概念及特点，掌握团队构成的5大要素，认识到团队的重要性重点：团队的概念及构成要素难点：团队的特点教学建议：要多采用实训的方式让学生更好地理解团队的理论内容（二）团队的类型及发展历程教学内容：1.团队的常见类型问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队2.团队类型的新发展跨部门（组织）团队的兴起学习型的团队虚拟团队3.团队发展历程成立阶段震荡阶段规范化阶段高产阶段调整阶段教学要求：让学生掌握团队6大类型，理解团队发展的历程重点：虚拟团队及团队发展历程难点：各团队类型的理解教学建议：教师可结合自身所教的专业及教材，适当组合教学内容，让整个教学更有逻辑性。
组织行为学中的团队建设与冲突管理
组织行为学中的团队建设与冲突管理在组织行为学中，团队建设和冲突管理是两个重要的话题。
这两个方面对于一个组织的成功与否起着至关重要的作用。
团队建设可以提高团队的协作能力和工作效率，而冲突管理则可以帮助组织处理成员之间的分歧和矛盾，从而保持团队的和谐与凝聚力。
一、团队建设团队建设是指通过一系列的组织行为和活动，使成员之间形成密切的合作关系，并共同努力实现共同目标。
在团队建设过程中，有几个核心要素需要注意。
首先，明确角色和责任。
团队成员需要明确自己的角色和责任，这样才能清楚自己应该做什么，做到位。
同时，团队中的角色和责任应该相互补充和支持，以实现团队目标。
其次，建立有效的沟通机制。
良好的沟通是团队建设的关键。
成员之间应该保持及时、准确、有效的沟通，明确任务要求和沟通目的，促进信息的交流和共享。
再次，培养团队合作意识。
团队合作是团队建设的核心理念。
团队成员应该相互支持、协作，在团队中互相倾听和尊重他人的意见和建议，共同解决问题，实现团队目标。
最后，鼓励创新和学习。
团队建设需要不断进步和改进。
组织应该为团队提供学习的机会和资源，鼓励团队成员提出创新的想法和解决问题的方法，从而不断提高团队的绩效和效益。
二、冲突管理冲突是组织中不可避免的现象。
管理冲突可以帮助组织更好地处理各种分歧和矛盾，提高组织的运行效率和成员满意度。
首先，识别冲突的原因。
组织需要准确地分析和识别冲突的原因，了解各方的诉求和利益冲突，这有助于组织制定合理的解决方案。
其次，采取适当的解决策略。
不同类型的冲突应采取不同的解决策略。
对于任务性冲突，可以通过协商和合作来解决；对于人际性冲突，可以通过调解和沟通来缓解。
再次，培养积极的冲突管理文化。
组织应该建立积极的冲突管理文化，鼓励成员主动解决冲突，提供必要的培训和支持，帮助他们处理冲突，并提供合理的反馈和奖惩机制。
最后，及时解决冲突。
冲突无论大小都应该尽早解决，否则会对团队的和谐和效率造成较大的影响。
组织行为学第八章《团队建设》习题及答案
组织行为学第八章《团队建设》习题及答案第八章《团队建设》1.关于团队表述正确的是（）。
A.工作团队与普通的群体类似，它通过其他成员的共同努力产生积极协同作用B.团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体C.团队成员努力的结果使个体成员绩效的总和远大于团队的绩效水平总和D.团队工作强调个人的绩效E.团队工作不强调个人技能特点解析：团队指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
2.不属于团队特点的是（）。
A 团体是特殊的群体B.团体成员拥有共同的使命、绩效目标C.团体成员具有互补的技能、协同的共同努力D 团队不强调个人技能水平特点E.团体取得的整体绩效大于个体绩效之和解析：团队具有以下特点：①团体是特殊的群体；②团体成员拥有共同的使命、绩效目标；③团体成员具有互补的技能、协同的共同努力；④团体取得的整体绩效大于个体绩效之和。
3.关于团队与群体的差异说法错误的是（）。
A.具体目标上，群体强调信息共享，帮助群体成员完成个人承担的责任；团队强调共同使命和共同绩效目标的实现。
B.在群体中协同效应既可以是积极的，还可以是中性的或消极的；团成员之间的共同目标、共同努力、互补技能使得团队的协同效应一定是积极的。
C.群体强调如何帮助群体中的个体完成自己所承担的责任；团队则在强调个体责任的同时着重于共同责任的完成。
D.群体成员的技能既可能是互补的也可能是相同的，随机性很强团队成员的技能具有很强的互补性。
E.群体的绩效是由大家共同合作完成的产品，团队的绩效是每一个个体的绩效相加之和，因此团队绩效大于群体绩效。
解析：群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的绩效是由大家共同合作完成的产品，因此团队绩效大于群体绩效。
4.不属于最常遇见的主要的团体类型的是（）。
A.实践型团队B.职能型团队C.自我管理团队D.跨职能团队E.虚拟团队解析：最常遇见的四种主要的团体类型是职能型团队、自我管理团队、跨职能团队和虚拟团队。
组织行为学-团队建设与冲突管理
2.协调者
协调者的典型特征是沉着、自信、有控制 局面的能力，对各种有价值的意见不带偏 见的兼容并蓄，看问题比较客观。
3.推进者
推进者思维敏捷、开朗、主动探索、有干 劲、随时准备向传统、低效率、自满自足 挑战。
4.智多星
智多星的特征是有个性、才华横溢、想 象力丰富、充满智慧、知识广博。
5.资源调查者
6.2.2 团队构成
团队构成是指团队应如何组织成员方面 的变量，主要是针对以下几个方面：团 队成员的能力和人格特点、角色配置以 及多样化、团队规模、队员灵活性以及 队员在团队工作中偏好。
6.2 建设高效工作团队
6.2.1 外界条件
6.2.2 团队构成
6.2.4 过程
6.2.3 工作设计
6.2.1 外界条件
有4种条件与团队绩效有着显著的联系， 包括充分的资源、有效的领导、信任的 氛围、反映团队贡献的绩效评估与奖励 体系。
1.充分的资源
团队是更大的组织系统的一部份。研究者在考 察了与群体绩效可能有关的13个因素后总结道 ：“ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ效的工作群体最重要的特点是从组织那 里得到支持。”这种支持包括及时的信息、合 适的设备、充分的人员、鼓励和行政支持。团 队要想成功实现目标，必须从管理层和更大的 组织得到必要的支持。团队队员在谁做什么上 必须达成一致意见，以确保所有队员公平分担 工作。
3.信任的氛围
高效团队的队员之间彼此信任，而且， 他们也表现出对领导者的信任。团队成 员的相互信任促进了合作，降低了行为 监督的需要。队员在这样一个信念下联 系起来，他们相信其他队员不会占自已 的便宜。
4.绩效评估与奖励体系
个人的绩效评估、固定的小时工资以及 个人奖励等，与高效团队的开发相互矛 盾。因此。除了根据个人贡献进行评估 和奖励外，管理层还应考虑以群体为基 础进行绩效评估、利润分配、小组激励 以及其他方面的变革，来强化团队努力 和团队承诺。
组织行为学教育中的案例(3篇)
第1篇一、背景介绍A公司成立于2005年，是一家集研发、生产、销售于一体的高新技术企业。
公司初期发展迅速，短短几年内市场份额不断扩大。
然而，随着企业规模的不断扩大，组织行为学教育问题逐渐显现，尤其在团队协作方面，问题尤为突出。
二、问题描述1. 团队成员沟通不畅：A公司员工来自全国各地，地域差异导致团队成员在沟通上存在障碍。
此外，公司内部沟通渠道单一，信息传递速度慢，使得团队成员难以形成有效的协作。
2. 团队成员责任不清：由于部门职责划分不明确，团队成员在工作中存在推诿扯皮现象。
当项目出现问题时，难以确定责任归属，导致团队凝聚力下降。
3. 团队成员技能不匹配：公司快速发展，对员工技能要求不断提高。
然而，部分团队成员技能与岗位需求不符，导致工作效率低下。
4. 团队领导力不足：部分团队领导缺乏有效的领导力，无法调动团队成员的积极性，导致团队执行力不强。
三、案例分析1. 案例一：沟通不畅张伟（化名）是A公司研发部门的一名工程师，他来自南方，与北方同事在沟通上存在障碍。
在一次项目讨论中，张伟因为无法理解北方同事的意思，导致项目进度延误。
此外，公司内部沟通渠道单一，张伟的很多建议无法及时传达给上级领导。
2. 案例二：责任不清李明（化名）是A公司销售部门的员工，负责某地区市场拓展。
在一次销售活动中，由于李明与同事沟通不畅，导致活动效果不佳。
然而，在追究责任时，李明却将责任推卸给同事，导致团队内部矛盾加剧。
3. 案例三：技能不匹配王芳（化名）是A公司财务部门的员工，由于岗位需求，她需要具备一定的财务分析能力。
然而，王芳的财务分析能力不足，导致公司财务报表出现错误。
为此，公司不得不重新整理报表，浪费了大量时间。
4. 案例四：领导力不足陈经理是A公司某部门的主管，他缺乏有效的领导力。
在团队工作中，陈经理无法调动团队成员的积极性，导致团队执行力不强。
在一次项目实施过程中，陈经理对团队成员的指导不足，导致项目进度严重滞后。
组织行为学第八章 团队建设
发获取信息的能力。
监督者
典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 作用：
善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案。他
们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从
不出错而最终获得成功。
凝聚者
典型特征：合作性强，性情温和，敏感 作用：
善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和
理解能力会成为资本；信奉“和为贵”，有他们在的
团队组织的适用范围
采用团队设计的先决条件
应有一项持续性的使命（任务可能是经常变动的） 如果具体的任务不会有变动，就没有采用团队组织 的必要了，现有的组织设计能更好的完成常规性的 任务
团队是最新最好 的 组织生产的方式？
团队和列维斯公司：匹配不当?
在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用
许多企业都试图通过创建自己的团队来 仿效克莱斯勒所取得的成功，但是结果却并非总是 积极的。例如．在90年代中期，列维斯公司就指示 它的美国工厂放弃个人化的生产过程组织方式，而 代之以团队导向的工作设计方式。在以前的计件制 度下，雇员们都是个人独立完成工作，他们所执行 的往往是一些非常单一和具体的工作任务(比如，在 一条牛仔裤上安装拉链)，同时他们也是按照自己所 完成的工作数量(比如安装拉链的数量)而得到报酬。
技术专长
解决问题和决策的技能
善于聆听、反馈，具有解决人际关系问题技能
角色互补
1、创造者－革新者 2、探索者－倡导者 3、评价者－开发者 4、推动者－组织者 5、总结者－生产者 6、控制者－核查者 产生创新思想 倡导和拥护所产生的新思想 分析决策方案 提供结构 提供指导并坚持到底 检查具体细节
信任的五个维度
正直
能力
一贯
忠实
组织行为学中的团队建设与团队合作
组织行为学中的团队建设与团队合作在当今的互联网时代，无论是在工作场所还是学习场所，团队合作都是极其重要的。
因此，组织行为学中的团队建设越来越受到重视。
团队建设主要是指通过不断地交流、协作和互动，以提高个体和团队表现的过程。
那么如何在组织行为学中实现团队建设呢？一、建立强有力的信任关系在团队建设中，信任是非常重要的。
因为在缺乏信任的情况下，团队的合作和共同目标是无法实现的。
因此，在组织中建立强有力的信任关系，是促进团队合作和发展的关键。
在建立信任的过程中，可以采取以下措施：1. 调整态度对待同事的态度很重要。
要保持开放的态度，倾听他们的想法，并尊重他们的不同观点。
即使同事们出错了，也应先试图理解并鼓励他们。
2. 坦率透露自己内心的想法和动机，有利于人们以更真实的方式建立联系。
即使您的看法与团队中其他成员的看法不同，也应该坦率地表达自己的想法和看法。
3. 尊重在团队中，每个人都应该尊重彼此，尊重对方的感受、想法和意见。
并且始终坚信每个人都有独特的贡献和价值。
二、促进有效沟通沟通是团队协作的重要组成部分，是实现共同目标和任务的关键。
有效的沟通有助于各成员之间的信息流通，加强成员之间的联系，避免误解和不必要的争吵。
为了促进有效沟通，可以考虑以下几点：1. 明确目标在开始团队工作之前，成员应该明确工作目标和任务分配。
每个成员必须理解自己的职责和要求，以确保每个人都以相同的价值来参与工作并理解其意义。
2. 有针对性的提问在团队中，有时候成员的信息传达并不完全准确。
因此，在团队中提出有针对性的问题，有助于澄清双方的想法和理解。
3. 监听和尊重他人的意见成员应该积极听取和尊重整个团队中其他成员的看法和意见，并且应该考虑如何将他们的思想和行动融合成更好的方案。
三、建立良好的互动良好的互动是有效地团队协作的重要因素。
只有互相理解和支持，才能更好地实现共同目标。
要建立良好的互动，可以考虑以下要点：1. 确定共通点团队成员可能有不同的想法，但他们通常都有一些共通点。
第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)
第四节 团队效能与评价
二、团队效能的评价方法和应用
（三）团队绩效与团队执行力的关系 团队绩效与团队执行力密切相关。团队执行力是指团队成员能够按照团队 目标要求有效率地完成任务。团队执行力的关键是团队中所有成员都能感 觉到个人目标与团队目标的联系，能够发自内心地为团队的目标奋斗。
团队的最重要特征是团队成员在共同目标下协调一致，在组织目标、团队 目标和个人目标之间形成联系。团队的管理具有一般性，包括团队成员组 成、团队目标建立、团队建设过程、团队效能评价和团队成员激励等。但 是，团队的管理也有特殊性和个性化，需要根据团队业务和人员的情况来 激发团队成员的动力。
面向团队整体的领导 分享领导
技术的互补性
第一节 团队的特征
二、团队的作用
（一）激励员工动机 社会性促进现象（social facilitation）的研究，个体在他人面 前较独处时会表现得更好。 （二）增加生产率 团队的组织形式促进了工作协同。 （三）提高员工满意感 员工们在团队气氛中能够相互帮助，更加热爱在所属的团队 中从事的工作。 （四）促进对共同目标的承诺 团队鼓励员工把个人目标融入和升华为集体的目标团队的社 会压力也促使团队成员承诺他们的共同目标。
团队领导的职能理论说明了团队领导要做哪些领导工作，是真正具有团队 意义的领导理论。团队领导需要监控团队的环境，在必要情况下，为团队 建立以下五个方面的条件：清楚的团队行动方向；有效的团队结构；支持 性的环境；获得专家辅导；足够的物质资源。团队的职能可以分为内部事 务和外部事务，这些事务是任务性的或社会性的。围绕团队的事务，团队 领导的职能是计划、组织、监控和行动。
衡量团队决策的绩效包括决策质量、决策共识和情感接受三个方面。
第四节 团队效能与评价
第五章团队第二节 团队建设与管理大纲_20200505164604
第五章团队知识框架第二节团队建设与管理团队建设是指企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。
对团队进行有效的管理能充分显示团队的活力。
一、团队建设的发展阶段每个团队都会以不同的建立方法经历三个发展阶段：组建期、激荡期、规范。
1.组建期在一个组织中组建团队一般有两种可能：（1）建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；（2）在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。
组建期的特点：团队的目的、结构、领导都不确定，团队成员各自摸索群体可以接受的行为行为规范。
当团队成员开始把自己看做是团队的一员时，这个阶段借结束了。
在这个阶段，开始形成团队的内部结构框架。
团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范。
2.激荡期在这一阶段，热情往往让位于挫折和愤怒。
抗拒、较劲、嫉妒是常有的现象。
这个阶段之所以重要，是因为如果安全度过的话，出现在面前的就不再是支离破碎的部分，而是团队本身了。
激荡包括成员与成员之间的激荡、成员与环境之间的激荡。
（1）成员与成员之间的激荡团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，工作行为、任务目标、工作指导等统统抛于脑后。
此时，人际关系紧张，甚至出现敌视、向领导者挑战的情况。
其结果是，一些人可能暂时回避，一些人准备退出。
（2）成员与环境之间的激荡首先，这种激荡体现在成员与组织技术系统之。
其次，成员与组织制度系统之间的激荡。
3.规范期在这个阶段，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。
在这一阶段，团队面临的主要危险时团队成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好的建议。
这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威来帮助他们放弃沉默，给团队成员新的挑战显示彼此之间的信任。
总之，采用团队工作是组织变革的一部分。
真正有效的团队会不断学习和成长，应把团队建设视为一个持续的过程。
5.00152组织行为学-第五章
五章：团
| 教师：黄佳宁 | 邮箱：29665355@
队
知识点 回顾
0 1 沟通的功能 0 2 正式沟通的分类 0 3 非正式沟通的分类 0 4 有效沟通 0 5 网络时代的沟通特征 0 6 语言差异
本章节 重难点
0 1 团队的概念和特征 0 2 团队的发展阶段 0 3 团队建设的心理机制 0 4 虚拟团队特征和作用
B．成员之间的平等与互倍
C．共同的目标与价值观
D．高素质的成员
2..简述团队的特征。
第二节：团队建设与管理
第二节 团队建设与管理
一、团队建设的发展阶段 选择题 （一）组建期 特点：目的、结构、领导都不确定，团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范。
当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这个阶段就结束了。在这个阶段，开 始形成团队的内部结构框架，团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角 色、规模、领导、规范等。
选择题
1.每个团队的建立都要经历三个发展阶段，即：组建期、规范期和 A．激荡期 8．信任期 c．磨合期 D．衰亡期
2.团队建立和工作的心理机制，首先是使成员 A．“属于”这个团队 B．“分享”这个团队 C．“表现”这个团队 D．“参与”这个团队
3.虚拟团队的组织边界特征是 A．狭窄型 B．宽泛型 C．有限边界型 D．无边界型
第一节 团队概述
二、团队的特征
选择题
多选题
简答题
（一）价值观共识化 共同的目标与价值观是团队之魂，是一个群体之所以成为一个团队的首要条件。 共同的目标和价值观可以使团队成员有明确的努力方向，容易形成有效的合力。
第一节 团队概述
二、团队的特征 （二）团队工作的主旨是委托和授权 从根本上来说，团队工作就是要把责任授予团队，使团队在从事自己的工作时，
组织行为学 团队建设与管理篇共51页
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
ห้องสมุดไป่ตู้
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
组织行为学 团队建设与管理 篇
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
组织行为学在团队管理中的应用
组织行为学在团队管理中的应用在当今社会，组织行为学作为一门独特的学科，对于团队管理起着重要的作用。
团队管理是组织中不可或缺的一环，能够有效地提升团队的协作效率、创造力以及整体绩效。
组织行为学的理论和实践有助于团队管理者了解员工行为的本质，从而更好地指导和激励团队成员。
本文将探讨组织行为学在团队管理中的应用，并分析其在培养团队合作意识、增强团队凝聚力以及解决团队冲突等方面的作用。
首先，团队管理需要培养团队成员的合作意识。
组织行为学提供了一系列理论和方法，能够帮助管理者了解个体和团队之间的互动关系。
通过了解个体行为背后的动机和驱动力，管理者可以制定相应的策略，鼓励团队成员相互合作。
例如，通过设立目标共享机制，管理者可以激励团队成员追求共同的目标，从而增强团队合作意识。
此外，组织行为学还提供了一些团队建设活动，如团队合作训练和团队拓展活动，可以帮助团队成员建立信任、理解和支持，进而促进团队合作。
其次，组织行为学在团队管理中可以增强团队的凝聚力。
凝聚力是团队在面对挑战和压力时保持团结的关键因素。
组织行为学提供了一些可以增强团队凝聚力的方法。
例如，使用奖励和激励措施，可以激发团队成员的积极性和参与度，从而增加团队的凝聚力。
此外，组织行为学还强调了沟通的重要性。
通过有效的沟通，管理者能够传递信息、解决问题，促进团队成员之间的互动和交流，从而增强团队的凝聚力。
最后，组织行为学可以帮助团队管理者解决团队中存在的冲突。
在团队中，冲突是难以避免的。
管理者需要了解冲突的本质，并采取相应措施来解决。
组织行为学提供了一些解决冲突的方法和策略。
首先，管理者需要倾听团队成员的意见和需求，并尊重他们的感受。
其次，管理者可以采取协商和妥协的方式，帮助团队成员找到共同的利益点，从而解决冲突。
此外，组织行为学还提供了一些冲突管理技巧，如调解和妥协，可以帮助管理者更好地处理团队冲突，维护团队的和谐和稳定。
总之，组织行为学在团队管理中具有重要的应用价值。
组织行为学与团队建设
组织行为学与团队建设组织行为学是研究个体和团队在组织内部的行为和互动的学科领域。
通过了解组织行为学的理论和实践，可以帮助组织更好地理解和管理团队建设过程，提高团队绩效和工作效率。
团队建设是指通过一系列的活动和措施，促进个体在团队中的合作和协作，达到共同目标的过程。
本文将探讨组织行为学与团队建设之间的关系，以及如何应用组织行为学理论来促进团队的发展与建设。
一、个体行为与团队建设个体行为是组织行为学的研究重点之一。
个体的性格特质、动机、态度和价值观等因素会直接影响个体在团队中的行为表现。
团队建设需要深入了解每个成员的个体差异，以便更好地调动他们的能量和积极性，并在团队中形成更好的协作氛围。
个体动机理论在团队建设中有着重要的应用。
马斯洛的需求层次理论提出了五个层次的需求，这些需求会影响个体在团队中的行为习惯和动力。
通过了解个体的需求，团队管理者可以有针对性地设计激励措施，满足个体的需求，从而增强个体的参与和投入感。
二、团队动力学与团队建设团队动力学是组织行为学研究的另一个重要方向。
团队动力学研究团队内部成员之间的相互作用和互动关系，以及这些关系对团队绩效的影响。
了解和运用团队动力学的原理可以有效地促进团队建设过程。
团队建设中的沟通和冲突管理是团队动力学的重要内容。
良好的沟通有助于建立团队成员之间的互信和合作，促进信息的传递和共享。
冲突则是不可避免的，但团队管理者可以学习如何妥善处理冲突，化解矛盾，使其转化为促进团队发展的机会。
三、领导与团队建设领导是影响团队建设的重要因素之一。
不同的领导风格和行为会对团队建设产生不同的影响。
参与型领导是一种积极推动团队建设的领导风格。
参与型领导者倾听团队成员的意见和想法，激发团队成员的积极性和主动性，从而促进团队的协作和创新能力。
另外，团队建设也需要领导者具备良好的人际关系管理能力。
领导者应该积极处理团队成员之间的关系问题，建立和谐稳定的团队氛围。
通过培养团队成员的互信和合作，领导者可以更好地推动团队的发展和建设。
组织行为学(团队建设)
谢谢聆听
04 团队激励与绩效管理
团队激励的原理与方法
激励原理
基于马斯洛需求层次理论、赫茨 伯格双因素理论等，通过满足团 队成员不同层次的需求，激发其 积极性和创造力。
激励方法
包括目标激励、物质激励、精神 激励、情感激励等，根据团队成 员的特点和需求，选择合适的激 励手段。
团队绩效管理的流程与内容
绩效管理流程
持续改进
团队建设是一个持续的过程，需要不断地评 估和调整，以适应团队发展的需要。
D
02
团队行为理论
团队发展阶段理论
形成阶段
团队成员相互认识，明确团队目标，建立团队规范 。
震荡阶段
团队成员间出现冲突和分歧，需要解决团队内部矛 盾。
规范阶段
团队成员间达成共识，形成团队默契，提高工作效 率。
执行阶段
团队成员按照计划执行任务，实现团队目标。
负向关系
激励措施不当或不足可能导致团队成 员消极怠工、离职等问题，对团队绩 效产生负面影响。
05 团队建设实践与应用
团队建设活动的类型与设计
团建活动类型
包括户外拓展、体验式学习、主 题晚会、创意工作坊等。
活动设计原则
确保活动目标明确、内容有趣且 与团队文化相契合、参与者互动
性强。
常见活动元素
团队协作游戏、角色扮演、心理 测试、挑战任务等。
设定绩效目标、制定绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈、绩效结果 应用。
绩效管理内容
包括工作结果、工作行为、工作能力、工作态度等方面的考核，确保全面评价 团队成员的绩效表现。
团队绩效与激励的关系
正向关系
相互作用
有效的激励措施可以提高团队成员的 工作积极性和满意度，进而提升团队 整体绩效。
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情绪波动性较强 高期望 自我定位，他人定位 不确定性 依赖职权
明确任务 制定愿景与目标 划清权限 促进沟通与共识 提供必要的支持 建立与外界的联系
群体处于冲突之中；团队成员抵制群体加诸 于自身的控制；在工作方式、规范、目标等 方面发生矛盾。
理想与现实的分离 挫折与焦虑并存 人际关系紧张 出现不满情绪 生产力低下
按团队的目标，对团队成员进行适当的训练， 提升他们的能力，从而提高他们的士气。
机会与经验 授权与监控
了解员工的职业发展目标 了解能力，个性特点 辅导前的周密准备 及是给予反馈 培训后的感受 评估目标 鼓励分享
管理好团队的外部环境 管理好团队 自身
结合公司使命，确定目标 分析团队工作模式 精选团队成员，建立合理结构 催化团队过程 塑造团队文化 指导团队成员 平衡各种关系
人本团队
任务完成
发展中的团队
高效率团队 任务团队
成员满意
团队成员相互扶持以便完成目标 团队成员避免牺牲他人的利益实现自己目标 团队成员时刻清楚团队的目标及使命 团队成员随时接纳别人的观点 团队成员分享信息和方法 团队成员辅助他人完成任务
目标（purpose) 计划（plan) 人员（people) 权限（power)
开诚布公 求大同存小异 情绪疏导 建立工作规范 参与决策 顺应调整
在此阶段，团队内部成员开始形成紧密的联系， 产生出强烈的团队 认同感和友谊关系，群体 成员就共同的目标达成一致。
认识、熟悉、信任 促进合作 重点的转移 工作技能的提升 建立工作规范和流程
增加团队的认同感觉 提升归属感 充分发挥知识、技能和经验 领导的表率作用 团队的分化 警惕期
高效率团队的建设与管理
团队建设[1]是指有意识地在组织中努力开发有 效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通 过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程 或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程， 在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信 任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造 出不同寻常的业绩的原因。
感谢大家！！！
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 0.1620. 10.16Fr iday, October 16, 2020
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。02:3 6:2702: 36:2702 :3610/ 16/2020 2:36:27 AM
规范化 震荡 形成
已经形成的团休整队阶段 可能会再次回到 团队 发展的以前
阶段
领导 规模 团队组成 角色 规范 凝聚力
角色 规则 规范
人们期待处于社会单元的某个给定职位的人所应 该表现出来的行为。
领导角色 任务完成角色 维持角色 自我取向角色
保证团队任务得以完成的正式规范 与原则。
傻瓜效应— 在此种状况下，当看到一些其他 的团队成员发生了社会惰化时，为了不被认为 是傻瓜，某些成员也降低了自己的努力程度。
培育团队精英 TEAM的内涵 营造成长的环境 成为下属的教练 与下属共同成长
T… target 目标 E… education 教育、培训 A… ability 能力 M…morale 士气
好处
团队成员对达成目标的 行为更强，信息在团队 内快速流动，辞职率低。
坏处
团队成员会浪费时间沟 通与协调，而不是专注
工作本身。
为了达成团队的目标， 可以有效控制成员的行 为；能快速达成目标，
并且是有效的。
团队内的过度一致可能会导 致对变化的抵制；成员与其
他团队较不合作。
社会惰化— 它是一种倾向，指个人在团队中工 作时的努力程度小于单独一个人工作时的努力 程度；
“劳动生产率是经济效益水平的集中体现，在市 场经济体制中，谁能提高生产效率，使劳动生 产率超出乃至达到领先水平，谁就能在市场竞 争中立于不败之地”
——泰勒
结论：
精心挑选员工； 引导其使之了解这样做对他们没有损 害，还可以得到利益； 对他们进训练和帮助，使之获得完成 既定工作量的技能上 人尽其才，物尽其用，这是提高效率 的最好方法，
团队规范是指导团队成员行为的非正式规则， 它所规定的行为方式被团队的绝大多数成员认 为是重要的。
凝聚力是团队成员相互吸引以达成共同目标 的程度。
团队规模 团队成员的相似性∕ 差异性 与其他团队的竞争 成功的经历 排他性 团队成员在一起的时间 外部威胁
团队内的参与和沟通水平高 与团队规范保持一致的程度高 团队目标得以实现
贡献自己的观点和解决问题的方案 认识到成员的差异的存在，尊重差异 赏识他们的观点及贡献 关注，并分享信息 及时澄清问题 热情参与，不变的承诺
成员资源
团队任务
外部条件
群体过程Βιβλιοθήκη 绩效和满 意度团队结构
形成阶段 震荡期 规范化 执行任务 休整阶段
在此阶段，团队成员力图相互了解并试 图建立群体可接受的行为规范。
“管理者应该以激励人的行为， 调动 人的积极性为根本，组织 员工主动，积极，创造性地完 成自己的任务，实现组织的高 效益。”
——梅奥
尊重员工，信任员工，树立员工的主人翁思想； 让员工参与企业管理论 重视沟通； 不断提高员工素质； 分享利益。
由两个或以上人员组成，通过信息分享、协同 努力、共同决策，使团队的绩效高于团队个体 绩效之和。
在此阶段，团队成员努力工作以达成群体目 标。
取长补短 信心的增强 约定俗成的工作流程和沟通方式 分享观点、信息和成果
监控 变革 目标的提升 培育使命感觉和荣誉感
形成期 震荡期 规范期 执行任务
个体需要
团体需要
任务需要
在此阶段，一旦目标达成，团队就被解散 或需要休整。
执行任务
潜在的群体 效力
过程收益 催化
过程损失 社会惰化
实现的团队 效力
工作群体
工作团队
信息共享 中性或负效应 个人 随即杂乱的
目标 协同配合
责任 技能
集体绩效 正效应 个人或共同的 相互补充的
有效完成复杂的工作 充分利用员工的智力 灵活及反应快捷 更好的激励
问题解决团队 多功能型团队 自我管理型团队 高层管理者团队