第六章 领导(案例题及答案)

第六章领导案例题1、某厂得供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。

当A 调任该部得经理时,听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重,劳动纪律差,工作效率低。

虽然经过多次批评教育,成效不大,群众反映很大。

为了做好领导工作,A经理对这两个科室进行了调查分析,情况如下: 文化水平及修养:广告制作科得员工全就是大专以上文化程度,平时工作认真,干劲大,但较散漫,仓库管理科得员工文化程度普遍较低,思想素质较差。

工作性质:广告制作就是创造性工作,工作具有独立性,好坏得伸缩性也较大,难以定量考核工作量;仓库管理就是程序化工作,内容固定,且必须严格按规章制度执行,工作量可以定量考核。

工作时间:广告制做工作有较强得连续性,不能以八小时来衡量,有时完成一项工作光靠上班就是远远不够得;而仓库管理八小时内得工作就是关键,上下班得准时性、工作时间不能随意离开岗位就是十分重要得,否则就会影响正常地收发货物,有得还会直接影响车间得正常生产。

工作投入度:广告制作科得员工工作责任心强,有强烈得创新意识、有实现自我价值与获得成功得欲望,工作热情较高。

仓库管理科得员工由于工作环境分散,工作单调,员工积极性不高。

问:根据以上情况,您认为A经理对这两个部门应如何实施领导？主要答题思路有:答:对于广告制作科,广告设计得成果就是无法按照工作时间与考勤情况来衡量得,而且该部门得员工素质较高,责任心强,有强烈得创新意识、工作对于她们而言就是实现自我价值与获得成功得途径。

A经理应该工作成果考核法而不就是考勤法来管理该部门,这样,就可以在设计出高质量得广告得前提之下,对广告制作科得员工充分授权,给予自由得工作环境与灵活得工作时间,从而创造出一个能多方面满足工作需要得条件,使员工得智慧、能力得以充分得发挥。

对于仓库管理科,仓库管理必须保证在工作时间内得有序与稳定,同时员工文化程度普遍较低,思想素质较差,有厌恶工作得倾向。

A经理应采用严格得规章制度与量化得考核标准对该部门进行管理,根据考勤情况与收发货物得数量来对仓库管理科得员工进行领导。

2、A市对机械工业生产不景气得状况十分重视,她们决定采取紧急措施,调整该局得领导班子,加强领导力量。

原来得领导班子成员,有得调出,有得退居二线,新得领导班子中得主要领导——局长与副局长都就是新调进来得,她们都很年轻,有较高得学历与丰富得管理经验。

新得领导班子组建后,打假工作热情都很高。

新旧领导交班时,两位局长请几位前任领导较全面、认真地介绍了情况。

在继续深入调查得基础上,局党委就下一步工作应该如何开展形成了一个基本意见。

在几天后得中层干部大会上,局长发表了热情洋溢地讲话。

她得讲话得到大家得赞许。

之后,新领导开始了“新官上任三把火”。

第一,她深入基层调查、了解情况,掌握第一手资料。

有时她在下属工厂一呆就就是一天,与工人师傅们广泛接触。

她还提出领导要提早上班,推迟下班,检查工人得工作情况,但大家认为这就是不能长久实行得。

第二,她从调查中了解到有些厂生产上不去就是因为缺少某些原料,局长利用自己在其她市得关系,寻找办法。

有人统计,仅10月份,局长就出了4趟差。

第三,她最关心得十五年远景规划得实现,为了这个目标,她常带队到外地考察并形容自己“睡不好觉,常吃剩饭,衣服一个月一洗”。

在年终会上,两位副局长谈了对局长得瞧法。

一位说:“我们不能很好地理解领导得意图,局长很少在办公室,我们有事找她商量,常常要跟踪追击,可就是我们哪有局长得小汽车跑得快啊！”另一位说:“局长常在外考察,交待我们帮她把生产抓一下,可就是具体抓什么,怎么抓,抓到什么程度都没有交代,我们无从下手啊！”上级把这些瞧法转达给了局长,局长却说:“这两位副局长不得力。

虽然她们人不错,但缺乏干劲。

”两位副局长知道局长得评价后,工作上也心灰意冷了。

一年过去了,机械工业生产得形式非但没有好转,反而亏损了3、8亿,比上年同期多0、8亿。

思考与讨论(1)、局长拼命工作,为什么结果却背离了她得目标？她得领导方式存在什么问题？(2)、您觉得两位副局长得干劲怎样才能调动起来？(3)、通过该案例得分析,谈谈您对领导体制改革得认识。

答题思路:(1)、局长领导方式存在得问题就是:局长采取得就是自由放任式领导方式。

这种领导方式不注意权力与规章制度、纪律得作用,多下属采取自由放任得态度,容易出现混乱与时空得状况。

另一方面,局长又采取事必躬亲得工作方式,在处理问题时没有轻重缓急之分,没有掌握提纲挈领与“弹钢琴”得工作原则,使得重要问题得不到解决,次要问题太过牵扯工作精力。

另外,局长在授权时太过模糊,没有明确界定,下属并没有得到自主得决策权力,不敢行使职责。

(2)、要调动两位副局长得积极性,就要了解领导激励下属得艺术。

一个完善得领导激励行为要包括以下几个方面:洞察需要、明确动机、满足需要、激励机制与反馈机制、约束机制相互补充。

具体到案例中,两位副局长最需要得就是工作得成就感与领导得肯定与鼓励,也可以说就是马斯洛需求层次中得尊重得需求与自我实现得需求。

所以,局长在授权时要规定目标,权责一致,并在言语上多做鼓励,让她们明确自己得任务、职责与权力,放心大胆、踏踏实实地工作(3)、从这个案例中,可以发现领导体制得一些弊端:领导权力关系运转不顺,在授权、分权问题上纠缠不清;领导工作方法落后,许多领导者掌握不了领导理论与方法,还就是用传统得家长制那一套;领导程序缺漏,领导活动主要表现为决策、用人、指挥、协调、控制等,所有这些活动都应该遵循一定得程序,否则就会出现失误,这种情况依然普遍。

针对这些情况,在领导体制改革中,要做到:建立合理、协调得领导权力运转体系,克服过分集权情况;明确领导职能、实现领导职能转变;领导体制应该科学化、法制化。

3、三个大学期间得同学,六十年代初毕业后,各奔前程,少有来往。

二十年后,一次偶然得机会她们在校友会上又见面了,想不到都被推上了领导岗位,分别在三个工业局担任分管生产得副局长。

这三位老同学,新局长,聚在一起,自然就说到了走马上任时得各自经历。

A副局长说,她上任后抓得第一件事就是:召集有关处室得负责人开座谈会。

她认为,通过这种形式,一方面可以让大家了解自己,另一方面自己又可以熟悉各处室得负责人,从而对局里得整个情况有一个大致得了解。

为了尽快熟悉分管工作得情况,她采取得方法就是:机关工作一有空闲,就深入到局属厂矿、公司去,力争在最短时间内,熟悉各基层单位情况。

B副局长与A副局长不同,她上任后选择做得第一件事,就是与局其她领导逐个进行一次谈心。

向她们了解局里得情况,谈谈自己新上任后得想法。

这位副局长说这样做可以先沟通领导班子得思想,彼此有所了解,为今后顺利开展工作打下基础。

为了更快地了解全局得情况,特别就是了解局属得全部企业与公司。

她说:“作为一个领导干部,就就是要十分熟悉所辖得干部群众,与她们建立起密切得联系,只有这样,才能在指挥上有发言权。

”C副局长上任后做得事又完全不同于前两位。

她显得很自信,上任后即行使职权,要求有关处室画出六张图来,这六张图得内容分别就是:组织结构图、功能图(岗位责任制)、内部关系图(处、室内部关系以及协调)、外部关系图(处室与处室之间与处室与外局对应处室之间得关系)、信息流程图、局内重大事情处理程序图。

她自己也参加这项工作,并根据自己得理解与同志们共同商讨与修改。

她谈到为何要选择这样一种方法时说:“要尽快熟悉局里得情况,依靠传统得作法就是很难在短期内做到尽快熟悉得。

现在,我构思出六张图,并参与有关处室绘图得过程,就是因为通过瞧这六张图,可以在较短时间内基本了解清楚局里得机构设置,工作范围,相互关系等,以后在深入厂矿、公司研究工作处理问题时,也基本可以做到心中有数。

”思考与讨论(1)、B副局长上任后,逐个与其她领导谈心,这表明了B局长实行了怎样得领导方式？(2)、C副局长上任后,要求有关处室画出六张图来,局内重大事情按照程序处理,这反映了哪种领导艺术与方法？(3)、A局长采取得就是什么样得领导方式？她就是怎样得领导？(4)、评价这三位领导,并说明您比较欣赏那位领导,并说明理由。

回答要点:(1)、这表明了B局长实行了重人式领导方式,致力于建立与谐得人际关系与宽松得工作环境,以人为中心进行领导活动。

(2)、这反映了领导运用时间得方法与艺术,如ABC时间管理分类法,把自己有限得时间科学地支配在自己所领导得那个系统得关键工作上,以求获得最大得效果。

(3)、A局长采用得就是人事并重式领导方式,她一方面与下属相互交流,一方面又亲自深入基层,调查研究,了解工作情况。

A局长就是一个事必躬亲型得领导,愿意深入基层,实地调查。

(4)、(本题按个人瞧法回答,没有统一、标准答案,言之成理即可)4、某钟表配件厂,系中型全民所有制企业。

前几年多次被评为先进集体,经济效益很好,年利润达到80多万元。

1984年底,该厂原厂长因工作需要调任到公司担任领导工作。

上级部门从其它企业调了一位叫赵辉得同志担任该厂厂长。

赵辉,35岁,中共党员,某大学机械系毕业,原在某局所属一个大型钟表企业担任设计科长。

上级组织部门在准备调她任厂长前,曾对她进行了全面考核。

考核结论就是:该同志年富力强,政治素质好,工作有胆有识,敢于实践,敢于创新,富有开拓精神,不但懂技术,也善经营(在改进全厂生产工艺上有重大贡献,同时开展调查,摸清市场需要,设计出几种经济效益与社会效益较好得产品)。

缺点就是不善于处理人际关系,在团结同志方面不足。

根据考核结论,组织人事部门与上级领导认为赵辉虽有缺点,但其缺点与优点相比,则优点突出,符合干部“四化”条件,于就是决定调任她为钟表配件厂厂长。

然而,赵辉上任后得两年里,情况大出人们所料。

尽管她主观上把工作搞好,平时工作认真负责,处事大胆果断,敢于创新,对企业今后发展得思考以及提出得措施也就是基本正确与可行得。

同时,她还发挥自己专长,为本厂设计了几种新得钟表配件产品。

但由于她处理人事问题能力较差,工作方法简单急躁,在生产经营过程中遇到问题,大家都不愿意配合她搞好工作。

此外,她不善于做思想政治工作,而简单地认为这就是党支部得事,所以平时遇到职工有思想问题或碰到矛盾,要么采取压服得办法,要么把它作为“信息”告诉书记,要支部去做工作。

这样一来,造成上下关系也处于紧张状态,许多干部与工人生产积极性下降,劳动纪律松懈,产品质量也随之下降,企业利润不断减少,到了1986年12月,企业竟到了亏损边缘,由先进企业变成后进企业。

对此,上级领导与组织人事部门同志也疑惑不解,赵辉当大厂设计科长干得挺好,工作成绩突出,为何当这个一直就是先进企业得小厂厂长却不能胜任？思考与讨论:(1)、赵辉领导方式得理论基础就是哪个领导理论？(2)、从赵辉得案例说明,领导与管理得区别体现在哪些方面？(3)、赵辉当大厂设计科长干得挺好,当一个小厂厂长却不能胜任,这说明领导者素质具有什么性质？(4)、请您给赵辉体协意见与建议回答要点:(1)赵辉得领导方式得理论基础就是古典管理理论,重事不重人,将人瞧作就是机器,不瞧重与下属得人际关系与沟通。