价值链主要风险点梳理-投融管理

基础工作安排： 1）、确定板块、城市公司负责法务（诉讼、律师）业务的处理责任人。 2）、诉讼案件报告：在BPM流程内，及时根据最新进展填写“诉讼案件库”信息。
3）、外聘律师管理：在BPM流程内，及时根据外聘律师情况填写“集团律师库”信息。
第二部分
“投融管理”风险控制思路
二、“投融管理”活动风控管理体系
可研报告形式化，数据缺少真实性 产品定位不合适、销售价格预测不合理、成本测算不准确 投资合同缺少保全措施或条款，合作方违约时难以追偿 收购项目或公司的产权变更、证照登记等法律手续没有及时办理 投资项目或公司因诉讼、纠纷或资质失效，导致投资合同无法继续履行
投资执行
出售项目、或终止项目，没有及时履行“诉讼、财产保全”等法律手续 投资项目或公司的人、财、物无法控制 合作方没有履行应尽义务 确权向地产移交项目，缺少移交手续，信息传递不畅
投资价值链活动风险 管理
二级
定标、把关、指导
实操
二、“投融管理”活动风控管理体系
（二）融资管理
1、分级： 从集团作为价值链整合管理者的角度出发，将融资管理活动依据“重要性、严重度”对业务内 容或金额标准，划分为一级、二级的风险等级。 分类 风险等级 分级标准 对公司或业务的危害程度为“高度危险” ①“限额以上合同审批、对外担保”等业务；或 ②融资总额1亿人民币及以上；或 ③潜在预估财产损失金额1000万人民币及以上 对公司或业务的危害程度为“中度危险” ①其他业务、限额内合同审批；或 ②投融资总额1亿人民币以下； ③或潜在预估财产损失金额200万至3000万内；
二级
三级
重伤2人至5人或轻伤10人及以上或死亡1人或财产损失100万人民币至1000万人民币
重伤1人 或轻伤3人及以上或财产损失100万人民币及以下
一、集团风控管理体系（续）
附件2： 工作计划及安排
风控工作计划：
1）、2014年3月31日前，制定并发布《沿海集团危机管理制度》。 2）、2014年6月30日前，制定7类危机管理业务流程（权责、岗位）。 3）、2014年9月30日前，完成7类危机管理流程的BPM开发，及相关数据库建设。
七类危机，三级标准
分级标准 简要 5000万 ~ 2000万 5000万 ~ 2000万 15% ~ 12% 3000万 ~ 200万 3000万 ~ 200万 15户 ~ 5户 2+1000万 ~ 100万
违规危机 集团建造 重大诉讼案 集团风控 件危机
业主群诉危 集团营销 机 重大安全事 集团建造 故危机
指导思想
分级管理
分层管理
分风险点 管理
1
2
3
二、“投融管理”活动风控管理体系
（一）投资管理
1、分级： 从集团作为价值链整合管理者的角度出发，将投资管理活动依据“重要性、严重度”对业务内 容或金额标准，划分为一级、二级的风险等级。 分类 风险等级 分级标准 对公司或业务的危害程度为“高度危险” ①“尽职调查、投资批准、限额以上合同审批、公司注册、出售批 准”等业务；或 ②投资总额5000万人民币及以上；或 ③潜在预估财产损失金额1000万人民币及以上 对公司或业务的危害程度为“中轻度危险” ①其他业务、限额内合同审批；或 ②投融资总额5000万人民币以下； ③或潜在预估财产损失金额200万至3000万内；
目 录
一、 集团风控管理体系简介
二、“投融管理”活动风险控制思路
三、“投融管理”活动风险检视
四、“投融管理”活动风险控制征询
第一部分
集团风控管理体系简介
一、集团风控管理体系
基于沿海集团价值链整合的新型战略，为沿海集团中长期的稳健发展搭建风险管理 平台，创造边际效益，集团风控管理体系主要内容如下： ①风控基础建设：健全并完善集团风控管理体系基 础性工作，建立合同管理、法务管理、外聘律师管 理、诉讼案件管理、风控监督检查机制等，确保集 团风险得到有效监督和预警。 集团风控管理 体系 ②价值链活动风险管理：通过梳理价值链活动的风险点，
融资价值链活动风险 管理
二、“投融管理”活动风控管理体系（续）
（三）工作程序
第2部分 策略规划
检查评估 持续改进
4
确定风险内容
1
3
确定责任主体 控制措施
2
分析、确定 风险级别
第三部分
投融管理活动风险检视
三、“投融管理”活动风险检视
投融管理活动内容
类 活动名称 投资立项 投资验证 投资 活动 投资决策 投资执行 专项投资 内容说明 投资信息收集整理、立项申请 市场分析、规划设计、成本测算、经济分析，编制《投资可研报告》 签订框架协议、尽职调查、上会审批、签订投资合同 投资付款、过程跟进、土地确权、出售或移交或终止、收款 土地开发、产业地产 资金安全受控、信息统计、资金调度安排、资金回笼、归还借款 公司基本面、对外抵押担保、经办人员、客户资源
一、集团风控管理体系
风控基础 建设
1
内容
集 团 风 控 管 理 体 系
价值链活动风险 管理
2
针对价值链活动的关键节点，确定每个价 值链活动中的风险，明确各主要风险的风 险等级、责任主体及管控方法，确保集团 价值链业务活动风险管理规范、系统，全 面防范集团业务风险 。
现状
Hale Waihona Puke Baidu
目前已完成了价值链活动风险的初步梳理， 及现状评估，尚需要专业端口配合，确定：
集 团 风 控 管 理 体 系
价值链活动风 险管理
2
集团风控监督预警：建立”集团风控检查预警 机制”，定期检查集团价值链活动风控状况。
现状
集团危机管理
集团风控基础建设已基本完成： ①优化了集团合同管理制度，已发布标准合同 73份。 ②已发布《集团法务管理制度》，制定了集团 案件管理及律师管理方案。 ③已发布《集团风控监督检查管理制度》。
集团价值链活动主要风险点梳理及研讨
—投融管理
2014年1月
前言
1、风险的概念
风险即“危险”，就是由某种不利因素产生并可能造成实际损失,致使组织目标无 法实现或降低实现目标的效率的可能性。
2、风险的类别 企业风险除涵盖一般的风险项目外,更包括了财务风险、营运风险、环境风险、法律 风险、人力风险、业务风险、战略风险等等
2
现状
价值链活动风 险管理
集团危机管理
④责任主体：危机管理责任人含：预警人、定 级人、危机处理总责任人、危机处理小组，明 确各责任主体的管理职责和工作内容。
一、集团风控管理体系（续）
附件1：危机分级标准（尚需要沟通）
危机类别 管理端口 风险等级 集团计划 现金流危机 财务部 品牌危机 集团品牌 人力危机 集团人力
一级
融资价值链 活动风险 二级
研讨：或不列具体金额、或具体事项，仅以“危险程度”，如高度、中轻度？
二、“投融管理”活动风控管理体系
（二）融资管理
2、分层： 依据投融价值链活动的风险等级，分别设置管控方法，明确责任主体。 一级风险：总部负责定标、把关、实操；城市公司支持、协助； 二级风险：总部负责定标、把关、指导；城市公司实操。 管控方法 业务类别 风险等级 一级 二级 总部 定标、把关、实操 定标、把关、指导 城市公司 协助 实操
一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 现金资金流缺口5000万人民币及以上 现金资金流缺口2000万人民币至5000万人民币 现金资金流缺口2000万人民币及以下 品牌及无形资产损失5000万人民币及以上 品牌及无形资产的损失2000万人民币至5000万人民币 品牌及无形资产损失2000万人民币及以下 14级以上员工年度离职率15%以上 14级以上员工年度离职率12%-15% 14级以上员工年度离职率10%-12% 运营违规行为导致处罚或损失3000万人民币以上 运营违规行为导致处罚或损失200万人民币至3000万人民币 运营违规行为导致处罚或损失200万人民币及以下 诉讼标的3000万人民币以上 诉讼标的200万人民币至3000万人民币 诉讼标的200万人民币及以下 15户以上业主群诉 5户至15户业主群诉 5户以下业主群诉 死亡2人及以上或财产损失1000万人民币及以上
明确主要风险的风险等级、管控措施和责任主体，确保集 团价值链活动规范、系统、安全地运作。
③集团危机管理：建立并实施集团危机管理体系，确定
集团危机类别、危机标准、管控流程、工作计划，确保集 团危机有效受控。
一、集团风控管理体系
1
风控基础建设
内容
集团合同管理建设：发布集团标准合同范本100 份及相关合同指引，确保对外签署合同的法律风 险受控。 •集团法务管理建设：建立《集团法务管理制 度》，规范“诉讼案件、外聘律师”的管理，提 升集团对外诉讼管理能力。
①主要价值链活动划分
集团危机 管理
②各价值链活动的主要风险 ③各主要风险的管控措施
一、集团风控管理体系
风控基础建设
1
内容
集 团 风 控 管 理 体 系
建立集团危机管理体系，明确危机分类，及各类 别危机的风险等级、责任主体及管理流程，提升 集团应对危机和解决危机的能力。 集团危机管理方案已完成，将2014年开始实施： ①危机分类：分为“现金流危机、品牌危机、 人力危机、违规危机、重大诉讼案件危机、重 大安全事故危机、业主群诉危机”七个类别。 ②危机分级：根据严重程度，分为一、二、三 级（具体分级标准，尚需要沟通后确定）。 ③管理分层：不同风险等级规定了不同的责任。
融资 活动
资金管理 融资管理
三、“投融管理”活动风险检视
1、投资一级风险（高危）
序 风险级别 业务活动 可能存在风险
1
2 3 4 5 一级 6 7 8 9 10 投资执行 投资决策 投资立项
所投资项目与既定的发展战略不一致
所投资项目与确定的投资原则（如369）不一致 所投资项目，与国家政策、城市规划、区域发展定位不一致 尽职调查没有准确、完整反映调查对象的状况 交易标底（地块、红线、现状）不清 没有充分评估或考虑投资项目的税务风险（如溢价部分） 交易环节及程序不清晰，导致预期目标或节点难以实现 投资合同存在缺陷或不足导致我方经济损失 投资付款未达到合同约定的条件（或完成工作量）提前支付 缺少出现异常情况的处理预案，导致损失扩大
3、风险的控制措施
风险基本控制措施有四种：回避、控制、转移、承担。 对风险的控制主要载体就是公司的管理制度、操作流程、权责、预算、绩效政策等 等一系列的管控手段。
4、风险控制的工作程序
风险控制的基本工作程序：识别、评估、措施、检视及改进。
前言
5、风险控制的必要 风险控制就是在企业发展过程的不断自我检视、自我约束，对高速发展的业务进行 减速的行为，为什么那么多的企业都在建设风控体系？ 外部：企业规模扩大，多元化经营、布点增加、战线拉长，提出的风控的需要。 1）资本所有权与经营权分离日趋严重，原先的内部控制方法难以满足新形势、新发 展的需要。 2）股权结构的复杂性、多样化，非一股独大，众多股东从投资安全性角度的要求。 内部：轻资产战略，由核心能力、高周转、高效团队做保证。 1）我们要扩大规模，意味着布点增加、战线拉长。 2）我们要提高速度，必须要做优化流程，提高效率，适度授权。 3）我们要建设一支高效团队，意味着选好人、用好人、激励有效。 4）我们要做代运营，意味着我们要有比一般企业更强的管控。 风险识别是制订公司战略、管理制度、业务流程、授权体系、激励政策的基础或依据， 而进行风险控制是企业做强、做大、持续经营的必修功课，沿海也同样需要如此！
三、“投融管理”活动风险检视
2、投资二级风险（中危）
序 风险级别
1
业务活动
可能存在风险
项目信息收集不完整、分析不准确
2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 二级
投资立项
对外投资的权责不清，或授权过度
因争抢资源，或个人喜好，而缺少客观性 配合部门提供的资料准确性不足，或匹配度不够
投资验证
一级 投资价值链 活动风险 二级
研讨：或不列具体金额、或具体事项，仅以“危险程度”，如高度、中轻度？
二、“投融管理”活动风控管理体系
（一）投资管理
2、分层：
依据投融价值链活动的风险等级，分别设置管控方法，明确责任主体。 一级风险：总部负责定标、把关、实操；投资团队或城市公司支持、协助； 二级风险：总部负责定标、把关、指导；投资团队或城市公司实操。 管控方法 业务类别 风险等级 一级 总部 定标、把关、实操 投资团队/城市公司 协助
三、“投融管理”活动风险检视
3、融资风险
序 1 2 3 一级 4 因法律诉讼而出现帐户被冻结 融资管理 风险级别 业务活动 可能存在风险 短期债务比例大，增加还款压力（缺少短中长期的规划） 无法归还到期债务 越权对外抵押或担保，承担连带责任，