变革管理[优质PPT]
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企业的变革和变革的管理(PPT376页)
15
B 变革的复杂性
• 由于未来变化的不确定性,增加了变革的 难度和风险。
16
C 变革的创新性
• 变革必须以创新的精神,用新的观念和思 想、新的方式和方法代替传统的东西并 付诸实施,但会遇到形形色色的阻力与抵 抗。
17
D 变革的群众性
• 变革不是少数领导层或管理层可以包办 代替的,因为真正的变革必须最终落实到 操作层次,为全体员工所认同和执行。
51
进取企业创新变革
• 创新是企业生存和开展的不竭动力,也是企业竞 争力的源泉。
• 创新既指技术创新,也包括制度创新。两者相伴 而生。
• 技术创新要建立在公司愿景、战略和目标的根 底上；技术创新要求对创新进行有效的管理和 领导；技术创新是一种集体活动,涉及企业任务 与工作流程的变革；
52
国有或家族企业的改制
23
7 管理变革类型
• 渐进式变革 • 激进式变革
24
二、企业变革的模型
25
企业变革周期 格雷纳 〔Greines〕五阶段增长模型
• 创造力推动企业增长,后期出现企业领导权的危 机；
• 指导推动企业的增长,随之出现自主权的危机； • 授权推动企业增长,但又出现了控制权的危机； • 协调推动企业增长,接着出现官僚作风的危机； • 配合推动企业的增长,同时必然酝酿着新的其他
13
• 哈佛商学院曾对93个发生重大变革的组织进行 调查研究,结果发现：有74%的变革案例在实施 过程中遇到了意想不到的问题,从而使变革受到 挫折。这说明变革的失败或未能到达预期目标 的情况相当多,企业变革需要管理。
• 企业变革的艰巨性,是与变革的特征分不开的。
14
A 变革的系统性
一项变革,常常因牵一发而动全身,需要通过 系统思考,在抓住关键因素变革的同时,进 行配套改革才能奏效。
B 变革的复杂性
• 由于未来变化的不确定性,增加了变革的 难度和风险。
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C 变革的创新性
• 变革必须以创新的精神,用新的观念和思 想、新的方式和方法代替传统的东西并 付诸实施,但会遇到形形色色的阻力与抵 抗。
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D 变革的群众性
• 变革不是少数领导层或管理层可以包办 代替的,因为真正的变革必须最终落实到 操作层次,为全体员工所认同和执行。
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进取企业创新变革
• 创新是企业生存和开展的不竭动力,也是企业竞 争力的源泉。
• 创新既指技术创新,也包括制度创新。两者相伴 而生。
• 技术创新要建立在公司愿景、战略和目标的根 底上；技术创新要求对创新进行有效的管理和 领导；技术创新是一种集体活动,涉及企业任务 与工作流程的变革；
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国有或家族企业的改制
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7 管理变革类型
• 渐进式变革 • 激进式变革
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二、企业变革的模型
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企业变革周期 格雷纳 〔Greines〕五阶段增长模型
• 创造力推动企业增长,后期出现企业领导权的危 机；
• 指导推动企业的增长,随之出现自主权的危机； • 授权推动企业增长,但又出现了控制权的危机； • 协调推动企业增长,接着出现官僚作风的危机； • 配合推动企业的增长,同时必然酝酿着新的其他
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• 哈佛商学院曾对93个发生重大变革的组织进行 调查研究,结果发现：有74%的变革案例在实施 过程中遇到了意想不到的问题,从而使变革受到 挫折。这说明变革的失败或未能到达预期目标 的情况相当多,企业变革需要管理。
• 企业变革的艰巨性,是与变革的特征分不开的。
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A 变革的系统性
一项变革,常常因牵一发而动全身,需要通过 系统思考,在抓住关键因素变革的同时,进 行配套改革才能奏效。
变革与创新管理ppt课件
变革的阻力可能以两种方式发挥作用。一种是积极地阻挠 变革的进行，他们公开发表反对意见，与变革者展开争论， 有时还可能掺杂了个人情感，表现出对抗性或攻击性的行 为。另一种则消极地阻挠变革，他们虽不公开表示反对， 却采取不合作的态度，甚至采取扣压、延误或封锁消息的 方式。
9
二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
5
二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
2
2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
13
二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
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二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
5
二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
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2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
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二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
变革管理ppt课件
不管这个变革的需要是来自威胁或者机会，这应存在于组织内部。 并通过数据，演示，要求和诊断在组织内部广泛共享。对变革的要求必须 超越反对变革的阻力 3）建立一个愿景
变革带来的预期的效果应该是清楚的，合法的，被广泛理解和共享的； 这个愿景应用行为式的语言描述。
变革管理
6、变革加速过程
4）动员投入
变革需要核心成员的不懈努力，他们投资于变革，使之运行，
要求并接受管理层的注意；核心成员同意改变他们自己的行为来
支持变革
5）使变革持久
一旦变革开始，它延续并开花结果。在组织内部大家都在相
互学习。变革是和其它的关键提案结合在一起的；早期的收益将
为变革提供更多动力。
变革管理
6、变革加速过程
6）监督过程 过程是实实在在的，需要设定标准并实现它，需要建立指标
来确保每人担负的责任 7）改变系统和结构
确保利用管理手段(任命，发展，奖励，测量，交流和组织 设计) 来补充和加强变革效果
变革管理
7、流程体系内容
1）组织结构 2）项目管理流程
项目选择流程 项目评审流程 财务审核流程 3）人力资源管理流程
变革管理
7ห้องสมุดไป่ตู้流程体系内容
4）沟通流程 宣传计划 会议制度流程
5）年度计划考核监测流程 6）管理制度
模块一 精益变革管理
变革管理
1、变革概述 2、变革的目的 3、变革的过程 4、变革阶段的问题 5、变革加速过程模型 6、变革加速过程 7、流程体系内容
变革管理
1、变革概述
转变过程
现状
转变
改进状况
变革管理
2、变革的目的 变革的最终目的在于增加业绩
绩效的新水平
绩效
变革带来的预期的效果应该是清楚的，合法的，被广泛理解和共享的； 这个愿景应用行为式的语言描述。
变革管理
6、变革加速过程
4）动员投入
变革需要核心成员的不懈努力，他们投资于变革，使之运行，
要求并接受管理层的注意；核心成员同意改变他们自己的行为来
支持变革
5）使变革持久
一旦变革开始，它延续并开花结果。在组织内部大家都在相
互学习。变革是和其它的关键提案结合在一起的；早期的收益将
为变革提供更多动力。
变革管理
6、变革加速过程
6）监督过程 过程是实实在在的，需要设定标准并实现它，需要建立指标
来确保每人担负的责任 7）改变系统和结构
确保利用管理手段(任命，发展，奖励，测量，交流和组织 设计) 来补充和加强变革效果
变革管理
7、流程体系内容
1）组织结构 2）项目管理流程
项目选择流程 项目评审流程 财务审核流程 3）人力资源管理流程
变革管理
7ห้องสมุดไป่ตู้流程体系内容
4）沟通流程 宣传计划 会议制度流程
5）年度计划考核监测流程 6）管理制度
模块一 精益变革管理
变革管理
1、变革概述 2、变革的目的 3、变革的过程 4、变革阶段的问题 5、变革加速过程模型 6、变革加速过程 7、流程体系内容
变革管理
1、变革概述
转变过程
现状
转变
改进状况
变革管理
2、变革的目的 变革的最终目的在于增加业绩
绩效的新水平
绩效
变革管理(PPT)
2. 業務改革型縮短工時 a. 企業主導的內部合理化： 流程改造 b. 企業主導的外部合理化 ：訂單掌握 c. 員工主導的內部合理化 ：職務合理化
﹙一﹚日本企業縮短工時策略
3. 意識革新型縮短工時 a. 業績主義的導入： (a)實施目標管理(MBO=Management by Objectives) (b)多重考核 (c)充分回饋 b. 各種工時制度，提供員工工作時間分配的自 主空間
二、變革管理的重要性
事前規劃以避免混亂。
組織變革的步驟： Lewin’s Change Model
Unfreezing 解凍 Movement 變遷 Refreezing 複凍
策略性變革的人力資源規劃
評估全球、組織環境 訂定策略目標 制定變革計畫 •組織層次 •事業層次 執行計畫 結果評估，修正，再聚焦 參與評估全球、組織環境 訂定ＨＲ策略目標
变革管理7方面－ 范围
范围是指在组织内部变革所牵扯的广度， 例如，变革是发生在某个部门、业务单位， 还是全公司、全集团范围。人们通常只注 意到整体变革，而忽略局部变革。
变革管理7方面－ 速度
指变革在组织内推行的速度，通常取决于 组织驾驭变革的能力、环境条件以及变革 的类型。
变革管理7方面－ 顺序
（二）不二空機縮短工時之個案研究
4. 第二次業務革新活動
（ 1）背景： 1994 年，自力完成 ISO9001 認證工作。
（ 2）活動內容：全體員工花費 1年時間，推動業 務標準化，建立起各部門之管理規章。導入目標 管理，設定具體目標，以利制度執行。
（二）不二空機縮短工時之個案 研究
評論：以健全的制度環境來支持 「鼓勵變革」的組織文化，重視 員工工作意願的維持，視縮短工 時為提高勞動生產力方法，切實 可行。
变革管理课件
变革管理
8
三，变革的实施
一）改革型领导 1．设计愿景 2．展示魅力 3．激励学习 “双路学习”（double-loop learning） 第一路：处理变革的方法应该不仅仅是反 映收集到的信息； 第二路：使参与人作准备，以便能更为有 效地进行未来的变革。
变革管理
9
二）组织变革的要件
1．目标
2．沟通 ：程序正义
3．适应性
① 感到内在或外在环境的变化；
② 将变革的消息传布到各个需要改进的角落；
③ 若必要，使组织发生变革；
④ 尽可能控制不良的副产品（如成本、不满、
迟到）
⑤ 将新产品及劳务行销到那些受变革影响的人
身上；
⑥ 针对变革的成败，评价内在及外在的回馈。
变革管理
10
三）变革的阶段
苛特·勒温（Kuat Lewin） ： 1．解冻（unfreezing） 2．变革（changing） 3．固化(refreezing)或再冻结 ① 让员工有机会检验新的态度和行为，有进 步则给予强化； ② 有机会检查他人，达到彼此强化，形成群 体力量。
变革管理
3
5．对变革的反应 （1）个人的反应
可能的反应 缺勤
罢工 变革 → 提要求 → 集体要求 怠工
更加努力
（2）群体反应
变革管理
4
6．变革的成本与收益
（1）变革的成本 经济成本、社会成本和心理成本
（2）变革的收益
变革管理
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二，变革的阻力
一）来自个体的阻力 1．习惯
费斯丁格（L.Festinger,1975）的“认知失 调” ：
关于自己行为及关于环境方面的信念和看法的 情形： ① 相互一致和协调的，如吸烟有害；我不吸烟 ② 相互冲突和不协调的 ，如吸烟有害；我吸烟 ③ 无关的，如吸烟有害；今天晚上有雾
《企业的变革管理》课件
收集信息
收集内外部信息，了解企 业现状和市场竞争环境。
评估资源
评估企业的人力、物力、 财力等资源状况，为变革 提供支持。
规划与设计
制定目标
明确变革的目标和愿景， 为变革指明方向。
制定计划
制定详细的变革计划，包 括时间安排、资源分配、 人员分工等。
设计方案
根据诊断和评估结果，设 计具体的变革方案和实施 策略。
措施。
变革策略需要注重创新和灵活 性，及时调整和优化方案，应
对市场变化和挑战。
变革策略需要注重风险控制和 稳定性，制定应对措施和预案 ，确保组织的稳定和发展。
变革实施
01
变革实施是变革管理的关键环节，它能够将变革计划转化为实际效果 ，实现组织的战略目标和发展规划。
02
变革实施需要建立完善的执行体系和管理机制，确保计划的有效执行 和监督。
THANKS
感谢观看
实施与执行
组织变革团队
组建一支高效、协作的变革团队 ，负责具体的实施工作。
培训与沟通
对员工进行变革培训，提高员工的 认知度和参与度。
实施变革
按照变革计划，逐步实施变革方案 ，确保变革顺利进行。
监控与评估
监控进度
对变革过程进行实时监控，确保 变革按照计划进行。
评估效果
对变革效果进行评估，了解变革 对企业的影响和贡献。
定和实施中。
员工需要得到充分的培训和支 持，提高自身的能力和素质， 适应变革的需求和要求。
员工需要得到公正的待遇和合 理的回报，激发其积极性和创 造力，推动组织的变革和发展 。
变革策略
01
02
03
04
变革策略是变革管理的核心内 容，它能够指导组织如何进行 变革，实现预期的目标和效果
变革管理的定义(PPT 41页)
几个相对而言的概念
•稳定
VS
•长期
VS
•智慧
VS
•定局
VS
•既得利益 VS
变革 短期 利益 破局 未来利益
变革的难处
•否定自己，否定过去 •否定思维，否定惯性 •否定既得利益 •否定稳定 •要求提升，结果“冷酷”
变革的背景
•大环境：G-PEST •G-地理上的环境 •P-政治上的环境 •E-经济上的环境 •S-社会上的环境 •T-科技上的环境
企业转型为何失败
John P. Kottler 的研究成果
1.自视过高 （准备度不够） 2.缺少有力的变革领导团队 3.低估企业远景的重要性 4.变革远景未作充分沟通 5.坐视问题丛生 6.欠缺进程战果 7.太早宣布胜利 8.扎根不实
企业成功转型8个步骤
1、建立危机意识 • 靠近市场 • 考察敌我态势 • 机会 • 危机 • 盖茨：微软可以在18个月内消失
VS 价值链对价值链的竞争来自企业人Fra bibliotek层次：
高层、中层、基层
年龄：
年轻 VS 年长
教育：
高 VS 低
作业：
前线 VS 后线
位置：
驻内 VS 驻外
性质：
领导人VS 管理人
拥有权： 老板 VS 职业经理
家族：
第一代VS 第二代
内外：
经理 VS 顾问
亲疏：
亲戚 VS 非亲非故
理论/实际： 学院派VS 实战派
•古语：未雨绸缪，居安思危 •韦尔奇：舍弃过去，迎向未来 •海默尔：忘记过去，因为时不再来 •变的速度：快、快、快，最好是在昨天 •毛泽东：一万年太久，只争朝夕
变革的观念（三）
•逆水行舟，不进则退 •达尔文：优胜劣汰，适者生存 •游戏规则可以变化
变革管理ppt393069
时间
ChiCnha-icnoa－co
consulting Consulting
了解人们对变革的反应
可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种 现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控 制管理而实现的。
持续发展
不了解情况 盲目乐观
漠视 抵触
反感
主动完成
了解现状 乐观
变革管理
ChiCnha-icnoa－co
consulting Consulting
1. 为什么公司需要变革？ 2. 为什么有些变革会失败？ 3. 中层干部在企业变革中的作用是什么？ 4. 变革中最大的阻力来自什么？ 5. 为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？
6. 为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚， 却不能彻底解决问题
➢ 战略具体化：通过战略沟通，管理层就战略达成共识，并制定战略部署 和行动计划
➢ 管理的变革：建立健全基础架构，优化岗位体系、绩效体系
➢ 变革管理： 正确对待变革中的阻力，推进新的管理体系的贯彻和落实
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管理变革
管理系统要在一段时间后进行系统变革 管理系统会产生许多冲突和滞后 管理系统会产生惰性和技术性胜任 管理系统会产生自适应性 管理系统会产生自组织性
建和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分 独特的资产和能力：时机和秘诀
有效性和效率：高差异和低成C本hiCnha-icnoa－co
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二，应对挑战：从竞争导到过度竞争
新竞争环境
▪ 竞争方式越来越多 ▪ 产品－价值－服务－价值链竞争 ▪ 客户需求分散化与个性化 ▪ 产品生命周期越来越短 ▪ 市场需求及产品更新变化不断加速
管理学变革管理PPT课件
激发创新
变革管理鼓励组织成员积极应对 变化，突破传统思维模式，探索 新的机会和解决方案，推动组织 的创新发展。
变革管理的过程
分析评估
对组织内外环境进行全面分析，识别变 革的需求和机会，评估组织的优势和劣
势。
实施执行
组织资源，协调各方利益，推动变革 计划的落地执行，确保变革过程的顺
利进行。
制定计划
根据分析评估结果，制定具体的变革 计划，包括目标、时间表、预算和责 任人。
全球化趋势加速，企业需要具备全球视野和跨文化管理能力，以应对多元化的市场和客 户需求。
可持续发展
随着社会对环境保护和可持续发展的关注度提高，企业需要将可持续发展理念融入管理 实践中，实现经济、环境和社会三重效益。
未来变革的挑战与机遇
变革阻力
企业在面对变革时，可能会遇到来自组织内部和外部的阻力，如 员工抵制、利益相关者的反对等。
持续改进和反馈
在变革过程中，持续关注员工的反馈和意见，及时调整和改进变革计 划，以确保其顺利实施。
03 变革管理的技巧与策略
CHAPTER
领导力在变革中的作用
引领方向
领导者在变革中需明确指出变革的目标和意义，为团 队指明方向。
激励团队
领导者需通过激励和鼓舞，调动团队成员的积极性和 参与度。
解决问题的能力
企业变革的案例分析
案例一
IBM的转型之路
案例四
谷歌的组织结构调整
案例二
苹果公司的产品创新
案例三
亚马逊的商业模式变革
公共部门变革的案例分析
案例一
新加坡政府数 字化转型
案例二
英国医疗体系 改革
美国教育系统 创新
案例三
案例四
《变革管理理论》课件
未来的变革管理将更加关注 人才的培养、激励和发展， 以激发员工的创新和变革精 神。
05
变革管理案例分析
企业变革管理案例
总结词
企业变革管理案例主要关注企业 在市场竞争和内部发展需求下， 如何通过变革管理应对挑战、抓 住机遇。
华为的数字化转型
华为作为全球领先的通信设备制 造商，在数字化转型过程中，通 过组织架构调整、技术创新和市 场拓展，实现了从传统电信设备 制造商向数字化解决方案提供商 的转变。
组织文化障碍
组织内部可能存在抵制变革的文化氛 围，员工对变革的接受程度不一，导 致变革实施受阻。
资源限制
变革过程中可能面临资源不足的问题 ，如资金、人力和时间等方面的限制 。
利益冲突
变革可能会对某些利益相关者的利益 产生影响，从而引发抵制和反对。
变革管理技能不足
组织或个人可能缺乏实施变革所需的 技能、知识和经验，导致变革进程受 挫。
《变革管理理论》ppt课件
• 变革管理理论概述 • 变革管理的主要内容 • 变革管理的应用与实践 • 变革管理的挑战与解决方案 • 变革管理案例分析
01
变革管理理论概述
定义与概念
定义
变革管理理论是指通过系统的方法和 工具，对组织进行有计划、有目的的 变革，以适应外部环境变化，提高组 织竞争力。
03
变革管理的应用与实践
企业变革管理
企业变革管理的定义
企业变革管理是一种系统性的过程，旨在规划、实施和控制企业内 部的变革，以适应外部环境的变化，提高企业的竞争力和绩效。
企业变革管理的目标
企业变革管理的目标是实现企业的战略转型、流程优化、组织结构 调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和竞争压力。
组织变革管理的目标是实现组织的战略转型、流程优化、组织结构调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和 社会需求。
05
变革管理案例分析
企业变革管理案例
总结词
企业变革管理案例主要关注企业 在市场竞争和内部发展需求下， 如何通过变革管理应对挑战、抓 住机遇。
华为的数字化转型
华为作为全球领先的通信设备制 造商，在数字化转型过程中，通 过组织架构调整、技术创新和市 场拓展，实现了从传统电信设备 制造商向数字化解决方案提供商 的转变。
组织文化障碍
组织内部可能存在抵制变革的文化氛 围，员工对变革的接受程度不一，导 致变革实施受阻。
资源限制
变革过程中可能面临资源不足的问题 ，如资金、人力和时间等方面的限制 。
利益冲突
变革可能会对某些利益相关者的利益 产生影响，从而引发抵制和反对。
变革管理技能不足
组织或个人可能缺乏实施变革所需的 技能、知识和经验，导致变革进程受 挫。
《变革管理理论》ppt课件
• 变革管理理论概述 • 变革管理的主要内容 • 变革管理的应用与实践 • 变革管理的挑战与解决方案 • 变革管理案例分析
01
变革管理理论概述
定义与概念
定义
变革管理理论是指通过系统的方法和 工具，对组织进行有计划、有目的的 变革，以适应外部环境变化，提高组 织竞争力。
03
变革管理的应用与实践
企业变革管理
企业变革管理的定义
企业变革管理是一种系统性的过程，旨在规划、实施和控制企业内 部的变革，以适应外部环境的变化，提高企业的竞争力和绩效。
企业变革管理的目标
企业变革管理的目标是实现企业的战略转型、流程优化、组织结构 调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和竞争压力。
组织变革管理的目标是实现组织的战略转型、流程优化、组织结构调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和 社会需求。
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６个问题
1. 发生了什么挑战？ 2. 可能产生什么影响？ 3. 我们有现成的方案对应吗？ 4. 如果有，效果如何？ 5. 如果没有，我们需要做什么？ 6. 我们做好变革的心理准备了吗？
五．管理者在变革中的角色与 责任
案例：李强真的很为难
• 李强是公司IT部负责人，最近接受总经理指示要在全公司各部门 推广一套网上客户维护系统，这套系统可以将各个部门的客户信 息，包括设备销售部，零部件部以及呼叫中心和财务等部们的信 息统一到一个数据库里。这是公司提升品质和服务的一个要求。 根据这一要求新系统要在年底之内启动。
二．变革的含义
请讨论： 什么是变革．．．
两张图的区别？
“白水世界”
– 模糊 – 复杂 – 多变
讨论与分享
• 你个人所经历过的变革是什么？ • 你的感受是什么? • 什么原因让你有这么深刻的感受? • 大家的体验为什么有如此不同 ？ • 变革的最大挑战会是什么？
变革的范畴 Scope of Change
面对创新
• 老路走不通，新路不会走 • 心中有想法，手里无资源 • 上级不给方法，下属没有拥护 • 矛盾错综复杂，解决无从下手 • 举棋不定，鱼和熊掌难以兼得 • 一言堂不好使，集体参与又难操作 • 不作为心不甘，要做事举步难
变革对管理者和领导者的挑战
• 受制于大环境，作用于小环境 • 不在于强大，在于协调 • 三个标准：能适应，易操作，可变化
题， • 讲故事的成为“主人公”，而其他的同事
成为了他/她的顾问。 • 10分钟。
格物思考的习惯
这是什么问题？
• 张杰在一家知名的音像制品公司工作。他人不坏 ，在音乐产品方面很有创意。但张杰很不喜欢目 前所从事的工作，理由有二：一是他认为目前所 干的工作十分枯燥乏味；二是他认为公司虽然口 口声声重视个人价值，但没完没了的加班让员工 感觉像是干活的机器。于是，他和公司的其他同 事工作时敷衍了事、粗暴对待客户，甚至利用公 司的设备和资源干私活。面对张杰这样代表公司 形象、终日与客户直接打交道的员工所存在的问 题，如何有效地加以解决呢？
• 李强十分苦恼，为了保证项目的推动，他已经在会上和培训中说 的很清楚了。网络系统明明是先进简捷高效的工作方式，这些人 却抱着旧系统不放，拒绝使用。说明这些人拒绝改变，拒绝学习 ，拒绝网络化。
• 最后老板催，部门老大就会急，最终大家会做出改变的。不过到 那时，领导该说自己做事无能，推动不利了。到底该怎么办呢？
本课内容及其安排
• 第一部分 理解变革
– 变革对企业的影响与挑战
• 第二部分 驾驭变革
– 变革的实战操作过程（科特8步）
第一部分：理解变革
变革对企业的影响与挑战
一．冰山与企鹅 (视频故事)
理解与驾驭变革：冰山在融化的故事
• 气候变暖，灭顶之灾? (1) • 领袖和族群的共识 (1) • 我自己做不来那么多的事情 (2) • 海鸥的提示 (3) • 宣布我们的大事 (4) • 消除顾虑，共同参与 (5) • 勇敢的侦察兵 (6) • 历史性大迁移 (7) • 新生活，新习惯 (8)
Strategic changes
大
战 略 改 变
小
重新定位 Repositioning
大转型 transformation
改进调整 adjustment
系统再造 Reengineering
大 小
组织改变 Organizational changes
关于变革
• 世界永远在变化 • 企业的生命在于变革与创新 • 我们的挑战：模糊，复杂，多变 • 创新是企业人的核心能力 • 所有的变革都是系统变革 • 变革的核心是变人 • 变人的秘笈是获得参与 • 让人变，我先变
变革领导者的定位
• 我是谁？ • 我在哪里？ • 我该做什么？
面对变革的执行力模型
高层战略决策
企业文化
组织执行力 审计系统
管理执行力
战人 运 略员 营 系系 系 统统 统
(中高层管理团 理解力队与思) 考力
转化力
沟通力
行动力与控制力
操作执行力
目标/任务 规划/计划 合作/沟通 自律/压力
管理
变革中的管理者
输入 input
系统组织 Throughput
输出 output
三．变革面前的态度
笼子里的六只猴子
如果我是第七只猴
• 我该想什么事？ • 我该做什么？ • 我该怎么做呢？ • 我会碰到什么阻碍？ • 我的最大难题会是什 么？
人们对变革反应的四个阶段
外部
过去
拒绝= Denial 抵抗= Resistance 探寻 = Explore 承诺 = Commitment
拒绝
承诺
抵抗
探寻
内部
现在
组织变革中不同人的感受
孤立
上层
中层
挤压
下层
抵触
参考：四种组织（企业）类型
• 新生型（创业） - 各显神通
–单一、功利（动力来自创业激情与忠诚）
• 扎根型（岗位与规范） - 熟能生巧
–控制、压抑（动力来自熟悉稳定的操作系统）
• 扩张型（多元与规模） - 各尽其能
–独立分工、网络化（动力来自企业战略）
• 生态型（互动、空间） - 合力生能
–职业化、价值观、沟通（动力来自健康社区的激情 ）
四．变革与企业的关系
变革与企业的关系
1. 组织变革的意义 2. 组织的生存环境 3. 组织变革的前兆 4. 组织发展中的系统效果与互动性 5. 面对环境的压力企业必须回答的6个问题 6. 核心生存力的概念 7. 企业变革的内涵与要领(８步法)
1. 公司代表 2. 团队领袖 3. 设计专家 4. 沟通能手 5. 榜样楷模
变革管理
－概念，步骤，工具，练习
讲师：王丹维
第二部分 把握变革的过程
(驾驭变革)
小组讨论：确立一个变革项目
• 请大家相互交流一个有关自己故事，一个 亟待解决的困境或者是急于成就的要事，
• 只讲一个简单的概念，大家轮流说一遍 • 之后确定使用谁的故事作为今天讨论的话
－概念，步骤，工具，练 习
成长期与学习．．．
• ０－２２ • ２２－２８ • ２８－３８ • ４０－５５ • ５５－６０ • ６０－
获得期 体验期 爆发期 稳定期 涅槃期 第二轮成长期
为学日益，为道日损．．．
学习目标与特点
• 理解变革的内涵 • 掌握变革的流程管理方式 • 探讨集体参与的模式 • 学习相关的工具 • 体会领导变革的操作过程 • 课程特点：系统，工具，参与
• 经过数个月的与供应商协调，安装测试和培训，新系统的启动终 于开始了。
• 可是谁想到这项工作的推广遇到了各部门的重重阻力。大家认为 新系统和旧系统的数据不兼容，还得手工输入，更主要的是新系 统并不能够全部代替旧系统，旧系统还要继续使用一段时间，这 意味着每项信息必须输入两次才能保证两个系统正常工作。新系 统本来就没什么意义，这样做只能增加同事的重复劳动。