变革管理(PPT)

2. 業務改革型縮短工時 a. 企業主導的內部合理化： 流程改造 b. 企業主導的外部合理化 ：訂單掌握 c. 員工主導的內部合理化 ：職務合理化
﹙一﹚日本企業縮短工時策略
3. 意識革新型縮短工時 a. 業績主義的導入： (a)實施目標管理(MBO=Management by Objectives) (b)多重考核 (c)充分回饋 b. 各種工時制度，提供員工工作時間分配的自 主空間
二、變革管理的重要性
事前規劃以避免混亂。
組織變革的步驟： Lewin’s Change Model
Unfreezing 解凍 Movement 變遷 Refreezing 複凍
策略性變革的人力資源規劃
評估全球、組織環境 訂定策略目標 制定變革計畫 •組織層次 •事業層次 執行計畫 結果評估，修正，再聚焦 參與評估全球、組織環境 訂定ＨＲ策略目標
变革管理7方面－ 范围

范围是指在组织内部变革所牵扯的广度， 例如，变革是发生在某个部门、业务单位， 还是全公司、全集团范围。人们通常只注 意到整体变革，而忽略局部变革。
变革管理7方面－ 速度

指变革在组织内推行的速度，通常取决于 组织驾驭变革的能力、环境条件以及变革 的类型。
变革管理7方面－ 顺序
（二）不二空機縮短工時之個案研究
4. 第二次業務革新活動

（ 1）背景： 1994 年，自力完成 ISO9001 認證工作。


（ 2）活動內容：全體員工花費 1年時間，推動業 務標準化，建立起各部門之管理規章。導入目標 管理，設定具體目標，以利制度執行。
（二）不二空機縮短工時之個案 研究
評論：以健全的制度環境來支持 「鼓勵變革」的組織文化，重視 員工工作意願的維持，視縮短工 時為提高勞動生產力方法，切實 可行。
五、變革管理：日本企業縮短 工時之個案研究
（二）不二空機縮短工時之個案研究
（二）不二空機縮短工時之個案研究

1.企業簡介
（ 1）創立： 1943 年創立， 1948年改組為法人組織， 更名為現社名。 （ 2 ）資本額： 3 億日圓（約 226 萬美金， 7,910 萬 新台幣；80%係自有資本﹔完全無借款經營）。 （3）主要產品：各種空氣壓縮道具機。 （ 4）規模：國內員工 162名（含部分工時人員 19 名），海外員工約100名。

3. 歷史的趨勢。

德爾非法(Delphi)

統計預測
ＨＲ預測

雇用管理（Employment Management）

需要多少人？ 有什麼樣的工作技能？ 哪裡可以找到這些人？ 訂定計畫確保能在適當時間、場所，找到適當的人 大量解雇勞工保護法（92/02/07）

裁員（Down-sizing）


一時停工（Lay Off）
組織分析

行為因果模式

Behavioral Cause-and Effect Models 策略地圖(Strate

（四）表達與溝通未來的願景： 1. 核心理念： （1） 核心價值：組織最基本、最恆久的信念。 ex.新力（1950年代）－ 「提升日本文化及民族地位」。 （2） 核心志向：公司存在的理由。 ex.新力（1950年代）－ 「體驗為造福大眾而發展科技、應用科技所 帶來的喜悅」。
五、變革管理：日本企業縮短工時 之個案研究
﹙一﹚日本企業縮短工時策略
1. 工時制度改革型縮短工時 2. 業務改革型縮短工時 3.意識革新型縮短工時
﹙一﹚日本企業縮短工時策略
1. 工時制度改革型縮短工時
a. 每週正常工時的短縮 b. 加班時間的短縮 c. 增加特別休假利用
d. 提高工作效率
﹙一﹚日本企業縮短工時策略
（二）不二空機縮短工時之個案研究



2. 縮短工時（ 1988 年）前，每週平均總工時為 44.5小時（正常工時 8小時，加班 6小時），特別 休假消化日數為 6.5日，每年總工作時間為 2,316 小時。 縮短工時後，每週平均總工時為 37.0小時（正常 工時8小時，加班0小時），特別休假消化日數為 7.5日，每年總工作時間為1,924小時。 而勞動生產率則從340日圓上升至894日圓。
（五）設計策略性規劃

1. 有指導變革程序的哲學。 2. 全面思考替代方案。


員工參與 權責歸屬

3. 清楚表達目標，明確說明監測及 衡量進度完成的方法。 4. 執行與評估的時間表。 ＊1~2年內，創造短期斬獲。
四、變革規劃



（六）執行變革 1. 變革開始。 2. 了解組織成員抗拒變革的原因： （1） 擔心害怕。 （2） 誤解 。 （3） 組織間協議。（4）犬儒主義（Cynicism） 3. 降低抗拒： （1） 教育。 （2） 參與。 （3） 協商。（4） 操縱。
變革管理
－以日本企業縮短工時之個案為例－
一、變革的本質 二、變革管理的重要性 三、學習型組織 四、變革規劃 五、變革管理：日本企業縮短工時之個案 研究
一、變革的本質
﹙一﹚革命式變革：組織改變如何競爭 之基本假設。 ﹙二﹚演化式變革：組織做小幅度的調 整。
組織變革的種類

﹙一﹚革命式變革：組織改變如何競爭之基本假設。 策略性變革。 文化變革。 結構變革：組織重整（Re-structuring），流程再造（Reengineering）。 任務重新設計。 科技變革。 人員，態度與技能的變革。 ﹙二﹚演化式變革：組織做小幅度的調整。 QC
發展ＨＲ計畫，包括測量 方式與時間表
四、變革規劃
（一）建立危機意識，評定外部 環境： 顧客、技術、競爭者和 勞動力等。
四、變革規劃
（二）成立領導團隊，詳述所有 要實現的目標。
（三）評定現在的組織與歷史：

1. 檢討現有資料。 2. 短期預測


ex.替換規劃（replacement planning）。 代理人訓練（Succession Training） 判斷式預測
（二）不二空機縮短工時之個案研究

3. 第一次業務革新活動
（1）背景：1973年石油危機後，對於主要業 務集中於資深員工現象，感到危機意識。 （2）活動內容：1976年起組織重整，廢除年 功序列制，改採業績主義。組織「事務改善計劃 小組」，進行流程改造。導入員工入股制度（佔 資本額之1/3）。
战略实施 企业就是细节


管理者往往游历于不齿于细节与沉湎于细节这两个极端。 不齿于细节者振振有辞：“我只抓大事，抓战略问题”；而且“管理就 是放权。”我却认为，战略若没有细节的铺垫，永远只是愿望；放权若没有 对细节运作了然于胸，就不能驾御全局，与“不负责任”、“玩忽职守”没 有什么区别。 只有经过实践磨练的人，才越来越体会“企业就是细节”的真谛，如果 他没有持之以恒的“举轻若重”作好每一个细节的务实精神，就达不到“举 重若轻”的境界。 就是今天的李嘉诚，在被问及成功的秘诀和处事的方法时，依然坚持： “成功不靠大的战略决策，成功靠做好细节工作的韧劲。”



联想创始人柳传志的个人体会也颇有见地，总裁管好一家企业，恰如读 一本书：“把它说薄，是一本很薄的书，你要把它概括的出来；说厚的话， 每章每节是什么内容，你心里得清楚，而且也能讲明白”。
（二）不二空機縮短工時之個案研究

（5）經營績效：
a. 全球市場佔有率：約3.5%，日本國內第二位。 b. 營業額： 30 億日圓（約 2,260 萬美金， 7 億 9,100萬新台幣）。 c . 可 以 3 0 多 名員 工，以 手工組 裝方式 組合出 13,000（台／月）道具機。 d. 同業中，世界第一個同時獲ISO9001與 ISO14001認證公司。 e. 長年股利分發超過10%。

大野耐一

有需要的人，在需要的時候，到東西存放的地方去，拿需要的份 量 TQC：不良率降至1/10，但與利潤不一定有連動關係 Toyota以外，無法實行

實效

JPS導入始末


JPS是於1949年，由豐田汽車的機械廠長大野耐 一所創造。大野打破一人一機的慣習，將機械時 間與人工時間做一概念上的區分，先將機械時間 間隔中的人員待機時間徹底消除，進而達成削減 多餘勞動力（成本），提高利潤的目標。 JPS生產方式將以往的一人一機的慣習，改變成 最多一人十機的勞動負擔。於1950年豐田汽車大 量解僱及解薪的勞資爭議中，2,146位員工遭到解 僱，從此不再有反對聲浪出現。
变革管理7方面－ 内容

内容是变革程序的核心。硬性变革通常涉 及组织结构、系统和战略的变化，适于在 短期内实施执行；软性变革包括企业文化、 工作方式、人员技能等方面的变化，是一 项长期计划。
变革管理7方面－ 规模

规模取决于用于变革的资源，包括人力、 资金和时间等。大规模变革通常显示变革 的紧迫性，风险较大；小规模变革则可以 冒较小的风险带来大量变革的机会。
TPM (Total Production Mantenance)

徹底的排除所有的浪費，透過重複小集團活動， 進行全社性的生產系統效率化工作。 領域



自主維修 個別改善 計畫維修 品質維護 初期管理


明確的實行階段 實效：4年後，不良率1/4，設備故障率1/10，生 產成本30%
四、變革規劃
（七）評估、修正與重新定焦 ＊避免太早宣佈全面勝利， 變革真正滲透約需5~10年。
TPS (Toyota Production System)

徹底排除所有多餘的東西，將生產方式合理化，系統化。 源頭：豐田佐吉

自動織機 有效率生產

豐田喜一郎

不止是讓原料能夠及時供給 如果是多餘的東西，及時供給也沒有意義

變革種類
重大轉換前 換後 漸進式的預 防式變革 時間 重大轉
微調
規模
漸進式的反應 式變革
激烈的反應式 變革
激烈的預防 策略轉 式變革 換
变革管理7方面－ 目标

目标精确是指变革要有具体的终点，例如 某企业在半年内通过全面质量管理将次品 率降低５０％。这样的目标便于组织成员 理解和衡量；目标宏大是指变革没有具体 的终点，例如某公司要适应市场经济，建 立现代企业制度，对此目标管理者应经常 核查目标内容并使之适应不断变化的新情 况。

硬软顺序是指变革先从结构、系统等硬性 内容开始，再波及到工作方式等软性内容。 反之，则为软硬顺序。哪种顺序更佳，取 决于公司或组织的历史、文化和所处的环 境等。
变革管理7方面－ 方式

方式因领导风格而异。自上而下的方式是 指由管理者的职位和权力作为决定组织未 来和变革方法，这种方式有时显得带有强 制性。自下而上的方式是指雇员广泛、主 动参与并制定有关组织未来的重要决策。
（四）表達與溝通未來的願景：

1. 盼願的未來： （1）十到三十年的BHAG（Big Hairy Audacious Goals,大膽的使命）： ex.新力（1950年代）－ 「成為一家以扭轉日本產品在全球品質不良 形象而聞名的公司」。 （2） 鮮活描述： ex.新力（1950年代）－ 「我們將會創造出風行全世界的產品……「日本 製造」將代表精品，而不再是劣質品的同義語」。
Organization Change: JIT生產方 式


JPS生產方式的原則是：必要的物品，僅於 必要的時間，生產必要的量。 看板生產方式的概念為：後方工程定期至 前方工程處領取所需數量之原料，前方工 程則僅生產相同數量之原料以補充短缺。
兩個看板的流向
生產指示看板 零件台 （Store） 領件看板
a a 機械加工線 （前置工程） b
A
B C
組合線 （後方工程）
實現看板生產方式的必要條件


生產平準化 作業標準化 縮短移機時間 員工自働化（防止不良品產生的自動停止 裝置アンドン） 小集團改善活動。
Toyota的人力資源管理方式



1949年，以解雇（關閉工廠）的恫嚇為手 段，離間舊工會成員團結力，解雇工會活 動人員 1950年，以現場管理職為中心，成立「再 建同志會」，取代舊工會（正式組織） 非正式教育：軍事教育 非正式活動：Personal Touch運動、社內 社團活動、建立明朗的宿舍文化活動及豐 田俱樂部