企业变革管理 ppt课件
企业改革与变革管理
企业改革与变革管理一、引言企业改革与变革管理在现代商业环境中变得越来越重要。
随着市场竞争加剧，技术进步的推动以及不断演变的消费者需求，企业必须不断调整自身以适应变化。
在本文中，将探讨企业改革的必要性、实施企业改革的挑战以及有效的变革管理策略。
二、企业改革的必要性1. 提高竞争力：市场环境不断变化，企业需要不断改进自身以保持竞争优势。
企业改革有助于优化流程、提高效率，降低成本，并最终提高企业的竞争力。
2. 适应市场需求：消费者需求常常随时间变化。
企业改革可以帮助企业及时调整产品或服务来满足新的市场需求，并保持与消费者的良好互动。
3. 推动创新：企业改革鼓励员工思维的创新和实践，促进新产品、新服务和新商业模式的推出，从而创造更多的商机和增加企业价值。
三、实施企业改革的挑战1. 内部阻力：员工对变革持怀疑态度、对改变抵触是企业改革中常见的挑战。
这可能是因为员工习惯于既有的工作方式，担心变革会给他们带来不确定性。
2. 管理层支持和领导力：没有明确的管理层支持和领导的企业改革常常难以成功。
管理层需要向员工传达改革的重要性并树立榜样，以便员工能够从中得到启发和动力。
3. 组织文化和结构：企业改革可能需要对组织文化和结构进行调整和变革。
这是一个复杂的任务，需要处理组织中的权力关系、决策机制以及人员安置等问题。
四、变革管理策略1. 横向沟通：为促进改革过程中的信息共享和团队合作，横向沟通是至关重要的。
通过建立跨部门的合作机制，可以确保改革的关键信息在组织内流通。
2. 建立目标和指标：明确的目标和指标有助于员工理解改革的重要性，并追踪和评估改革的进展。
这也可以帮助员工跟踪他们的工作成果，从而增强对改革的参与和动力。
3. 授权和培训：鼓励员工参与改革并提供必要的培训和支持是关键的。
员工需要得到认可，以便能够积极参与改革并为其成功做出贡献。
4. 变革管理团队：组建一个专门的变革管理团队，负责领导和推动改革。
这个团队可以为改革提供专业知识和理论支持，并协调各个部门之间的合作。
企业变革与企业文化ppt课件
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。
通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法 宝就是其独特的价值观和营运系统。
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7
韦尔奇的经营理念
竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。
“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。 而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休 息”；对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣 的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。"最残酷的竞争时 刻同时却是最令人心奋 最有犒赏价值 最感到充实的 时刻，因为 它是公司拓展疆域的契机。
●对技术与任务的变为包革上括的权改力变关。系、协调
机制、集权程度、职务与
工作再设计等其他结构参
数包的括变对化作业。流程与方
法的设计、修正和组合，
如更换机器设备，采用新
工艺、新技术和新方法等。
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四、组织变革的过程与程序
●组织变革的过程
◎解冻（改变员工原 有的观念和态度）
◎变革（将改革热情 转化为改革行为减少对变 革的抵制）
神的核心就是互助。
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11
东航返航事件
2008年3月31日，中国东方航空云南分公司从昆明 飞往大理、丽江、版纳等六地的14个航班在到达目的 地的上空后集体返航，导致昆明机场更多的航班延误。
事发之后，东航与飞行员口径一致坚称是“天气 原因”造成返航，但在4月4日民航总局派工作组介入 调查之后，4月7日东航首次承认部分航班存在人为因 素；4月8日民航总局新闻发言人表示，初步认定东航 云南分公司确有机组涉嫌人为原因返航。
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企业变革管理课程
企业变革管理课程企业变革是指企业在外部环境发生重大变化或者内部存在问题时，通过调整和改进组织结构、流程、人员等方面来实现企业发展和转型的过程。
企业变革管理课程是指针对企业管理层和相关人员的培训课程，旨在提供管理变革所需的理论知识和实践技巧，使其能够有效应对企业变革中的各种挑战。
企业变革管理课程通常包括以下内容：一、变革管理理论课程的第一部分主要介绍变革管理的基本理论，包括企业变革的定义、原因、过程、目标等。
学员们将了解到企业变革的必要性和重要性，并学习如何制定变革战略、识别变革风险、实施变革计划等内容。
二、组织结构调整企业变革往往需要对组织结构进行调整，课程的第二部分将介绍如何进行组织结构调整。
学员们将学习如何识别和评估组织结构存在的问题，如何设计新的组织结构，如何进行人员配备和职位调整等。
三、流程优化企业变革还需要对现有业务流程进行优化，以提高工作效率和质量。
课程的第三部分将讲解如何进行流程优化，包括流程分析、流程改进和流程管理等。
学员们将学习如何识别流程中的瓶颈和问题，如何优化和简化流程，如何建立流程监控和改进机制等。
四、员工管理与激励企业变革需要员工的支持和参与，因此员工管理与激励是企业变革管理课程中的重要内容。
课程的第四部分将介绍如何有效管理员工，包括招聘、培训、激励和团队建设等。
学员们将学习如何激发员工的积极性和创造力，如何处理员工的抵触和阻力等。
五、变革沟通与沟通技巧沟通是企业变革中至关重要的一环，课程的第五部分将教授变革沟通的方法和技巧。
学员们将学习如何有效传递变革信息，如何处理各方的反馈和疑虑，如何建立有效的变革沟通渠道等。
六、变革的评估与调整企业变革是一个动态的过程，需要不断评估和调整。
课程的第六部分将介绍变革的评估与调整方法，学员们将学习如何监测变革的进展，如何收集并分析反馈信息，如何根据情况进行相应调整等。
七、案例分析与实践演练为了帮助学员更好地理解和运用所学知识，课程通常会进行案例分析和实践演练。
企业变革管理
美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。
另外,20世纪90年代，瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时，在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率，同时通过变革管理，不断开拓市场，成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌，挤压了日本电子手表的市场空间。
这两个案例说明，变革管理不仅是必要的，而且是紧迫的。
世界上任何企业都需要变革管理。
变革管理的对象在传统的金字塔型组织结构中，组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。
人们在变革管理的对象方面存在认识的误区，人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程，变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。
另一种认为，变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务，以及与之相关的流程的管理，而且这种变革管理是自上而下的。
现在，通过不同企业破产的实例发现，对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取，缺乏创新精神，尽管基层员工艰苦奋斗，也难以挽回企业在竞争中失败，导致最终破产的结局。
变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务，以及与之相关的流程，因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性，才能主动变革，这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。
在扁平化的组织结构中，由于权力的距离缩短，变革平衡记分卡的过程，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。
首先,确定工作目标和行动计划，其次，按照计划去工作。
完成计划之后，检查计划完成的结果，包括工作质量。
再次，处理检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，以及需要解决的问题。
最后，根据这一轮的经验、教训和发现的问题，重新计划，并启动下一轮的PDCA循环。
2.BPR模式这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔汉默提出的。
企业为了降低成本，提高产品质量和服务水平，应对市场激烈的竞争，满足客户的需求，必须采用流程再造的模式，在流程再造的过程中，企业的效率和整体竞争力会不断提高。
企业变革管理
任何重大的变革都会产生“人的问题”：新的管理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”，变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。这时，高级管理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式，应该被完全地整合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。
变革管理的对象
在传统的金字塔型组织结构中,组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。人们在变革管理的对象方面存在认识的误区,人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程,变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。另一种认为,变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务,以及与之相关的流程的管理,而且这种变革管理是自上而下的。现在,通过不同企业破产的实例发现,对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取,缺乏创新精神,尽管基层员工艰苦奋斗,也难以挽回企业在竞争中失败,导致最终破产的结局。变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务,以及与之相关的流程,因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性,才能主动变革,这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。在扁平化的组织结构中,由于权力的距离缩短,变革管理才能够有效地实施。
企业变革与创新培训教材(45张)PPT
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
2
认识变革：这个世界唯一不变的就是变化！
变革， 是管理理论与管理实践 亘古不变的主题。
穷则变，变则通，通则久
——《周易·系辞下》
3
认识变革：企业发展生命周期
类型C
大
中
型
类型B
企
业
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型A
蜕变期
时间
4
认识变革：企业巨头倒下的原因
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源
最优化的 业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑” 领导力
不能摆脱过去
有意识 分析阶段 重新设计阶段
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应对方法：六大要素缺一不可
转变的 清晰的 需要 愿景共识
管理层的支 持和行动
员工参与
相应的组织架 构和工作流程
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
没有带头人
没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果
持久的转变
19
应对方法：改良还是革命？
战略上的 程度 战术上的
逐步的 速度 迅速的
小
，企 而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就
业
阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
时间
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
变革管理讲义
从康熙撤藩看企业变革管理
• 三藩由来
• 三藩系指清平西王吴三挂、平南王尚之信、靖南王耿精忠。三藩的建立 及其势力的养成，是清廷利用明朝降将平定及镇守南方的结果。清廷入 关之后，因为八旗兵力不足，为了对付义军及南明政府的反抗，不得不 依靠明朝的降官降将，使之充当前驱，从事招抚工作及武力镇压。在明 朝降将中，以孔有德、耿仲明、尚可喜、吴三桂4人替清朝出力最大， 所以均受封为王。他们所率领的军队成为八旗以外的重要武力，在入关 后替清朝效尽犬马之劳。经过20年的斗争之后，坚决抗清的农民军失 败了，南明的腐朽政权也垮了台。这时清廷把八旗基本力量放置在北方 ，以保卫京师及驻防各重要城池，而南方就暂让给吴桂三等去镇夺。吴 三桂驻云南，尚可喜驻广东，耿精忠（耿仲明之孙）驻福建，这样便形 成了三藩。三蕃之外，还有孔有德的势力存在。孔有德同农民军李定国 作战，自杀于桂林，其子也为李定国所杀，所以无人袭封，仅有一女孔 四贞嫁孙延龄，清廷即以孙延龄为将军代领其众，驻守桂林。
新上任的领导与公司原领导层矛盾重重；
1000多名原来工作在销售部门的业务人
员调回生产部门，也打破了销售渠道的稳
定性和持续性。变革并没能提升旭日升的
竞争力，而积重难返的渠道更加速了它在
市场上的败退。
问题2：变革失败的原因
变革失败的原因分析
• 1、变革过于激进
•
大面积地变动管理人员和销售人员很大程度上破坏了企业
• 撤藩过程
• 康熙撤藩的决定一石激起千层浪、“东西南北，在在鼎沸”，京城 里有杨起隆举事，宫内有太监内应，京城附近察哈尔叛乱，同时 ，先后发生京师大地震、太和殿火灾，康熙帝爱后赫舍里氏崩； 吴三桂起兵云南，尚可喜、耿精忠接应，三藩军队势如破竹入四 川、湖南、湖北；而山西王辅臣坐山观虎斗，不听朝廷调遣；从 清朝统一全国开始的几十年里，由于长期无战事和训练不力，清 朝多数部队战斗力不强。真可谓朝里朝外，外叛内变，雷火地震 ，天灾人祸。一时间人心惶惶，京师不少官员甚至将家眷送到江 南乡里。此时，康熙处于进退维谷之中，是安抚三藩还是坚定撤 藩，索额图认为朝廷处于危机之中，且无胜算，应该杀明珠、周 培公，安抚吴三桂；康熙的撤藩进入最困难的时期，包括他本人 也对成功充满怀疑，于是命四位大臣辅政，自己退居盛京，下罪 己诏；在关键时刻，孝庄激励康熙：“大清最大的危难不在边关 和内乱的太监，而是在你的心里”
企业变革.ppt
变与不变
• 因为组织中必须管理层首先认识到革新的重要性、必要性和紧迫性,才能主动革新,这样才能领导组织中的 每一位成员积极参与革新管理。
能力特征：
通用
技术
专业 技术
能力 特征管理ຫໍສະໝຸດ 技术工业 工程性格特征：理智型、情绪型和意志型 兼有； 外向型和内向型 ； 多独立型少顺从型 ； 多理论型、经济型、审美型、社会型，少
权力型和宗教型 ；
革新管理的内容---对象
革新管理的对象：
人员
设备工装
流程方法
物料成品
环境
革新管理的内容---原则
最高领导支持
Change management 革新管理
目
录
➢ 革新管理的定义
➢ 革新管理的必要性
➢ 革新管理的流程
➢ 革新管理的内容
➢ 革新管理的模式
➢ 革新管理的基本方法
革新管理的定义
革新管理（Change Management）将组织内部结构、工作流程、组织文化和相关策略， 进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
• 生产技术：设备、工具、工艺和流程； •流程革新 ：参照VSM的宗旨进行价值流程优化； •企业文化革新 ：价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境
组成的特有的文化 的革新。
革新管理的内容 –风险
革新管理的内容 –问题
• 革新管理应当总是关注三点：战略，结构，文化
革新管理的内容 –模式与方法
5. 明确创新企业文化 ：明确革新所需要的状态和文化，并详尽规划，以推动文化革 新；
企业管理的变革管理
企业管理的变革管理企业管理是在动态环境中进行的，随着社会的不断发展和竞争的日益加剧，企业需要不断适应变化，实现管理方式的更新和改善。
变革管理是一种重要的管理方法，用于引导和管理企业在改革过程中产生的变化。
本文将探讨企业管理的变革管理及其对企业发展的影响。
一、变革管理的意义变革管理旨在促进企业内部的变革过程，以提高企业的竞争力和适应能力。
它涉及到组织结构、流程、文化、战略等方面的调整。
变革管理的意义在于解决企业在环境变化中所面临的挑战，使其能够灵活应对市场竞争，提高效率和效益。
二、变革管理的步骤1.识别变革的需求：企业需要明确变革的目标和原因，了解当前管理存在的问题并确定需要改变的方面。
2.制定变革策略：企业要根据需求设定明确的目标，制定详细的实施计划，包括资源分配、时间表和实施步骤等。
3.沟通与参与：在变革过程中，企业需要充分与员工和利益相关者进行沟通，让他们理解变革的目的和重要性，并积极参与其中。
4.培训和支持：为了确保变革的成功，企业应提供必要的培训和支持，帮助员工适应新的管理方式和工作流程。
5.评估和调整：企业应对变革过程进行监测和评估，及时发现问题并进行调整和改进，以确保变革的有效性。
三、变革管理对企业的影响1.提高竞争力：变革管理使企业能够及时应对市场变化，通过适应新的技术和趋势，提高产品和服务的质量，从而增强企业的竞争力。
2.增加创新能力：变革管理促使企业在管理和决策中更加注重创新，鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动企业不断创新和发展。
3.改善组织效率：通过变革管理，企业能够优化工作流程和组织结构，提高资源利用效率，降低成本和时间成本，进一步提高企业的生产效率。
4.提升员工积极性：变革管理需要员工的积极参与和支持，在变革过程中可以提供更多的机会和挑战，激发员工的工作热情和创造力。
综上所述，企业管理的变革管理是一种重要的管理方法，可以帮助企业应对市场竞争和变化，提高竞争力和适应能力。
企业管理的发展趋势——变革管理
认识 导致 一些企业 不思进取 ， 缺乏创新精神 ， 尽管基层员工艰苦
也难 以挽 回企业在竞争中失败 ， 导致最终破产 的结局。 变 步 自封 ，放弃变革 ，日本汽车 公司通过 变革管 理 ．将 日本制造 奋斗 ． 的汽 车打入 美国市场 短短 的 １ 年 间 ．日本汽车在 美 国轿车市 革管理 的对象应该 是管理层 、基层员工 、产品 、服务 ，以及与之 ０
性 、 持 久 性 、灵 活 性 和创 新 性 。
一பைடு நூலகம்
三 、变革 管理 的对象
在传统的金字塔型组织结构 中， 组织的成 员可 以分 为管理层 人们通常认为变革管理的对象是企 业生产 的产 品、服务 ． 以及与
之 相 关 的 流 程 ， 变 革 管 理 是 组 织 中 的人 对 企 业 生 产 的产 品 、服
是 完全 正 确 的 ， 为 企 业 投 入 的 资 源 是 有 限 的 ， 以应 该 将 这 些 处理检查 的结果 ，总结成 功的经验 和失败 的教训 ，以及需要解决 因 所
资源 集中投入到有发展前景 的产 品、服务 、 市场 或流程 中去。这 的问题 。 最后 ． 根据这一轮 的经验 、教训和发现 的问题 ， 重新计
了瑞 士手表在新 兴市场 的 占有率 ，同时通过 变革管理 ．不 断开 离缩 短 ，变革管理 才能够 有效地 实施。
拓 市 场 成 为 品牌 形 象 高 于 日本 卡 西 欧 手 表 的 全 球 知 名 时 尚 品
四 变革 管理的模式
企 业 变革 管理 的模 式 是 动 态 的 ． 它包 括 Ｐ Ｃ 模 式 、Ｂ Ｒ模 ＤＡ Ｐ
用。 这种动态 管理是真正 的变革管理 ，这种变革管理具 有高效 和 基 层 员 工 两 类 。人 们 在 变 革 管理 的 对 象 方面 存在 认识 的误 区 ， 变革 管理的必要性
变革管理-
变革管理变革管理是指企业在面对市场环境变化、需求变化、政策变化、技术变化等外部条件或内部原因，经过一定的思考、决策和操作等过程，实现组织结构、经营方式、文化理念等方面的变革，以适应新的发展需求，使企业保持竞争优势的管理方法。
随着信息化和全球化进程的加快，企业发展环境越来越复杂，变革管理也越来越关键。
变革管理的意义在于：1.提升企业竞争力变革管理能够及时发现和解决问题，使企业快速适应市场变化，以低成本、高效率、高质量地满足客户需求，提高企业的市场竞争力。
2.改善企业经营效率通过变革管理，企业可以优化内部管理流程，提高工作效率，降低管理成本，提高经营效率，从而实现企业盈利能力的提升。
3.激发企业内部活力变革管理能够调动企业内部所有成员的积极性，激发员工的创造性和创新意识，鼓励员工参与企业管理和创新工作，提高企业的内部动力和凝聚力。
如何进行变革管理？在变革管理过程中，要注重以下几个方面。
1.明确变革目标通过对市场环境、客户需求和企业自身现状等进行深入剖析和分析，确定变革目标和方向，以确保变革过程中的方向性。
2.确定变革策略针对不同的变革目标，制定相应的变革策略，包括组织结构调整、人员配备、流程优化、技术更新等方面的内容，并制定明确的实施计划和时间表。
3.充分准备变革在变革之前，企业需要充分准备，包括调查研究、资金准备、技术准备、人员培训等各方面的工作，确保变革能够顺利进行。
4.引领变革企业管理层需要充当变革的领导者和引领者，在变革过程中发挥关键的作用，积极参与变革和落实变革的实施计划。
5.掌握变革进程在变革过程中，企业需要及时掌握变革进程，并根据需要进行调整和改进，确保变革能够持续推进。
6.加强变革管理企业要不断加强变革管理，建立健全的变革管理机制，加强变革成果的评估，以确保变革能够有效持续。
总之，变革管理是企业发展过程中的关键要素之一，企业需要制定变革策略，积极推进变革，不断完善变革管理机制，才能始终保持竞争优势，实现可持续发展。
《中国国有企业改革》课件
混合所有制改革 推进
产权保护制度完 善
治理结构改革
建立现代企业制度
完善董事会制度
推进监事会改革
加强党的领导和监 督
市场化经营机制改革
建立现代企业制度
推行股份制改革
引入市场竞争机制
优化企业内部管理
监管体制变革
监管方式创新：采用信息化手 段，提高监管效率和透明度
监管机构改革：建立独立的监 管机构，加强对国有企业的监 管
国有企业改革过程中存在利益 冲突和阻力
国有企业改革需要加强监管和 监督机制
国有企业改革需要进一步推动 市场化进程
未来发展方向展望
深化改革，完善现代企业 制度
推动创新发展，提高核心 竞争力
加强国际化合作，拓展海 外市场
推动绿色发展，履行社会 责任
政策建议与措施
完善法律法规， 为国有企业改 革提供有力保
监管内容扩展：加强对国有企 业财务、人事等方面的监管
监管力度加强：加大对违法违 规行为的惩处力度，确保国有
企业健康有序发展
第四章
国有企业改革实 践
中央企业改革实践
中央企业概述：包括中央企业的定义、分类、数量等 中央企业改革历程：介绍中央企业改革的背景、目的、意义等 中央企业改革实践案例：选取几个典型的中央企业改革案例进行介绍 中央企业改革成果与展望：总结中央企业改革的成果，展望未来发展方向
社会效益评估
就业机会增加
社会保障体系完善
居民收入提高 社会稳定和谐
可持续发展能力评估
评估指标：包括经济、社会、环境等多个方面 评估方法：采用定量和定性相结合的方法 评估结果：对国有企业的可持续发展能力进行综合评价 评估意义：为国有企业制定可持续发展战略提供参考
管理学变革管理PPT课件
激发创新
变革管理鼓励组织成员积极应对 变化，突破传统思维模式，探索 新的机会和解决方案，推动组织 的创新发展。
变革管理的过程
分析评估
对组织内外环境进行全面分析，识别变 革的需求和机会，评估组织的优势和劣
势。
实施执行
组织资源，协调各方利益，推动变革 计划的落地执行，确保变革过程的顺
利进行。
制定计划
根据分析评估结果，制定具体的变革 计划，包括目标、时间表、预算和责 任人。
全球化趋势加速，企业需要具备全球视野和跨文化管理能力，以应对多元化的市场和客 户需求。
可持续发展
随着社会对环境保护和可持续发展的关注度提高，企业需要将可持续发展理念融入管理 实践中，实现经济、环境和社会三重效益。
未来变革的挑战与机遇
变革阻力
企业在面对变革时，可能会遇到来自组织内部和外部的阻力，如 员工抵制、利益相关者的反对等。
持续改进和反馈
在变革过程中，持续关注员工的反馈和意见，及时调整和改进变革计 划，以确保其顺利实施。
03 变革管理的技巧与策略
CHAPTER
领导力在变革中的作用
引领方向
领导者在变革中需明确指出变革的目标和意义，为团 队指明方向。
激励团队
领导者需通过激励和鼓舞，调动团队成员的积极性和 参与度。
解决问题的能力
企业变革的案例分析
案例一
IBM的转型之路
案例四
谷歌的组织结构调整
案例二
苹果公司的产品创新
案例三
亚马逊的商业模式变革
公共部门变革的案例分析
案例一
新加坡政府数 字化转型
案例二
英国医疗体系 改革
美国教育系统 创新
案例三
案例四
《变革管理理论》课件
05
变革管理案例分析
企业变革管理案例
总结词
企业变革管理案例主要关注企业 在市场竞争和内部发展需求下， 如何通过变革管理应对挑战、抓 住机遇。
华为的数字化转型
华为作为全球领先的通信设备制 造商，在数字化转型过程中，通 过组织架构调整、技术创新和市 场拓展，实现了从传统电信设备 制造商向数字化解决方案提供商 的转变。
组织文化障碍
组织内部可能存在抵制变革的文化氛 围，员工对变革的接受程度不一，导 致变革实施受阻。
资源限制
变革过程中可能面临资源不足的问题 ，如资金、人力和时间等方面的限制 。
利益冲突
变革可能会对某些利益相关者的利益 产生影响，从而引发抵制和反对。
变革管理技能不足
组织或个人可能缺乏实施变革所需的 技能、知识和经验，导致变革进程受 挫。
《变革管理理论》ppt课件
• 变革管理理论概述 • 变革管理的主要内容 • 变革管理的应用与实践 • 变革管理的挑战与解决方案 • 变革管理案例分析
01
变革管理理论概述
定义与概念
定义
变革管理理论是指通过系统的方法和 工具，对组织进行有计划、有目的的 变革，以适应外部环境变化，提高组 织竞争力。
03
变革管理的应用与实践
企业变革管理
企业变革管理的定义
企业变革管理是一种系统性的过程，旨在规划、实施和控制企业内 部的变革，以适应外部环境的变化，提高企业的竞争力和绩效。
企业变革管理的目标
企业变革管理的目标是实现企业的战略转型、流程优化、组织结构 调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和竞争压力。
组织变革管理的目标是实现组织的战略转型、流程优化、组织结构调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和 社会需求。
变革领导力 PPT课件
员工对变革的反应
情 绪
否定
反
应
感觉问题
思考变革 支持变革
排斥异己
参与变革
漠视变革
承认，接受
员工考虑的问题：
时间
变革对我个人意味着什么？我的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体的成员吗？
变革对组织有利吗？……
20
促成变革的步骤：
1. 确认变革的内容
29
关于领导力问题的探讨
说出几个领导力的代表人物 说出几个领袖代表人物 领导与管理有什么不同？ 什么是领导力？
30
商业领导风云人物
牛根生
任正非
还有很多代表人物…….
马云
31
国美控制权之争
黄光裕
陈晓
32
共和国伟大的领袖
33
德鲁克对管理的定义
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人 力资源去实现这个使命。界定使命是企业家 的任务，而激励与组织人力资源是领导力的 范畴，二者的结合就是管理。
23变革过程中的几个关键点24降低变革阻力提升变革技能加强变革领导变革管理行动计划双向沟通达成共识描绘蓝图树立信心专题培训知识共享标杆学习利用外脑方向引导传递信心过程控制紧盯结果25变革管理需要认识到变革内容与变革层级之间的差异战略定位组织变革管理系统变革企业文化变革职能变革角色责任变革制度流程变革团队文化变革职业发展岗位责任转变工作方式转变行为态度转变变革重点公司部门员工战略组织系统26变革的解决之道变革促成模型现状领导方式团队协作制度流程交流沟通绩效管理企业文化变革准备期望成功的变革能够准确把握现状明确变革目标深入沟通达成共识建立良好的变革文化协同组织变革优化制度流程以绩效为导向牵引人员转变最终实现变革目标
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一些疑问
变革管理对你而言意义何在，在你的工作中的份 量是多大？
最难变，最重要的是变什么？ 如何保障变革的成功？ 如何使变革持续发生，有条不紊？ 变革管理和企业家权谋，企业家个人魅力之下的
变革区别何在？ 拿什么来衡量变革的成功与否？
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近期中国企业变革的趋势，悖论
集中与分散化 柔性与刚性 扩张与缩核 长期与短期 回归本源与管理创新
一切的答案，只有变革
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一，变革的常识
变革的常识
1，变革的变化 2，什么导致变革 3，变革一些基本规律 4，变革的成功与失败
一切的常识，不一样的解读
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1， 变革往往意味着无法预知，控制
现状
转变
远景
众所周知的 稳定状态
痛苦变革
无法预知的 无法控制
变革就是企业由目前状态向未来理想状态渐进的演变过程，变 革由两个相互独立但又密切联系的过程组成，一方面为组 织体制的转变，即通过变革计划推动并监控企业在战略方 向、组织架构、业务流程、信息系统等方面进行转变，另 一方面为个人的转变，即个人克服恐惧和抗拒心理，适应 新环境所经历的心路历程。
目录
一，变革的常识 二，变革的战略 三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨
目录
一，变革的常识 二，变革的战略 三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨
困惑我们的问题
为何不同行业都有很明显的“铁门槛” 如何迈过去？ 如何实现长远增长，跨越式增长？ 企业成长的极限如何打破？ 核心的能力如何塑造？
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我们的当务之急－变得对，变得强
如何拟定一个整体的运行方案 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构 如何有效地发挥组织绩效 如何在转变员工观念，提高其素质及整个团队的技能，以求与国
际水平接轨
变革成为发展的源泉变革的管理地位
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变革的层次
提升凝聚力，提高效率
组织层 面
管理顺畅，过程可控，使关键绩效区 域凸现
中国企业的发展周期
产业序列化结构
超大规模集团化
规范化组织 结构
战略管理化结构
集约化经营结 构
简单化组织管 理结构
原始松散型结 构
自发或自觉应用变革组合的力量， 自发或自觉发挥变革管理的力量
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企业的周期与国家经济周期的重合意味着什么？
WTO 十六大
南巡讲话
立资本实力 以挤跨小企业
导致的情况
企业建立力量摧毁 其它竞争者的要害
竞争第三领域（建立进 入或学习障碍）
企业试图抬高进入/模 仿障碍以限制竞争者
导致的情况
竞争第二领域 （时机/秘诀）
创新很快得到模仿，或创 新的风险太大、代价昂贵
企业通过创新而 跃入新行业/市场
导致的情况
竞争第一领域
高质量、低价格 的商品
变革战略会成为主角领导其他职能战略。
24
必须基于变革形成新型领导能力
1，能以系统来思考，并知道如何领导系统 2，能把握和控制计划与实施上的差异 3，能洞悉企业如何学习，发展，改善，并领导这些行为 4，能了解人性，以及人们为何如此做。 5，能洞悉系统，变异，学习和员工行为之间的互动 6，能给组织以愿景，意义和方向
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（成本/质量）
企业在价格和质 量上进行竞争
导致的情况
竞争优势的来源
资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中； 建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分
独特的资产和能力：时机和秘诀 有效性和效率：高差异和低成本
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企业家经营层次的跨栏比赛？
持续变革
变革 多元化
创新
全球化
产品，质量
市场
企业的冲浪式发展方式 与企业家的发展，自我超越
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错误的观念
代表趋势的变革，一定没错 只要变革，就能起到作用 变革的实际成果一定要反应在业绩收入上 雷厉风行，定能奏效 情况没变好，肯定是方案有问题
是我们变得太多，而不是太少。 是我们变得过快，而不是过慢。 是我们与创新拥抱的太多，而忽略了管理基础。 也许，我们忘记了，当初为什么发起变革？
9
不变不行了－－ 我们的现状
战略定位不明: 组织架构紊乱: 业务流程松散: 激励机制不足: 信息技术缺乏: 资金管理低效:
10
变也不行－－我们转型面临的挑战
难以接受新的管理理念 难以接受新的管理体系，和新的运作方式 员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 企业内部条块分割明显，各自为政 缺乏沟通，管理政策的无法贯彻，情况不能反馈
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2，企业家的变革战场－顺势与自强
环境 竞争 自身 董事会因素 管理团队因素
经济 调控
新技术
增长需求 企业
不确 定性
合并与 收购
消费
规则
者力 量
新的管 理方式
变化
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基于新型管理模式的业务变革
基于BPR的业务模式变革 基于客户导向的流程变革 基于业务流程的组织体系变革 基于客户驱动的敏捷制造体系变革 基于协同工作的研发体系变革 基于第三方物流的配送体系变革 基于价值链管理的财务体系变革
企业的冲浪式发展方式 与经济，政治周期的协同 与发起冲击－强化－保持这样一个节奏的协同
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波动－－发起－改变
聚集－改变－稳固） 变革组合，领导风格组合，战略 组合，产业 组合
战略的跳跃性
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德隆的发展理念
·以企业菁英俱乐部的经营形式，致力于整合中国传统产业 ，成为具世界级影响力的战略投资公司。
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德隆集团的跳跃式发展之路
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变革使企业通过获取连续的短暂优势 而建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
企业不断前进保持 下一个优势
攻击
开拓
遭遇反击
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5
时间 (年) 10
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竞争的基本规律
形成完全竞争，无人拥有 优势而且超常的利润是不存在的
竞争第四领域 （资本实力）
产生强大的成员或全 球联盟来创造平衡竞争
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变革管理不断对领导人提出新的挑战
变革过程领导是一种特殊能力，不同与通常的领导 变革的领导是应变性极强的传播，领导，制度创新
，文化再造行为，且时间非常紧 变革涉及整体方案，过渡方案，文化改造，能力改
造，是个多维博弈过程。
冲浪式发展本身就是一种整体的变革管理 TCL,SEMCO，广厦集团的发展。
业务层 创造新的赢利点，增长点
面
业务，企业转型
战略层 面
建立持续竞争力，竞争地位
文化， 体制的变革
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企业的发展历程
核心能力危机
再发展
领导危机
僵化危机
资源分散危机
靠合作而 成长 靠分权、协 调成长
稳定 衰退
靠创造力而成长
靠规范 而成长
创业阶段
集合阶段 组织年龄
正规化阶段
精细阶段 渐变 突变
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