基于战略导向的全面预算管理控制与

费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定
出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及 上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资 计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。
融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企
各部门工作
部 门 财务部门
编制前准备 财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产 品成本、固定资产、应收账款等数据 销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同； 销售行动方案；销售费用基础数据 生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本 基础数据；劳动生产率情况等 新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开 发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量 分析等。

优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘 子公司的潜能，提高积极性； 缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。
预算编制－编制流程
经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；
资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，
包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备 投资等；
实施全面预算管理应注意两个关键问题：
一是:统一思想、营造全员参与的内部环境。需要企业上下统一思想
和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，
预算管理很难取得预期效果。 二是:做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理要求的基础工作 包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。 同时，在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施， 做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。
2、理清思路
3、提高认识
4、优化管理
预算管理的意义
•
强化契约的公司管理、提升公司治理能力
• 企业明确的奋斗目标； • 企业量化的考核指标； • 企业控制管理的依据。
预算编制－编制依据

企业的战略发展规划； 企业的历史经营数据；


未来市场的客观预测；
企业自身的营运能力。

全面预算管理整体架构
战略预算侧重于对规划期经营活动进行 描述；经营预算是企业对年度内经营活动所 作的预算、计划。战略预算通过经营预算来 实现，并在经营预算中设置相应战略指标， 以实现公司长期目标。
满足企业 所有者的 期望
满足管理 者的要求
确保企业 的成功
开始做预算
考虑企业的需求 支持企业 的目标 过程标准化
保证个人 的弹性
遵从简单 原则
编制预算
要成功地完成预算任务，预算人员应该首先完成好下列三项最重
要的工作：收集相关的预算信息和数据、对经营收入进行预测、对费
用支出进行估算。 收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
事前控制:主要是控制预算单位的业务范围和规模，以及可用资金限额。 事中控制:是指在预算执行过程中，各部门和单位应以全面预算为根据， 通过计量、对比，及时摄供实际偏离预算的差异数额并分析其原因，以便 采取有效措施，挖掘潜力，巩固成绩，纠正缺点，保证预定目标的完成。 事后控制:主要是将预算数和实际数对比，分析产生差异的原因，进行业 绩评价，为今后预算工作的编制提供依据。
当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体 包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。
预算编制－编制流程
采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库
存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的 情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；
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战略目标 经营规划 反 馈
年度滚动预算
年度预算计划 季度滚动预算
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
决策 控制
日常经营
战略规划与经营计划具有区别
• 战略规划 • 理念 • 时间层面 • 计划目标 • 内容
– “规划未来” – 今后 3—5 年 – 战略目标（长期及规划期内） – 3 至 5 年财务目标
预算编制（是起点） 管理 程序
预算执行（是核心）
预算控制（是重要环节）
预算考评（是手段）
预算 分类
业务预 算 专门决 策预算
财务预算
做好预算编制工作的条件
公司高级领导人的支持 公司各级人员的主动性 公司内部组织机构设置合理 健全而有效执行的各项管理制度
预算编制过程管理
预算编制过程是企业计划和控制的结构化模式的一部分，预算编制过 程的管理也存在结构的模式。模来自百度文库对于保证预算的一致性和质量是最 重要的； 确信你知道每一个阶段做什么； 要坚持做计划不管未来能否预测； 要使你的预算与其他部门协调。
对经营收入进行预测
确定收入的数量： 首先，应该向销售人员了解情况； 请每个销售员计算出他的每个客户可能的购买数量； 客户的采购记录、最新的采购意向； 代理人对未来的产品和市场发展趋势的认识 。 一些有关收入数量的预测数据可以在预算过程中直接获得，例如： 来自新的投资者或股东的资金投入； 出售原有资产得到的收入等。
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简
单的汇总。 对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型
任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
• 财务观点
– 确定何处改变、何时改变以及如何 改变的选择，优化成本结构，实现 持续高回报，创造卓越价值 – 定义新的增长机遇 – 定义战略举措，将之与运营计划联 系起来 – 重点放在价值创造上（长期及规划 期以外） – 财务预测能测试战略是否具备灵活 性及财务的稳健性
预算编制-经营目标

经营目标内容
1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。

目标确定原则
1、市场原则
2、股东期望原则 3、充分挖潜资产盈利能力原则

目标分解原则 1、充分结合目标确定原则
2、按层次分解原则(投资中心、利润中心、成本中心)
预算编制－编制方式
• 经营计划
– “业绩合同” – 明年 – 战略计划的第 1 年目标，可 以根据最新获得的信息加以调 整。强调运营参数 – 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动 步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方 法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财 年省级输电企业管理层和高层 管理间“业绩合同” 的一项 内容
资本预算 采购预算 期间费用
成本预算
现金流量 其他损益 损益预算 资产负债预算
全面预算管理运行体系
预算管理循环
编制 改进
执行
预算管理实现闭环， 是有效发挥预算职 能的保证。
激励考核
计量
分析
审计
编制全面预算的作用 一、目前目标
编制财务预算有助于企业内部各个部门的主管和职工了解本部门的 经济活动与整个企业经营目标之问的关系； 有助于明确各部门在业务量、收人和成本各方面应达到的水平和努 力的方向，促使企业职下想方设法从各自的角度去完成企业的战略目标。
主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式

自上而下方式
适用于业务单一、业务稳定的企业。 优点：保证总部利益和集团战略发展需要； 缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。

自下而上方式
适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任 优点：提高子公司的主动性，体现分权管理； 缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。 上下结合方式
基于战略导向的全面预算 管理控制与业绩评价
什么是全面预算管理
预算是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势
的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收
入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体 安排，是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经 营计划的成果。
全面预算管理目标 1、转变观念
公司战略计划
战略计划是有关一个公司长期发展的规划：
1、战略计划的特点：时间跨度通常3－5年
2、战略计划要解决的主要问题： （1）公司的真正使命是什么？
（2）公司的最终目标是什么？
（3）公司未来的前景如何？ （4）为达到公司目标我们应该做什么
公司年度经营计划
经营计划就是业务计划和商务计划 1、特点：时间跨度1年； 2、年度经营计划要解决的主要问题： （1）确定年度目标 （2）规划年度活动 （3）确定经营对策
对经营收入进行预测
确定收入发生的时间： 及时向财务部门了解客户的付款情况； 向销售员询问他们对客户付款信用能力的意见；
注意多听取一线工作人员的意见。
例如，为什么某客户在那个时能够提前付款 ?是什么原因造成了另一 个客户的延期付款? 再一次对有关的外部和内部影响因素进行考虑，比如，公司即将执行 新的折扣率规定可能对收入发生的时间带来的 影响等。
编制全面预算的作用 二、协调作用
预算围绕着企业的财务目标，把企业经营过程中的各个环节、 各个方面的工作严密地组织起来。 通过编制全面预算使各个职能部门向着共同的、总的战略目标 前进，它们的经济活动必须密切配合，相互协调，统筹兼顾，全面 安排，搞好综合平衡。
编制全面预算的作用 三、控制作用
事前控制、事中控制和事后控制。
预算编制过程管理
集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财
务部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方
向，制订预算编制原则。预算编制原则 一般包括： （1） 确定成本费用控制重点 （2） 确定投资方向
（3） 保证预算的严肃性
（4） 盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约
销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来
市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提 下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入 预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的 销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)；
生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
所有的预算目标均应切实可行。
4、可控性 进行预算执行的控制，应该能确定具体的责任主体。 5、严肃性 预算一经下达，就成了企业的“法律”，不得轻易改变。 6、可调整性 没有百分之百准确的预算，当预算本身存在问题和客观环
境发生重大变动时，可做适当调整。
7、保密性 为了企业的安全运作,预算应有限度的保密。
业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。
现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用
预算及筹资预算制定企业现金预算。
预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。
年度预算编制流程
战略目标
市场预测 销售预算 生产组织
生产经营总目标
公司经营规划
销售部门
生产部门
技术部门
设备动力部门 人力资源部 采购部
设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改 造费用估算。
人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况； 业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率 原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等
预算者的责任
在预算过程中 注意实效 投入最大 的努力
公司预算编制的基本原则
1. 全面性
2. 真实性
3. 可靠性 4. 可行性 5. 严肃性 6. 可调整性
7. 保密性
1、全面性 凡与企业经营目标有关的业务、事项均应在预算中得以反映。 2、真实性 预算是指导经营的，虚假的预算要么是一纸空文，要么将企 业带向危险的境地。因此，预算可以不很准确，但不能不真实。 3、可行性