平衡计分卡和人力资源管理

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怎样做好人力资源管理平衡计分卡

如何做好人力资源办理平衡计分卡x赵一虹入库时间：2003年6月19日目前人力资源最大的挑战是如何通过了解公司战略去制订公司、部分、员工的业绩尺度并从人力资源办理角度鞭策公司整体业绩的提高，把人力资源办理提升到战略层面。

要到达这个目标，关键是做好人力资源办理平衡记分卡。

本文将给您提供一些做平衡记分卡可以遵循的规律和原则。

做过人力资源办理工作的同仁，或多或少城市有一种体会，那就是：很多时间都是忙于繁琐的日常人事工作，一年到头忙得要死，成果到年底，总经理还是不对劲。

们可能过多存眷于自身人力资源专业技能的运用，如招聘技能、薪酬设计技能、业绩办理技能等等，但是，公司的总经理们不了解什么是专业的人力资源技能，他们只存眷人力资源部如何撑持业务部分完成公司业务目标，实现公司利益的最大化。

们往往在参与了解企业业务活动上的时间远远不如在人力资源技能工作上所花的时间多，也很少有时机理解公司的战略，因此造成们提供的人力资源办理效劳只是逗留在行政层面，而没有真正成为公司的业务伙伴。

即使有些大的跨国公司人力资源部提出要成为公司的业务伙伴，但实际上也远远没有到达这样的抱负状态。

比来，某跨国公司人力资源部在2002年底召开人力资源办理年会。

在军会中，他们提出要成为公司业务伙伴，而且要了解内部客户需求，于是在年会结束后，人力资源部的员工对每个见到的内部员工都非常热情，而且会问"你有什么事情需要我帮忙，请告诉我"。

员工不知道发生了什么，觉得莫名其妙。

对内部员工效劳态度确实很重要，但是，们应更多地存眷自身效劳如何能为公司提供增值效劳，而不是简单的微笑。

通过向公司提供及时有效的人力资源办理解决方案或效劳，才能使公司达成公司业绩目标或改善公司业绩表示。

专家研究成果显示，有60%的公司财政预算工作没有和公司战略有联系，有70%的公司中层办理人员的奖励方案没有与公司战略有联系，85%的公司高级办理人员没有每个月至少花一个小时讨论公司战略执行，95%公司的员工不知道公司战略规划，90%的公司没有真正执行公司的战略规划。

基于平衡计分卡的绩效评价与人力资源管理

基于平衡计分卡的绩效评价与人力资源管理引言：德鲁克曾在《管理的实践》中写到，除了“销售和创新”之外，别的职能都是消耗成本的，是不会创造利润的。

所以绩效考核只有仅仅围绕这两项职能，才可以释放企业价值的最大创造力。

摘要:本文通过引入平衡计分卡这个绩效评价工具，将企业的战略问题与具体的业绩考核挂钩，可以说实现了短期与长期的平衡，通过构建指标、具体应用，以及结合应用中出现的问题，设计了相对完整的平衡计分卡导入指导体系，在此基础上，将平衡计分卡与人力资源结合，达到了利益相关者的理想整合，这也将是HR未来着重要解决的问题，借此希望能够为人力资源工作提供有力的指导意见。

一、绩效管理指标的构建从传统的绩效管理系统来看，主要侧重于结果管理，侧重于财务指标，在工业时代长期投资能力和顾客关系对于公司的成功并不是关键因素是适当的，但是在信息时代，一个强调创新与整合，强调体验与个性的时代，企业必须通过对顾客、供应商、雇员生产过程、技术和创新方面的投资才能制胜于未来的发展。

罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿的平衡计分卡可以说为新时代的绩效考核提供了一个绝好的工具。

它从财务、顾客、内部管理、以及学习与发展4个方面来考察企业，通过将企业关键成功因素和关键绩效指标相结合的方法，把企业战略在企业各个层面进行层层落实，实现了过程管理与目标管理并重、财务指标与非财务指标并存、短期目标与长期目标平衡的完美对接，使所有者能够快速、全面地掌握企业的现状和未来。

财务视角，就是“我们如何满足股东”的问题，典型指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及经济附加值等；顾客视角，就是为企业提供长期盈利能力的顾客，计量指标主要有按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、顾客满意度、顾客保持率、新客户保持率、顾客赢利性和市场份额、客户排名顺序等；内部运作流程视角，就是着眼于企业的核心竞争力，基于对企业内部价值链的革新、经营和售后服务三个过程的计量；学习和成长视角，就是“我们是否能继续提高并创造价值”的问题，包括对员工的培训以及组织间的沟通的计量，优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。

人力资源部平衡计分卡

人力资源部平衡计分卡
目录
• 人力资源部概述 • 平衡计分卡理论框架 • 人力资源部战略目标设定 • 平衡计分卡在人力资源部应用实践 • 案例分析：成功企业经验借鉴 • 挑战与对策：提升人力资源部管理水平
01 人力资源部概述
部门职责与定位
招聘与配置
负责员工招聘、选拔、录用及配置工作，确保公司人力资源的充足和合理配置。
加强员工培训与发展
针对员工能力和素质的提升需求，制定更加完善的培训计划和职业发展通道。
优化薪酬福利制度
根据市场行情和企业实际情况，调整薪酬福利制度，提高员工满意度和忠诚度。
强化企业文化建设
通过加强企业文化建设，增强员工的归属感和凝聚力，提高员工工作积极性和创造力。
完善绩效管理体系
建立科学、公正的绩效管理体系，对员工的工作表现进行客观评价，为员、分析、反馈等环节，对人力资源部门的绩效进
行客观评价，并及时调整优化相关策略。
员工激励与约束机制设计
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激励机制设计
根据绩效评价结果，制定差异化的薪酬、晋升、培训等激励措施，激发员工的积极性和创造力。
约束机制构建
通过制定规章制度、明确职责权限等方式，规范员工行为，防止违规行为的发生。
的连续性和稳定性。
工作环境与文化建设
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工作环境营造
提供良好的工作环境，包括办公设施、工作场所等，确保员
工舒适、高效地工作。
企业文化建设
制定企业文化建设方案，培育企业核心价值观，提升员工凝
聚力和归属感。
员工关系管理
建立和谐的员工关系，处理员工投诉和纠纷，维护公司内部

平衡计分卡及人力资源制度

目的
•取得承诺 •移除障碍 •报告进度 •避免意外
•传达目的 •解释概念 •报告进度 •取得承诺
•传达目的 •介绍概念 •减少误解 •报告进度
•追踪进度 •分派任务 •评估预期目标
频率 •每隔二周
•每隔二周
•每月
•每周
传播工具
•直接接触
•电子邮件 •管理会议 •文章
•电子邮件 •新闻报纸 •公开座谈会
是否可以与公司愿景结合？
使命
• 人力资源部门优先需要完成哪 • 人力资源部门要为其顾客提供有价值的些任务方能为企业提升价值？服务工作之厘清
策略目标
• 说明人力资源部门优先需要完 • 人力资源部门应先确认在公司中长期目
成的阶段要务
标下，须先完成的工作项目。
绩效评量指针KPI
• 说明人力资源部门的职责归属 • 人力资源部门采取哪些绩效衡量之方法
领先指针
• 人力资源附加价值 • 劳动成本比率 • 员工竞争力评比
• 员工承诺指数 • 企业e化指数 • 响应时间 • 首通来电解决率 • 策略规划有效率 • 顾客服务比率 • 功能任务与策略连结率 • 核心职能达标率 • 核心员工留任率 • 内部晋升率
沟通计画
沟通对象高层管理团队
管理人员所有员工计画团队
平衡计分卡与人力资源制度
健峰管理技术研究院
平衡计分卡与人力资源制度
• 训练制度：透过训练制度的具体执行，提高学习与成长构面之成效。
• 绩效制度：透过精确的KPI衡量，找出部门与个人绩效表现，以利后续追踪。
• 晋升制度：透过明确的组织升迁路径，使员工了解唯有使记分卡的数字亮丽，才能使个人晋升的理想成真。
績效評量

平衡计分卡在人力资源管理中的应用探析

中有５％左右的公司正在使用ＢＣ；在欧洲这个数字为４％～ＯＳ５部门，团队，以及每个员工，让员工把自己日常所做的工作和企５％。另据有关专家介绍目前中国大概有１０Ｏ０多家企业在应用业的宏观目标联系起来，通过四个维度的衡量，最终使员工明白
ａｄＧｏｈ四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ａｓ－ｎ— ｎｒｗｔ）ｃｕｅａｄ但是，由于人力资源管理对象— —人决定组织的目标，并且
ｅｆｔｒｌｉｓｉ）（ｆｃｅｔｎｈｓ如下图）展现组织的战略轨迹，ｅａｏｐ战略始终是人在操控那些使组织达到其目标的运作，这就使得对人的管理有四个方面的中心主题。在战略统帅四个方面的同时，实现四个方着许多不同于对企业中其他要素管理的特点。平衡计分卡引入人
平衡计分卡（ａｎｅｃｒＣｒ，简称ＢＣ）是罗伯特ＳＢｌｃｄＳｏｅａｄａＳ卡普兰（哈佛商学院的成本会计学教授）和大卫．诺顿（Ｐ．复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的１２家公司的研究后发明的，并最早发表于１９年２９１２／月号的《哈佛商业评论》中，后来扩展为一种战略管理工具。２０年《０３哈佛商业评论》将ＢＣ评为７年来最伟大的管理理论。Ｓ５
ＢＣ技术，已经有一些企业获得了成功。例如联想集团，山东鲁自己的工作对企业的最终目标会产生什么样的影响，以及产生这Ｓ
能科技集团，ＤＨＬ中外运敦豪，光明乳业、苏泊尔炊具等。

人力资源管理师一级知识：平衡计分卡的设计与应用

人力资源管理师一级知识：平衡计分卡的设计与应用人力资源管理师一级知识：平衡计分卡的设计与应用导语：人力资源管理概述、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理、组织文化、变革与发展。

店铺整理了相关知识点。

以下为绩效管理----平衡计分卡的设计与应用，具体内容如下：一、平衡计分卡的内容平衡计分卡是一种绩效管理工具。

它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。

平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。

财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。

也可根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额和现金流量净额等。

客户方面绩效指标主要包括：市场份额;客户保留度;客户获取率;客户满意度;客户利润贡献率。

内部流程指标主要包括三个方面：1.评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等;2.评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等;3.评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间。

平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在与它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。

学习与成长绩效指标主要包括三个方面：1.评价员工能力的指标，如员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等;2.评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反馈的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等;3.评价激励、授权与协作的指标，如员工所题建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。

人力资源管理最常用的个工具

人力资源管理最常用的83个工具这里只能提供这些工具的名称,各位HR可以通过网络等途径获取这些工具的具体内容,进行学习,共同提高,提升我国人力资源管理的整体水平,提升人力资源工作者在企业主眼中的分量;目录第一章基本管理工具工具1：平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系;设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行;因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具;实际上,平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法;平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情落后的结果因素,但无法评估组织前瞻性的投资领先的驱动因素;在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效的;但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力;正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务;其中,平衡计分卡所包含的五项平衡：1财务指标和非财务指标的平衡;目前企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标客户、内部流程、学习与成长的考核很少,即使有对非财务指标的考核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性;2企业的长期目标和短期目标的平衡;平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程,则战略是输入,财务是输出;3结果性指标与动因性指标之间的平衡;平衡计分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡;4企业组织内部群体与外部群体的平衡;平衡计分卡中,股东与客户为外部群体,员工和内部业务流程是内部群体,平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性;5领先指标与滞后指标之间的平衡;财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标;财务指标就是一个滞后指标,它只能反映公司上一年度发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展;而对于后三项领先指标的关注,使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡;核心内容平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长;这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致;其中每一个方面,都有其核心内容：第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献;财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量;第二、客户层面在平衡记分卡的客户层面,管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标;客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额;客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出出色的财务回报;第三、内部经营流程层面在这一层面上,管理者要确认组织擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足股东对卓越财务回报的期望;第四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素;平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标;如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素;最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合;一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标,这些指标不仅前后一致,而且互相强化;例如,投资回报率是平衡记分卡的财务指标,这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加,而这二者是客户的满意度带来的结果;因此,客户满意度被纳入记分卡的客户层面;通过对客户偏好的分析显示,客户比较重视按时交货率这个指标,因此,按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度,进而引起财务业绩的提高;于是,客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面;而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现,因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标;进而,企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术,员工技术成为学习与成长层面的目标;这就是一个完整的因果关系链,贯穿平衡记分卡的四个层面;平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架;根据因果关系,对企业的战略目标进行划分,可以分解为实现企业战略目标的几个子目标,这些子目标是各个部门的目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标;四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系,平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面;第一、财务面;财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标;财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果如利润的改善作出贡献;但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利;非财务性绩效指标如质量、生产时间、生产率和新产品等的改善和提高是实现目的的手段,而不是目的的本身;财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等;第二、客户面;平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点;企业应以目标顾客和目标市场为导向,应当专注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好;客户最关心的不外于五个方面：时间,质量,性能,服务和成本;企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标;客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率;第三、内部营运面;建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程;内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心;内部运营指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新;内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程;第四、学习与成长面;学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力;面对激烈的全球竞争,企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标;削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击;学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合;更进一步而言,平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标;详解BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片,不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷,而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统,其基本原理和流程简述如下：1、以组织的共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门如各事业部在财务Financial、顾客Customer、内部流程Internal Processes、创新与学习Innovation & Learning等四个方面的系列具体目标即成功的因素,并设置相应的四张计分卡,其基本框架见下图：2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目标,设置——对应的绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且是以先行Leading与滞后Lagging两种形式,同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息;3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则;一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值;以综合评分的形式,定期通常是一个季度考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况,及时反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行;BSC管理循环过程的框架,见下图：实施原则一个结构严谨的平衡计分卡,应包含一连串连接的目标和量度,这些量度和目标不仅前后连贯,同时互相强化;就如同飞行仿真器,包含一套复杂的变量和因果关系,其包括领先、落后和回馈循环,并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划;建立一个战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：1、因果关系；2、成果量度与绩效驱动因素；3、与财务连结;此三原则将平衡计分卡与企业战略连结,其因果关系链代表目前的流程和决策,会对未来的核心成果造成哪些正面的影响;这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范,并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程,以进行企业流程的改造;实施步骤1．定义远景；2．设定长期目标时间范围为3年；3．描述当前的形势；4．描述将要采取的战略计划；5．为不同的体系和测量程序定义参数;在构造公司的平衡记分卡时,高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性;为了达到该目的,可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循序渐进的过程,采取三个步骤：第一步,阐明与战略计划相关的财务措施,然后以这些措施为基础,设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动;第二步,在客户和消费者方面重复该过程,在此阶段,注重的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标,我们的客户必须怎样看待我们”第三步,公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程,然后公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革经过上述过程,公司为了确保各个方面达到平衡,并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化,公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次;将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键;在可口可乐瑞典饮料公司,重要的一点是,只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩;这样做的目的是,通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩,根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度,从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上;平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面;所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展;平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡;平衡计分卡与传统评价体系比较,具有如下特点：一平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持;随着全球经济一体化进程的不断发展,市场竞争的不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要;平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成;二平衡计分卡可以提高企业整体管理效率;平衡计分卡所涉及的四项内容,都是企业未来发展成功的关键要素,通过平衡计分卡所提供的管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展奠定坚实的基础;三注重团队合作,防止企业管理机能失调;团队精神是一个企业文化的集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素的组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能,使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案;四平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工的参与意识;传统的业绩评价体系强调管理者希望或要求下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何,整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核;而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地而非被动完成目标,这一管理系统强调的是激励动力;因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智;所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的;另一方面,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的,但是,由于专业领域的差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题,因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价;五平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少;在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新的信息指标总是不断增加;这样,会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重;而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标,在保证满足企业管理需要的同时,尽量减少信息负担成本;优点平衡计分卡不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想：1只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化;2组织愿景的达成要考核多方面的指标,不仅是财务要素,还应包括客户、业务流程、学习与成长;自平衡计分卡方法提出之后,其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视,许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具;实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：1克服财务评估方法的短期行为；2使整个组织行动一致,服务于战略目标；3能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6实现组织长远发展；7通过实施BSC,提高组织整体管理水平;缺点平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：它不适用于战略制定;卡普兰和诺顿特别指出,运用这一方法的前提是,企业应当已经确立了一致认同的战略;它并非是流程改进的方法;类似于体育运动计分卡,平衡计分卡并不告诉你如何去做,它只是以定量的方式告诉你做得怎样;平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破,但是不可避免地也存在自身的一些缺点;1.实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿;因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡,必须先提高自己的管理水平,才能循序渐进地引进平衡计分卡;2.指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标,克服了单一依靠财务指标评价的局限性;然而,这又带来了另外的问题,即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标;我们知道财务指标的创立是比较容易的,而其他三个方面的指标则比较难以收集,需要企业长期探索和总结;而且不同的企业面临着不同的竞争环境,需要不同的战略,进而设定不同的目标,因此在运用平衡计分卡时,要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌;3.指标数量过多指标数量过多,指标间的因果关系很难做到真实、明确;平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标,按照Kap－klan的说法,合适的指标数目是20-25个;其中,财务角度5个,客户角度5个,内部流程角度8-10个,学习与成长角度5个;如果指标之间不是呈完全正相关的关系,我们在评价最终结果的时候,应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话,是不是会导致业绩评价的不完整性;这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题;平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系,但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠,就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显着的相关关系和因果关系,可能需要很长的时间,可能要几个月或者几年;在短期内经理对战略影响的评价,不得不依靠主观的定性判断”;而且,如果竞争环境发生了激烈的变化,原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性,从而需要重新修订;4.各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题;使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重;不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果;而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法,故而权重的制定并没有一个客观标准,这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩;5.部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难,如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等;这也使得在评价企业业绩的时候,无可避免得带有主观的因素;6.实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施,并为每个方面制定详细而明确的目标和指标;在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标;而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担;并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程;一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行,另外还需要几个月去调整结构,使其规范化;从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间;平衡计分卡考核方法目前,平衡计分卡是企业经营业绩评价方面最新、内容员全面的理论和方法,而它所评价的内容与我们的管理业绩评价恰恰有很多相似之处,因此,尝试运用平衡计分卡进行管理业绩评价,肯定会有助于企业提升管理水平;那么,我们如何通过平衡计分卡的运用看管理业绩呢1从财务指标看企业或组织的获利能力财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要组成部分;企业经营的目的是追求利润.企业管理者的管理业绩水平如何,通过财务数据就能得到一个比较直观的认识;通常情况下,企业的财务指标是和企业的获利能力紧密联系在一起的,它包括营业收入、销售增长速度或产生的现金流量、投资报酬率等,甚至可以是更新的一些指标,例如经济增加值EVA;至于财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重,一般随企业类型及发展阶段的不同而有所区别;譬如传统产业企业的权重就可以高一些,如设为30%;40%;对于高新技术产业企业而言,由于其前期大量的研发费用需要在以后相当长的一段时期内进行摊销,所以其权重应当低一些,如20%左右;再如,在企业的成长阶段,由于。

论平衡计分卡法在人力资源管理中的运用

论平衡计分卡法在人力资源管理中的运用作者：荣晨来源：《青年与社会》2015年第15期【摘要】平衡计分卡法是一种全面的、科学的战略管理工具，在现代管理实践中得到了普遍的运用。

人力资源管理也需要适用平衡计分卡法，以提高绩效评估的客观性。

人力资源管理实践中运用平衡计分卡法应从财务维度、对象维度、内部运营维度和学习与成长维度四个方面进行，应避免对财务维度的过于依赖，应重视人力资源管理中的其他方面。

【关键词】平衡计分卡；人力资源管理；绩效评估人力资源管理既存在战略性，也存在技术性，人力资源管理的绩效直接关系到单位管理绩效。

然而，人力资源管理的绩效究竟如何，缺乏一个明确的评价标准和工具，使得人力资源管理的绩效难以得到客观、全面和科学的评价。

人力资源管理应采用一定的战略管理工具，这样才能更好地评估人力资源管理的绩效，并将绩效评估的结果作为衡量人力资源管理中工作得失和未来调整方向的依据。

一、平衡计分卡法的内涵“平衡计分卡法”（Balanced Score Card）的原理和理念最早于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（David Norton）首度提出，是企业营运策略的管理工具。

具体来说，该法是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连接的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。

建立一个战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则分别是因果关系、成果量度与绩效驱动因素、与财务连结。

平衡计分卡法作为一种综合性评价工具，优点在于以全新的思路和理念提供战略管理和绩效评估工具，能够突破传统思维，使管理者的视界得以扩大，避免一叶障目，过于注重财务指标，或者说过于追求直接财务指标，而忽略了管理中的其他方面。

平衡计分卡在人力资源中的应用案例

平衡计分卡在人力资源中的应用案例在企业管理中，人力资源是一个至关重要且复杂的领域。

为了确保企业的可持续发展和成功，有效地管理和优化人力资源变得愈发重要。

在这个过程中，平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一个被广泛应用的管理工具，可以帮助企业从多个维度评估和改进人力资源的绩效。

本文将通过一个真实案例，探讨平衡计分卡在人力资源中的应用。

案例描述：XYZ公司是一家全球知名的制造业企业，拥有数千名员工。

然而，在快速扩张的同时，XYZ公司面临着一系列人力资源管理的挑战。

为了更好地衡量和改善人力资源的绩效，XYZ公司决定引入平衡计分卡。

1. 规划和目标设定在引入平衡计分卡之前，XYZ公司的人力资源管理相对分散，缺乏明确的目标和指标。

为了改变这一状况，公司首先召集了来自各个部门的管理层和人力资源团队，共同制定了人力资源方面的战略目标。

通过大量的讨论和磋商，他们最终确定了四个关键维度，即员工发展、员工满意度、组织效率和组织文化。

2. 指标设定和测量接下来，XYZ公司为每个选定的关键维度确定了具体的指标，并为其设定了目标值。

例如，在员工发展这一维度中，指标可以包括员工培训课程的覆盖率、培训满意度、升职率等。

为了测量这些指标，公司采用了定期的调查问卷、培训记录和绩效评估等手段。

3. 分析和优化通过收集和分析数据，XYZ公司能够对各个指标进行监测和评估，进而发现潜在的问题和机会。

例如，通过分析员工满意度调查的结果，公司发现一些员工对公司的福利待遇表示不满意。

为了解决这一问题，公司采取了一系列的改进措施，例如改善福利待遇、提供更好的培训机会等。

通过这些举措，员工的满意度得到了显著提升，进而对公司整体的绩效产生了积极影响。

4. 沟通和反馈为了确保平衡计分卡的有效实施和人力资源绩效的改进，XYZ公司注重沟通和反馈。

公司定期组织会议和培训，向员工和管理层传达绩效数据和相关信息，以促进全员参与和共同努力。

平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用分析

平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用分析【摘要】本文旨在探讨平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用。

文章首先介绍了平衡计分卡的概念和原理，然后详细分析了其在人力资源管理中的应用。

接着指出了建立平衡计分卡的步骤，并探讨了它在员工绩效评估和激励中的作用。

结论部分强调平衡计分卡是提高人力资源管理绩效的有效工具，同时对未来发展趋势进行了展望。

通过本文的研究，将更清晰地认识到平衡计分卡对于提升企业人力资源管理绩效的重要性，为相关研究和实践提供了有益的参考。

【关键词】平衡计分卡、人力资源、绩效管理、员工绩效评估、员工激励、工具、发展趋势。

1. 引言1.1 背景介绍本文旨在分析平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用，探讨其在员工绩效评估和激励中的作用，为提高人力资源管理绩效提供参考。

通过对平衡计分卡的概念和原理、应用步骤以及未来发展趋势的探讨，希望能够为企业的人力资源管理提供新的思路和方法。

1.2 研究目的本文的研究目的旨在探讨平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用分析。

具体来说，通过深入研究平衡计分卡的概念和原理，以及在人力资源管理中的具体应用情况，来分析建立平衡计分卡的步骤、在员工绩效评估中的作用以及在员工激励和激励中的应用。

通过对平衡计分卡在人力资源绩效管理中的实际应用进行剖析，旨在揭示平衡计分卡在提高组织绩效、优化人力资源管理过程中的作用和意义。

通过对相关理论和实践案例的分析研究，旨在为企业提供建立和应用平衡计分卡的有效策略和方法，从而提高人力资源管理的绩效和效率，实现组织的战略目标。

1.3 研究意义通过平衡计分卡可以为企业提供一个全面的绩效评估框架，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。

这有助于企业明确自身的核心业务目标，制定相应的战略规划和目标，从而提高整体绩效和竞争力。

平衡计分卡能够帮助企业建立起对员工绩效的全面评价体系，不再局限于传统的财务指标，还能够考量员工在客户服务、内部流程和学习成长等方面的表现。

平衡计分卡在人力资源中的应用

平衡计分卡在人力资源中的应用人力资源是组织中不可或缺的一部分，对于企业的发展和运营起着至关重要的作用。

为了更好地管理和评估人力资源的绩效，许多企业开始采用平衡计分卡这一工具来衡量各项关键指标。

本文将探讨平衡计分卡在人力资源中的应用，包括其定义、组成要素和优势。

一、平衡计分卡的定义平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1992年提出的一种绩效管理工具。

它将企业的战略目标转化为具体的衡量指标，并从四个不同的视角予以评估，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。

平衡计分卡的目标是为了能够全面评估企业的绩效，及时调整战略方向，提升企业的竞争力。

二、平衡计分卡在人力资源中的组成要素1.财务视角财务视角是平衡计分卡中的一个重要组成部分。

在人力资源中，财务指标主要关注员工所创造的经济效益以及员工成本与绩效的比例。

通过测量员工的产出价值、员工流失率、员工成本占比等指标，企业可以更好地掌握人力资源对企业财务目标的贡献。

2.顾客视角顾客视角是评估企业在市场上的竞争力和顾客满意度的重要指标。

在人力资源管理中，顾客视角主要关注员工对外部客户的服务质量和满意度。

通过评估员工的服务水平、客户投诉率等指标，企业可以了解员工在顾客关系中的表现，从而改善服务质量，提升顾客满意度。

3.内部流程视角内部流程视角关注企业内部各项关键流程的运营和效率。

在人力资源中，内部流程视角主要关注员工的绩效评估、培训与发展、员工满意度等方面。

通过评估这些指标，企业可以发现流程中的问题，并制定相应的改进措施，提高内部流程效能，减少资源浪费。

4.学习与成长视角学习与成长视角是评估企业员工个人能力和组织学习能力的指标。

在人力资源管理中，学习与成长视角关注员工的培训投入、职业发展和员工满意度等方面。

通过评估这些指标，企业可以了解员工的培训需求，提供必要的培训机会，激发员工的学习热情，帮助员工实现个人目标和组织目标的双赢。

平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用分析

平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用分析【摘要】本文主要介绍了平衡计分卡在人力资源绩效管理中的重要性和应用分析。

首先阐述了平衡计分卡的原理及构成要素，然后详细探讨了平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用方法，并分析了其对员工绩效评价的影响。

接着探讨了平衡计分卡在人力资源规划中的作用以及在员工培训和发展中的应用。

综合总结了平衡计分卡在人力资源绩效管理中的重要作用，并展望了未来可能的研究方向。

通过本文的研究分析，可以更好地了解和应用平衡计分卡来优化人力资源管理，提高员工绩效和组织绩效。

【关键词】平衡计分卡、人力资源、绩效管理、员工绩效评价、人力资源规划、员工培训和发展、重要性、研究目的、原理、构成要素、应用方法、作用、总结、未来研究方向。

1. 引言1.1 介绍平衡计分卡在人力资源绩效管理中的重要性平衡计分卡在人力资源绩效管理中的重要性体现在它能够帮助组织实现战略目标与绩效管理的有效结合。

传统的绩效评估方式往往注重员工在各项指标上的表现，而忽视了这些指标与组织战略目标之间的联系。

而平衡计分卡通过将绩效指标分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面，帮助组织建立了一个全面的评估系统。

这种全面性的评估不仅可以更好地反映组织整体绩效，还可以激励员工更好地追求各项指标的平衡发展。

平衡计分卡还可以帮助组织更好地识别和利用人力资源的优势，从而实现员工与组织共同成长的目标。

平衡计分卡在人力资源绩效管理中的重要性不言而喻，它是一种促进组织长期发展和员工个人发展的重要工具。

1.2 阐述研究的目的阐述研究的目的是为了探讨平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用，分析其对员工绩效评价、人力资源规划以及员工培训和发展等方面的影响。

通过对平衡计分卡的原理及构成要素进行深入剖析，可以更加全面地理解其在人力资源管理中的作用和意义。

本研究旨在为企业和组织提供有效的管理工具，优化人力资源的配置和利用，提高员工绩效和整体业绩。

也为未来关于平衡计分卡在人力资源管理领域的研究提供一定的参考和启示，促进相关领域的学术交流和发展。

人力资源BSC管理平衡计分卡

人力资源BSC管理平衡计分卡人力资源管理平衡计分卡（BSC），指的是一个用于管理和衡量人力资源绩效的工具。

这个平衡计分卡将人力资源管理组成要素及其对业务绩效的贡献集成在一起，为组织提供了一个思考人力资源管理和业务绩效之间关系的框架。

人力资源管理平衡管理计分卡与业务绩效指标集成在一起，可以用于决策，监控和改进人力资源管理的绩效表现。

一. 人力资源BSC的基本理论和概念1.1 什么是BSCBSC（Balanced Scorecard）是一种衡量企业绩效的工具，它是从传统的企业财务的角度，扩展到管理、客户、学习和成长等方面的新型绩效评估体系。

BSC作为一个战略管理工具，建立在整体战略分析和绩效管理的基础上，它通过期望值和实际值的对比，来反映企业绩效情况。

1.2 BSC的几个方面BSC分为四部分：财务、客户、学习和成长、内部业务流程。

BSC的关键指标是能够显现企业期望发展的绩效指标，非财务指标（如客户满意度、员工满意度、产品质量等）给整体会报更多的信息。

1.3 人力资源BSC的定义人力资源BSC是基于BSC的理论和原理，基于公司战略定位和目标，同时考虑人力资源管理的特殊性，在整个企业中确定人力资源管理方面的指标，从而使人力资源管理方案与战略目标相一致的管理工具。

1.4 人力资源BSC体系人力资源BSC体系的目的是能够为企业提供改善和优化人力资源管理的方案和体系，与企业战略目标相一致。

人力资源BSC体系包括以下几个方面：1）员工发展方面主要是通过培训、提高员工凝聚力和满意度等绩效指标，评估员工的学习、发展和成长情况，直接关系到员工发展与组织战略目标之间的相互协调。

2）员工成本方面通过建立人力资源管理成本指标体系，来评估人力资源管理的各项成本，提高效益和效率。

3）员工质量方面通过绩效目标、绩效评估、绩效管理等指标，对员工能力和业绩进行评价，促进员工素质提高。

4）员工激励方面通过绩效激励、奖金和晋升等方式来鼓励员工积极工作和贡献价值。

人力资源管理的绩效考核方法分享

人力资源管理的绩效考核方法分享在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功离不开高效的人力资源管理。

而绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，对于激发员工潜力、提高工作效率、实现企业战略目标具有至关重要的作用。

本文将为您分享一些常见且实用的绩效考核方法。

一、360 度绩效考核法360 度绩效考核法是一种全方位的考核方式，它通过收集来自上级、同事、下属甚至客户的评价，对员工的工作表现进行全面评估。

这种方法的优点在于能够提供多维度的反馈，让员工更全面地了解自己的优点和不足。

然而，其实施过程较为复杂，需要耗费大量的时间和精力，而且可能会受到人际关系等因素的影响，导致评价结果不够客观。

在实施 360 度绩效考核法时，首先要明确评价的目的和标准，确保所有参与评价的人员都清楚知道要评估什么。

然后，选择合适的评价人员，既要包括与被评价者工作密切相关的人员，也要避免选择可能存在偏见的人员。

收集评价信息时，可以采用问卷调查、面谈等方式，确保信息的真实性和有效性。

最后，对收集到的信息进行整理和分析，形成综合的评价报告，并与被评价者进行反馈和沟通。

二、关键绩效指标（KPI）考核法KPI 考核法是根据企业的战略目标，将关键的业务指标分解到各个部门和岗位，然后对这些指标的完成情况进行考核。

KPI 通常是可量化的、具体的、与工作成果直接相关的指标，比如销售额、客户满意度、生产效率等。

确定 KPI 时，要遵循 SMART 原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关性（Relevant）和有时限（Timebound）。

例如，如果一个销售团队的目标是提高销售额，那么可以将“月度销售额达到____万元”作为一个 KPI。

同时，要定期对 KPI 进行监测和评估，根据实际情况进行调整和优化。

KPI 考核法的优点是能够将企业的战略目标与员工的工作紧密结合，激励员工为实现目标而努力。

但它也存在一些局限性，比如可能会导致员工只关注KPI 而忽视其他重要工作，或者在制定KPI 时不够合理，给员工带来过大的压力。

人力资源绩效管理体系平衡计分卡

05.
平衡计分卡在人力资源绩效管理中的优势与挑战
06.
案例分析：成功应用平衡计分卡的企业经验分享
单击添加章节标题内容
01
人力资源绩效管理体系概述
02
绩效管理的定义与重要性
绩效管理：通过设定目标、评估结果、反馈沟通等方式，提高员工工作绩效的过程
重要性：有助于提高员工工作积极性，促进组织目标的实现
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和评估组织的绩效平衡计分卡强调财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的平衡平衡计分卡可以帮助组织更好地实现战略目标，提高竞争力平衡计分卡可以促进组织内部沟通和协作，提高员工满意度和忠诚度
平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用
03
平衡计分卡的基本框架与维度
平衡计分卡在招聘、培训、薪酬等环节的应用
招聘环节：通过平衡计分卡评估应聘者的能力、经验和价值观，确保招聘到符合公司战略目标的人才。
培训环节：通过平衡计分卡评估员工的培训需求，制定针对性的培训计划，提高员工的技能和素质。
薪酬环节：通过平衡计分卡评估员工的绩效，制定合理的薪酬方案，激励员工更好地完成工作任务。
财务维度：衡量企业的经济效益和财务状况
内部流程维度：衡量企业的内部流程效率和效果
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客户维度：衡量企业的客户满意度和忠诚度
学习与成长维度：衡量企业的员工培训和发展情况
人力资源绩效指标的设定与权重分配
设定原则：客观、公正、全面、可衡量设定方法：关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）权重分配：根据企业战略、部门职责、员工岗位等因素进行分配调整与优化：根据实际情况进行动态调整和优化，确保指标的准确性和适用性

人力资源管理-平衡计分卡的运用技巧

顾客排序
财务为了使财务活动成功，我们应该如何向股东展示
目标
评价指标资本报酬率收入增加率现金流
远景和策略
内部经营过程目标评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意，交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
学习和成长目标我们将如何保持我们的改革和成长的能力
评价指标员工满意度员工稳定性员工缺勤率员工盈利性
成长期财务指标特征
成长期特点：开发和改进新产品和服务建设和扩大生产设施培养和发展客户关系建设销售网络增强经营能力消除各方面的瓶颈
成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其财务指标以收入增长为主：
收入增长率目标市场增长率顾客群体增长率地区销售增长率
因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括：成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额成本费用=
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。

平衡计分卡与人力资源结合建构企业之人力资源计分卡课件 (一)

平衡计分卡与人力资源结合建构企业之人力资源计分卡课件 (一)企业的发展需要适应市场环境的变化，因此企业需要不断创新，精简制造，控制成本以提高利润。

在这个过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。

人力资源管理需要制定多项绩效指标，如何实现人力资源管理的制定和实施也成为企业发展的关键。

平衡计分卡和人力资源结合建构企业之人力资源计分卡，是管理者们在管理上的应对之策，本文将着重探讨它们之间的关系。

一、平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛学者罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在1992年设计开发的。

它是一种经营管理工具，可以从多个角度来综合检验企业绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面而得名。

平衡计分卡丰富了以财务报表为核心的管理方式，取得了很大的成功，被广泛应用于企业管理中。

二、人力资源管理中的平衡计分卡在人力资源管理中，平衡计分卡起着重要的作用。

由于人力资源管理涉及员工招聘、培训、福利、绩效考核等诸多方面，因此，平衡计分卡可以提供一个规范的绩效评估体系。

以员工绩效考核为例，首先需要根据业务需要确定绩效目标，继而量化绩效指标，并制定明确的考核标准。

绩效考核结果与薪酬水平直接挂钩，从而全面提高员工工作效率和质量。

三、人力资源管理与企业战略规划人力资源计分卡具有将企业战略与人力资源管理紧密结合在一起的优点。

企业要制定长期和短期战略计划，这需要人力资源管理按照企业的战略方向去制定员工的培训、晋升、招聘等制度。

人力资源计分卡可以根据企业的战略制定适合的管理方案，从而为企业提供人力资源管理的具体实施措施。

四、总结平衡计分卡可以帮助企业在不同方面建立评估标准，较好地解决了单纯以财务目标作为考核方式所存在的局限性和不足。

人力资源计分卡则可以为企业提供一个全面、规范、量化的绩效评估体系。

在企业战略规划中，平衡计分卡和人力资源计分卡相互作用，可以使企业人力资源管理更加科学、有效，在不断变化的市场环境中保持竞争优势。

论平衡计分卡法在人力资源管理中的运用

论平衡计分卡法在人力资源管理中的运用平衡计分卡法是一种综合性评价指标体系，它不仅局限于财务绩效指标，还包括顾客、内部流程、学习与成长四大方面。

它可以评估企业是否在全方位地发展，是否具有可持续竞争优势。

在人力资源管理方面，平衡计分卡法的应用十分广泛，它可以帮助企业实现战略目标，提高组织绩效。

一、顾客企业的竞争对手越来越多，顾客成为企业的核心，因此，企业需要关注顾客的需求和满意度。

顾客方面的指标包括市场份额、客户满意度、客户忠诚度、客户投诉率等。

企业可以通过收集市场信息、开展市场调研和使用客户反馈来监测相关指标。

人力资源部门在这方面的作用是，培养和提高员工的服务意识和服务技能。

员工是企业的“第一顾客”，他们的满意度和忠诚度对外界顾客的体验和评价具有至关重要的影响。

人力资源部门可以不断提高员工的敬业精神和服务质量，激励员工主动贴近顾客，关注顾客需求，促进员工与顾客之间的互动和沟通。

二、内部流程内部流程是企业组织活动的核心部分，它不仅关系到企业效率和效益，还关系到企业的生产力和生存发展。

内部流程方面的指标包括流程成本、流程质量、流程效率等。

企业可以通过优化管理流程、建立标准化流程和使用信息技术来提高相关指标。

人力资源部门在这方面的作用是，协助企业制定和贯彻内部流程，促进内部合作和沟通。

人力资源部门可以参与企业内部流程的设计和优化，开展培训和知识共享，提高员工对流程的理解和执行能力。

同时，人力资源部门还可以帮助企业建立流程绩效评估体系，从而促进流程的改进和提高。

三、学习与成长学习与成长是企业的生命力所在，它不仅关系到企业的创新和发展，还关系到员工的职业发展和生涯规划。

学习与成长方面的指标包括员工培训率、员工发展计划实现率、员工留存率等。

企业可以通过提供岗位培训、参加行业培训和建立绩效考核机制来提高相关指标。

人力资源部门在这方面的作用是，促进员工的个人发展和职业规划。

人力资源部门可以与企业领导层共同制定员工发展计划，为员工提供向上和横向的发展机会，同时倡导员工自主学习和探究，激发员工对知识和技能的兴趣和热情。