平衡计分卡-人力资源部考核办法(试行方案)
平衡积分卡员工岗位考核办法
员工岗位考核办法第一章总则第一条为科学、合理地评价公司员工的工作绩效，充分调动员工的积极性和创造性，提升员工个人业绩和公司整体业绩，本着公开、公平、公正的原则，结合公司情况，特制订本办法。
第二条本办法适用于公司中层及员工。
第二章组织机构及职责第三条公司成立绩效管理领导小组，总经理任小组组长，分管综合部、计财部、工程部、前期部、销售部、成本部领导为小组成员；公司成立绩效执行小组，分管综合部领导任组长，副组长为综合部负责人，各部门负责人为小组组员。
第四条绩效管理领导小组的主要职责：（一）制定公司的战略发展目标、年度经营目标；（二）制定公司平衡计分卡；（三）传达并解释战略目标、平衡记分卡和衡量标准；（四）为实现目标提供资源保证；（五）审核部门计分卡；（六）审核年度绩效管理和薪酬发放挂钩。
绩效执行小组主要职责：组织公司平衡计分卡考核和部门计分卡的制定；拟定、维护公司年度绩效管理方案；（三）根据绩效管理方案实施年度和月度绩效考核。
第五条部门主要职责（一）各部门负责本部员工的考核工作；（二）综合部负责汇总各部提交的考核结果；（三）综合部负责考核复核。
第三章考核程序第一节考核周期第六条考核分为月度考核与年度考核。
（一）月度考核每月一次，分为部门考核和个人考核。
部门考核需经部门自评、领导班子评分和总经理评分，部门实际完成工作百分比即为该部门负责人月度绩效系数；部门部长对本部员工上月工作进行评价，以上月度考核结果均需在每月十二日（遇节假日提前5个工作日）前送综合部复核、汇总，综合部每月十五日前依据考核结果计算月度薪酬。
（二）年度考核是对部门中层及员工的评价，由绩效执行小组在次年一月六日前完成对上年度考核，综合部复核后汇总。
第二节平衡计分卡制定要求第七条各部门年度《房地产公司201_ 年度平衡计分卡》的制订按以下要求执行：（1）部门年度平衡计分卡应包含财务、客户、内部流程、学习与创新四个维度。
（2）根据绩效管理领导小组制定的公司年度平衡计分卡，结合本部门职责，确定年度部门目标。
人力资源部平衡计分卡
目 录
• 人力资源部概述 • 平衡计分卡理论框架 • 人力资源部战略目标设定 • 平衡计分卡在人力资源部应用实践 • 案例分析：成功企业经验借鉴 • 挑战与对策：提升人力资源部管理水平
01 人力资源部概述
部门职责与定位
招聘与配置
负责员工招聘、选拔、录用及配 置工作，确保公司人力资源的充 足和合理配置。
加强员工培训与发展
针对员工能力和素质的提升需求，制 定更加完善的培训计划和职业发展通 道。
优化薪酬福利制度
根据市场行情和企业实际情况，调整 薪酬福利制度，提高员工满意度和忠 诚度。
强化企业文化建设
通过加强企业文化建设，增强员工的 归属感和凝聚力，提高员工工作积极 性和创造力。
完善绩效管理体系
建立科学、公正的绩效管理体系，对 员工的工作表现进行客观评价，为员 、分析、反馈等环节，对人力资源部门的绩效进
行客观评价，并及时调整优化相关策略。
员工激励与约束机制设计
01
02
03
激励机制设计
根据绩效评价结果，制定 差异化的薪酬、晋升、培 训等激励措施，激发员工 的积极性和创造力。
约束机制构建
通过制定规章制度、明确 职责权限等方式，规范员 工行为，防止违规行为的 发生。
的连续性和稳定性。
工作环境与文化建设
01
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03
04
工作环境营造
提供良好的工作环境，包括办 公设施、工作场所等，确保员
工舒适、高效地工作。
企业文化建设
制定企业文化建设方案，培育 企业核心价值观，提升员工凝
聚力和归属感。
员工关系管理
建立和谐的员工关系，处理员 工投诉和纠纷，维护公司内部
平衡计分卡在人力资源绩效评估中的实施
平衡计分卡在人力资源绩效评估中的实施引言：平衡计分卡（Balanced Scorecard）是管理学上一个广泛应用的绩效评估工具，其来源于哈佛商学院的Robert S. Kaplan和David P. Norton提出的思想。
平衡计分卡以“平衡”为核心思想，通过对组织战略、客户、内部流程、学习与成长四个维度的绩效评估，帮助组织更全面、系统、科学地评估自身的绩效，从而更好地实现战略目标。
而在人力资源管理中，平衡计分卡是一种科学、合理的绩效评估方法，可以有效地帮助企业实现目标管理。
一、平衡计分卡在人力资源绩效评估中的应用意义人力资源管理是企业管理中的一个重要环节，它关系到企业的战略目标是否能够实现。
而在人力资源管理中，绩效评估是一个重要的环节，它能够对员工的工作表现进行定量评定，不断地提高员工的工作能力和绩效水平。
而平衡计分卡作为一种全面考核企业绩效的方法，对于人力资源管理而言，也是同样适用的，它有以下几个应用意义：1.可实现人力资源管理的战略对齐人力资源管理应该是企业战略的有机组成部分，应该能够将人力资源管理与企业战略和目标相结合。
平衡计分卡可以帮助人力资源管理者将业务目标转化为具体的绩效指标，以此来实现人力资源管理的战略对齐。
2.可协助人力资源管理者制定目标平衡计分卡可以帮助人力资源管理者更加清晰地了解组织战略，从而更好地制定人力资源目标，确定所需要的人员规模和结构以及培训计划，以期实现组织目标。
3.可协调人力资源管理与企业经营过程之间的关系人力资源管理需要与企业经营过程紧密配合，以实现企业战略规划。
平衡计分卡可以协调人力资源管理与企业经营之间的关系，帮助人力资源管理者更好地理解企业战略、桥梁企业战略与人力资源管理之间的联系。
4.可促进人员工作动力和绩效水平提高平衡计分卡在人力资源绩效评估上的应用可以为员工提供明确的绩效目标，并为其提供机会，通过不断的学习和提高，实现工作动机与绩效水平的提高。
二、平衡计分卡在人力资源绩效评估中的实施方法1.确定人力资源管理的战略方向在实施平衡计分卡绩效评估时，首先需要确定企业的战略方向，从而确定人力资源管理的目标和任务。
人力资源之考核技术之平衡计分卡共43页
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头
人力资源部经理绩效考核平衡计分卡
％ 合理化建议人数÷期间员工平均数
考核依据及相关说明
考核 权 周期 重％
评价标准
计分方法
统计部门
统计 周期
考核依据：
⑴满意度调查表；
⑵员工满意度统计表。
⑶上年度员工满意度改进计划。
相关说明
年
⑴具体“见员工满意度管理办法”。
⑵员工满意度是指员工对公司整体的满意度，包
括薪酬福利待遇、绩效考核、晋升发展机会、培
⑴当实际完成值≤底限值，此项不得分；
⑵当底限值<实际完成值<挑战值时，在考核值基础
上，下降1％，扣？分；上升％，加？分；
人力资源部 月
⑶实际完成值≥挑战值，加？分。
统计结果输出对象
抄
报
送
各部门
各中心总监 总经理
各部门
各中心总监 总经理
各部门
各中心总监 总经理
各部门
各中心总监 总经理
招聘不及时人数
个 招聘未及时到岗人数总Байду номын сангаас。
人力资源部经理绩效考核平衡记分卡
第一部分 工作业绩考核（80分）
指标名称
单位
计算方法
员工满意度 （员工幸福指数）
分 员工满意度得分的算术平均值
多技能岗位员工比率
％ 多技能岗位员工个数÷期间员工平均数
绩效考核差错次数
次
⑴被审查发现绩效考核数据差错次数总和； ⑵年度绩效考核任务逾期个数总和。
合理化建议参与度
其他 合计
其他管理问题点及整改完成情况。
被考核人签字 请签字确认考核内容：
考核依据： ⑴体系文件编修订工作安排； ⑵文件管理表； ⑶文件创建更改申请表； ⑷编修订文件。
平衡计分卡人力资源部考核办法试行方案
平衡计分卡-人力资源部考核办法(试行方案)人力资源部平衡计分卡考核办法（试行方案）一、工作目的：为尽快提升部门人员专业素质，强化人力资源运作能力，保障业务效果，特制订本办法。
二、适用范围：本办法为试行方案，适用于人力资源部现有岗位人员的阶段性评价。
三、人力资源部岗位设置人力资绩效关薪酬福招训企◆各岗位职责详见附件一《岗位说明书》说明：以上岗位不因人员变动进行调整，评价标准适用于转正后员工。
四、考核办法人力资源部采取平衡计分卡评价体系，旨在财务层面、CS层面、内部流程管控层面和学习与成长层面四个维度进行全方位评价。
1、评价频率人力资源部平衡计分卡考核频率采取月度考核与年度考核相结合的方式进行：A、月度考核周期为每月21日~20日，考核结果与员工当月薪金挂钩。
B、年度考核周期为2009年11月~2010年12月，考核结果作为当年年终奖核发及职级晋升之依据。
2、评价标准因人力资源部各岗位员工工作职责与工作业绩不同，统一评价标准将不能准确、全面地反映各岗位业绩指标。
为达成公司整体战略目标及部门之职能，需将公司目标与人力资源部部门职能相结合，从而产生出《人力资源部平衡计分卡指标库》（详见附件二）。
据此，为贯彻人力资源部部门平衡计分卡指标，分别设定《人力资源部月度平衡计分卡》及《人力资源部年度平衡计分卡》（详见附件三、附件四），并与各岗位职责覆盖，形成可操作的《岗位平衡计分卡》（详见附件五、附件六、附件七）。
A 、《人力资源部平衡计分卡指标库》为人力资源部整体战略目标，部门各岗位指标均须从此选取，相当于母体或大纲。
为保持部门工作方向紧密地与公司战略目标结合，《人力资源部平衡计分卡指标库》每半年进行一次修订。
B 、《人力资源部月度平衡计分卡》及《人力资源部年度平衡计分卡》为本部门各岗位员工工作标准及工作指南，相当于《人力资源部平衡计分卡指标库》的月度、年度指标分解。
它将发放至每一位员工，供其每月工作计划制订、提出培训及员工自我适时的工作指南。
人力资源部的平衡计分卡
5%
人均受训学时不低于20小时，培训覆 盖率100%;效果评估满意度80%
年度培训计划
5% 按时、按质完成
3% 业务计划的及时性和参与度
业务计划书
3% 预算工作的及时性和参与度
3%
日常工作对风险因素的考虑; 参与风险管理制度的完善和执行
3% 满意度调查表分值
6% 发文/传导/执行
6% 发文/传导/执行
人力资源部平衡计分卡（样本）
一、BSC的理论基础基于：企业的财务目标是通过满足客户需求实现，客户需求又是通过企业内部运营体系创造，内部运营的高效和可持续又依赖员工的学习和成长，BSC用逆 向倒推方式阐述其理论基础。BSC首先是战略管理工具，它是通过制定“战略地图”、“平衡计分卡”、“绩效考核表”实现在绩效管理方面的应用。应用BSC必须制定战略地 图，只有将财务目标-客户及市场（发展）目标-内部运营目标-学习成长目标的内在逻辑建立起来，各项指标才有意义。“平衡计分卡”载明的战略目标、指标、行动计划是 制定“绩效考核表”的依据。 二、平衡计分卡四个方面指标解释 财务表现：释义，我们如何满足股东和利润的要求。指标，前台部门主要是利润、收入、预算等指标，建议权重为70%；中后台部门的财务表现指标统一为部门费用预算率， 建议权重为10%。 内部运营：释义，我们在哪些方面需要提高。指标，前台部门主要是保障业务正常健康发展的体现内在素质建设的业务指标，建议权重为10%；中后台部门主要是依据部门职 责确定的年度内主要工作，建议权重为70%。对于负有费用专管职责的部门内部运营指标还包括专项费用管理的指标；同时为控制业务风险，各部门内部运营指标均包含风险 控制指标，该指标为减项指标，满分为0分，最高减分为100分，即一票否决。 客户市场：释义，客户如何看我们。 前台部门主要是反映市场地位和发展潜力、能够用市场数据对业务作出评价的指标，建议权重为10%；后台部门的客户市场指标主要是内 部客户满意度，建议权重为10%。此外，对于前台业务部门还要设置客户投诉指标（减项指标），即出现外部客户投诉，经证实后减分，此项指标满分为0分，最高减分为10分 。 学习与成长：释义，员工如何看待我们。指标，主要是员工满意度和培训发展指标，建议权重为10%。
平衡计分卡考核法
平衡计分卡考核法
哎呀，说起这个“平衡计分卡考核法”，咱们得用咱们四川话好好摆
谈摆谈，就像坐在茶馆里头，晒着太阳，慢慢品茶一样。
你晓得嘛，这个方法啊，听起来有点“高大上”，但说到底，它就是
帮咱们公司或者单位，把那些看不见、摸不着的“软实力”和硬邦邦的业
绩指标，给平衡地摆到一块儿去考量。
就像是咱们做菜，既要盐巴味精调
味道，又不能忘了葱姜蒜提香，缺一不可，这才叫个滋味儿！
你看哈，它分了四个角儿来瞧事儿：财务、客户、内部流程、还有学
习与成长。
这四个角儿，就像是咱们家的四面墙，缺了哪一块儿都不得行。
财务嘛，就像是咱钱包里的钱，得看得见的增长才安心；客户呢，就是咱
们的衣食父母，得让他们满意了，回头客才多；内部流程，就像是家里的
水管电线，得顺畅无阻，日子才好过；至于学习与成长，那就是咱们不断
进步的阶梯，不学习咋个跟得上时代的脚步呢？
用咱们四川人的话说，这个方法就是“面面俱到，不得偏废”。
它让
咱们在追求业绩的时候，不忘初心，不忘提升自个儿，也不忘把服务做到
顾客心坎上。
这样一来，大家伙儿都使劲往一个方向拽，公司这艘大船才
能乘风破浪，稳稳当当地往前开。
所以说啊，平衡计分卡考核法，它不单是个考核的工具，更是一种管
理的智慧，一种让咱们工作生活都更有滋有味儿的哲学。
咱们得好好琢磨，灵活运用，让它成为咱们成功路上的一盏明灯，照亮前行的路。
人力资源BSC管理平衡计分卡
人力资源BSC管理平衡计分卡人力资源管理平衡计分卡（BSC），指的是一个用于管理和衡量人力资源绩效的工具。
这个平衡计分卡将人力资源管理组成要素及其对业务绩效的贡献集成在一起，为组织提供了一个思考人力资源管理和业务绩效之间关系的框架。
人力资源管理平衡管理计分卡与业务绩效指标集成在一起，可以用于决策，监控和改进人力资源管理的绩效表现。
一. 人力资源BSC的基本理论和概念1.1 什么是BSCBSC（Balanced Scorecard）是一种衡量企业绩效的工具，它是从传统的企业财务的角度，扩展到管理、客户、学习和成长等方面的新型绩效评估体系。
BSC作为一个战略管理工具，建立在整体战略分析和绩效管理的基础上，它通过期望值和实际值的对比，来反映企业绩效情况。
1.2 BSC的几个方面BSC分为四部分：财务、客户、学习和成长、内部业务流程。
BSC的关键指标是能够显现企业期望发展的绩效指标，非财务指标（如客户满意度、员工满意度、产品质量等）给整体会报更多的信息。
1.3 人力资源BSC的定义人力资源BSC是基于BSC的理论和原理，基于公司战略定位和目标，同时考虑人力资源管理的特殊性，在整个企业中确定人力资源管理方面的指标，从而使人力资源管理方案与战略目标相一致的管理工具。
1.4 人力资源BSC体系人力资源BSC体系的目的是能够为企业提供改善和优化人力资源管理的方案和体系，与企业战略目标相一致。
人力资源BSC体系包括以下几个方面：1）员工发展方面主要是通过培训、提高员工凝聚力和满意度等绩效指标，评估员工的学习、发展和成长情况，直接关系到员工发展与组织战略目标之间的相互协调。
2）员工成本方面通过建立人力资源管理成本指标体系，来评估人力资源管理的各项成本，提高效益和效率。
3）员工质量方面通过绩效目标、绩效评估、绩效管理等指标，对员工能力和业绩进行评价，促进员工素质提高。
4）员工激励方面通过绩效激励、奖金和晋升等方式来鼓励员工积极工作和贡献价值。
人力资源部平衡计分卡绩效指标
公司员工培训 公司员工培训计划
13
培训管理
完成率
的按时完成情况
培训记录
(按时完成的培训数量/培训计划总量)*100%
员工对培训的 员工对培训的满意
14
培训评估记录
对员工进行培训满意度调查的算术平均值
满意度
度
员工劳动合同签订、
员工劳动合同签订时间－按规定签订时间
劳动合同的管
15
员工管理
变更、续订和终止的 工作记录
人力资源部平衡计分卡绩效指标
序号 指标类型
1
财务类
2
3
4
5
客户类
6
内部运营类
7 8
考核目标 费用和成本控制
员工满意度 制度建设 薪酬管理 绩效管理
具体指标
指标说明
数据来源
指标定义/计算公式
考核周期 范围 权重
部门费用预算 达成率
当年部门实际发生 费用与预算费用的 比例（以财务部下发
部门费用实际及预算 资料
书面化比率 程所占的百分放的出
工资发放记录
次数
错人次数
(错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100%
员工绩效计划 及时完成的业绩计 绩效考核的记录及绩 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%
85
(未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员
理
及时性
工)*100%
16
员工入、离职 员工入、离职手续办 工作记录
员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办
手续的办理 理的及时性
理入/离职时间
公司内部档案
公司内部档案的完
的完整性及数
人力资源部经理绩效考核平衡计分卡(20200816070358).pdf
抄报送员工满意度（员工幸福指数）分年底限值：？考核值：？挑战值：？人力资源部年各部门各中心总监总经理多技能岗位员工比率％年底限值：？考核值：？挑战值：？人力资源部季各部门各中心总监总经理绩效考核差错次数次年出错≤12次/年考核任务逾期为0个人力资源部月各部门各中心总监总经理合理化建议参与度％年底限值：？考核值：？挑战值：？人力资源部月各部门各中心总监总经理招聘不及时人数个年逾期到岗人数为０人力资源部月各部门各中心总监总经理合计抄报送计划管理年10及时性行政总监月人力资源部管理者代表人力资源部经理绩效考核平衡记分卡计分方法考核内容考核依据及相关说明计分方法统计部门统计部门统计周期统计周期计算方法考核依据及相关说明考核周期考核周期权重％权重％评价标准评价标准第二部分 管理职责考核（20分）统计结果输出对象⑴部门工作计划及总结编报及计划完成情况。
⑵行政总监临时交办工作任务完成情况。
考核依据：⑴工作计划管理表；⑵部门工作计划及总结；⑶部门工作计划完成资料。
具体见“工作计划管理”奖惩考核规定职责项目招聘未及时到岗人数总和。
考核依据：⑴人员增补申请表；⑵招聘计划表；⑶员工应聘登记表；⑷新员工培训计划；⑸工作安排通知单相关说明：⑴到岗指完成新员工公司级培训合格为准。
1人未到岗，扣？分；全年无问题的，加？分⑴被审查发现绩效考核数据差错次数总和；⑵年度绩效考核任务逾期个数总和。
考核依据：⑴绩效考核数据统计表；⑵绩效考核任务完成情况统计表。
相关说明：⑴错误次数指管理者代表和总经理对人力资源部编报的绩效考核数据统计表中审查中发现数据差错个数；⑵绩效考核覆盖除总经理外的各级各类人员，绩效考核任务数等同于员工人数。
⑶年度绩效考核任务于下年度1月15日前完成。
⑴审查发现绩效数据出错12次以内不考核；达到12次后，出错1次，扣？分；⑵ 一线员工绩效考核任务逾期1个，扣？分；班组、工段级人员绩效考核任务逾期1个，扣？分；中层或以上人员绩效考核任务逾期1个，此项不得分。
人力资源绩效管理体系平衡计分卡
05.
平衡计分卡在 人力资源绩效 管理中的优势 与挑战
06.
案例分析：成 功应用平衡计 分卡的企业经 验分享
单击添加章节标题内容
01
人力资源绩效管理体系概述
02
绩效管理的定义与重要性
绩效管理：通过设定目标、评估结果、反馈沟通等方式，提高员工工作绩 效的过程
重要性：有助于提高员工工作积极性，促进组织目标的实现
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和评估组织的绩效 平衡计分卡强调财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的平衡 平衡计分卡可以帮助组织更好地实现战略目标，提高竞争力 平衡计分卡可以促进组织内部沟通和协作，提高员工满意度和忠诚度
平衡计分卡在人力资源绩效管理中 的应用
03
平衡计分卡的基本框架与维度
平衡计分卡在招聘、培训、薪酬等环节的应用
招聘环节：通过平衡计分卡评估应聘者的能力、经验和价值观，确保招聘 到符合公司战略目标的人才。
培训环节：通过平衡计分卡评估员工的培训需求，制定针对性的培训计划， 提高员工的技能和素质。
薪酬环节：通过平衡计分卡评估员工的绩效，制定合理的薪酬方案，激励 员工更好地完成工作任务。
财务维度：衡量企业的经济效益 和财务状况
内部流程维度：衡量企业的内部 流程效率和效果
添加标题
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添加标题
添加标题
客户维度：衡量企业的客户满意 度和忠诚度
学习与成长维度：衡量企业的员 工培训和发展情况
人力资源绩效指标的设定与权重分配
设定原则：客观、公正、全面、可衡量 设定方法：关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC） 权重分配：根据企业战略、部门职责、员工岗位等因素进行分配 调整与优化：根据实际情况进行动态调整和优化，确保指标的准确性和适用性
人力资源部绩效考核办法(试行草案)
人力资源部平衡计分卡考核办法（试行方案）一、工作目的：为尽快提升部门人员专业素质，强化人力资源运作能力，保障业务效果，特制订本办法。
二、适用范围：本办法为试行方案，适用于人力资源部现有岗位人员的阶段性评价。
三、人力资源部岗位设置人力资源部主管绩效关系专员薪酬福利专员招训企划专员◆各岗位职责详见附件一《岗位说明书》说明：以上岗位不因人员变动进行调整，评价标准适用于转正后员工。
四、考核办法人力资源部采取平衡计分卡评价体系，旨在财务层面、CS层面、内部流程管控层面和学习与成长层面四个维度进行全方位评价。
1、评价频率人力资源部平衡计分卡考核频率采取月度考核与年度考核相结合的方式进行：A、月度考核周期为每月21日~20日，考核结果与员工当月薪金挂钩。
B、年度考核周期为2009年11月~2010年12月，考核结果作为当年年终奖核发及职级晋升之依据。
2、评价标准因人力资源部各岗位员工工作职责与工作业绩不同，统一评价标准将不能准确、全面地反映各岗位业绩指标。
为达成公司整体战略目标及部门之职能，需将公司目标与人力资源部部门职能相结合，从而产生出《人力资源部平衡计分卡指标库》（详见附件二）。
据此，为贯彻人力资源部部门平衡计分卡指标，分别设定《人力资源部月度平衡计分卡》及《人力资源部年度平衡计分卡》（详见附件三、附件四），并与各岗位职责覆盖，形成可操作的《岗位平衡计分卡》（详见附件五、附件六、附件七）。
A、《人力资源部平衡计分卡指标库》为人力资源部整体战略目标，部门各岗位指标均须从此选取，相当于母体或大纲。
为保持部门工作方向紧密地与公司战略目标结合，《人力资源部平衡计分卡指标库》每半年进行一次修订。
B、《人力资源部月度平衡计分卡》及《人力资源部年度平衡计分卡》为本部门各岗位员工工作标准及工作指南，相当于《人力资源部平衡计分卡指标库》的月度、年度指标分解。
它将发放至每一位员工，供其每月工作计划制订、提出培训及员工自我适时的工作指南。
人力资源部平衡计分卡
90~100
绩效工资(b)=A*60%--------与绩效考核挂钩
80~89
例：某员工现工资1600元/月，当月绩效得分88分。 则：
70~79
当月绩效工资=1600*40%+1600*60%*95%
60~69
100%
定期检视得
95% 分区间，调
整得分比例
80%
60%
=640+912=1552元
60分以下 50%
我们要加强哪些业务流程，才能满足公司和业务部门需求？
输入
过程
输出
招聘及时性
招聘合格率 劳动合同管理符合率
员工档案完整、准确率
11/3/20211
人力资源工作流程固化、书面化
薪金发放出错金额 社保参保、缴费及时性 绩效考核按时完成率 绩效考核申诉处理及时性
人员编制控制率
第十四页，共20页
绩效考核结果申诉率
CS
CS评分95以上，排名全国前五前
内部流程 GTS执行率95%，SA执行率85%，制度流程固化
学习与成长 员工岗位技能提升，心智得到成长
11/3/2021
4
第四页，共20页
人力资源部目标
持续提供合格人才，完善绩效管理体系
人才储备
素质计划
培训体系
绩效评价 激励机制
11/3/202211
5
第五页，共20页
则考核总分= 85*40%+90*20%+90*30%+90*
10%=34+18+27+9=88
11/3/2021
19
第十九页，共20页
结果运用
工资ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
平衡计分卡考核方案
平衡计分卡考核方案1. 引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理的方法论，最早由Robert Kaplan和David Norton于20世纪90年代提出。
它通过将组织的使命和战略转化为可以衡量和追踪的关键绩效指标，使组织能够实现战略目标并提升整体绩效。
本文档旨在定义和说明一个平衡计分卡考核方案，以帮助组织有效管理绩效和实现战略目标。
2. 背景在当今竞争激烈的商业环境中，组织必须能够追求卓越和创新，实现战略目标。
然而，传统的财务指标无法完全衡量组织的整体绩效。
平衡计分卡考核方案提供了一种有系统的方法，将财务、客户、内部业务流程和学习与成长等关键维度结合起来，形成全面绩效评估体系。
3. 考核目标3.1 全方位衡量业绩平衡计分卡考核方案旨在通过多个维度对组织的业绩进行全方位衡量。
通过传统的财务指标、客户满意度、内部业务流程和学习与成长指标，可以更全面地了解组织的绩效状况，并对其进行有针对性的管理和改进。
3.2 掌握战略进展平衡计分卡考核方案能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过定期的考核和监测，帮助组织了解战略的实施情况和进展。
这有助于组织及时调整战略，并做出相应的战略决策，以确保实现战略目标。
3.3 激励员工表现平衡计分卡考核方案可以将组织的战略目标与员工的个人目标和绩效评估相结合。
通过明确员工在实现战略目标方面的贡献，激励员工积极参与组织战略的实施，并提高个人绩效。
4. 考核指标体系平衡计分卡考核方案包括四个关键维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
每个关键维度都有若干具体指标，用于衡量该维度的绩效。
4.1 财务维度财务维度是衡量组织绩效的核心指标之一，它包括以下指标：•利润：衡量组织的盈利能力和财务稳定性。
•营收增长率：衡量组织的销售收入增长速度。
•成本控制效果：衡量组织的成本管理能力。
4.2 客户维度客户维度是衡量组织在市场上的竞争力和客户满意度的指标，它包括以下指标：•客户满意度：衡量客户对组织产品或服务的满意程度。
集团人力资源部年度平衡计分卡模板
CS指标 （20%）
6 7 8
分层次员工管理措施实施率 ≥50% 绩效考核按时完成率 绩效考核有效申诉率 年度关键员工流失率 员工关键胜任力提升率 骨干员工增长率 年度员工主动离职率 岗位胜任能力模型建立率 ≥90% ≤20% ≤10% ＞10% ≥10% ≤10% ≥100%
内部流程 指标 （10%）
7 8
9
劳动用工管理符合率
劳动监管部门无投诉
10
年度员工主动离职率
≤10%
批准：
受评人签字：
日期：
人力资源部年度平衡计分卡
岗位： 考评类别
绩效关系专员 项次 1 2 3 4 5 关键指标 人均部门管理费用节约率
考核周期：2009年12月~2010年12月 目标值 ≥100%
财务指标 （40%）
人力成本投入产出比提高率 ≥10% 员工自愿性离职率 员工业绩提升率 公司员工满意度 公司客户满意度 41% →8%（每年降低10%） 均值＞1% 满意率≥85% ≥95分
9 10 11
学习与成 长指标 （30%）
12 13 14
批准：
受评人签字：
日期：
f
人力资源部年度平衡计分卡
岗位： 考评类别
招训企划专员 项次 1 关键指标 员工业绩提升率 员工自愿性离职率
考核周期：20
年12月~2010年12月 目标值
均值＞1% 41% →8%（每年降低10%）
财务指标 （10%）
2 3 4
人力成本投入产出比提高率 ≥5% 人均部门管理费用节约率 公司员工满意度 公司客户满意度 年度关键员工流失率 年度培训计划完成率 年度培训项目满意度 年度员工平均受训时长 人员学历分布比例 员工关键胜任力提升率 核心价值观员工行为体现 骨干员工增长率 年度员工主动离职率 ≥10% 满意率≥85% ≥95分 ≤10% ≥100% ≥60% ≥10小时 大专及以上学历占比60%（每年提高10%） ＞10% ≥30人 ≥10% ≤10%本投入产出比提高率 ≥5% 员工自愿性离职率 年度关键员工流失率 员工业绩提升率 公司员工满意度 公司客户满意度 41% →8%（每年降低10%） ≤10% 均值＞1% 满意率≥85% ≥95分
平衡计分卡管理制度(试行)
标题：平衡计分卡管理制度页数：16编号：花集战制[2014]001号初审：战略管理部直接上司颁布日期：2014年3 月1日批准：总裁致：已开发平衡计分卡的相关单位目标：1、规范平衡计分卡管理流程；2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准；3、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。
术语释义1.BSC: Balanced Score Card，简称平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营和学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种新型战略管理体系。
2.OSM：Office of Strategy Management,集团战略管理部的简称。
3.BSC管理部门：特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调BSC管理工作的部门（一般为人力资源部门兼管）。
4.BSC协调人：特指集团及各业务集团对接协调各部门BSC工作的相关人员。
5.集团公司：特指花样年集团（中国）有限公司。
6.业务集团：指花样年集团（中国）有限公司控股的各一级利润中心，如深圳市花样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。
7.部门：指各层级公司下属相关部门。
8.业务集团下属二级公司：指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司，如深圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。
9.战略执行委员会：集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。
10.集团战略执行小组：战略执行委员会派出机构。
由集团战略管理部、人力资源部、总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。
第一章总则第一条目的为了满足花样年集团（中国）有限公司（以下简称“集团公司”）战略管控的需要，进一步推动平衡计分卡（以下简称“BSC”）战略管理体系在公司有效实施，规范BSC 的开发、分解、更新和回顾流程，建立BSC定期跟踪回顾体系，优化公司战略评价方式，提升战略执行效果，特制订本管理制度。
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人力资源部平衡计分卡考核办法（试行方案）
一、工作目的：为尽快提升部门人员专业素质，强化人力资源运作能力，保障业务效果，
特制订本办法。
二、适用范围：本办法为试行方案，适用于人力资源部现有岗位人员的阶段性评价。
三、人力资源部岗位设置
人力资源部主管
绩效关系专员薪酬福利专员招训企划专员
◆各岗位职责详见附件一《岗位说明书》
说明：以上岗位不因人员变动进行调整，评价标准适用于转正后员工。
四、考核办法
人力资源部采取平衡计分卡评价体系，旨在财务层面、CS层面、内部流程管控层面和学习与成长层面四个维度进行全方位评价。
1、评价频率
人力资源部平衡计分卡考核频率采取月度考核与年度考核相结合的方式进行：
A、月度考核周期为每月21日~20日，考核结果与员工当月薪金挂钩。
B、年度考核周期为2009年11月~2010年12月，考核结果作为当年年终奖核发及职级晋升之依据。
2、评价标准
因人力资源部各岗位员工工作职责与工作业绩不同，统一评价标准将不能准确、全面地反映各岗位业绩指标。
为达成公司整体战略目标及部门之职能，需将公司目标与人力资源部部门职能相结合，从而产生出《人力资源部平衡计分卡指标库》（详见附件二）。
据此，为贯彻人力资源部部门平衡计分卡指标，分别设定《人力资源部月度平衡计分卡》及《人力资源部年度平衡计分卡》（详见附件三、附件四），并与各岗位职责覆盖，形成可操作的《岗位平衡计分卡》（详见附件五、附件六、附件七）。
A、《人力资源部平衡计分卡指标库》为人力资源部整体战略目标，部门各岗位指标均须从此选取，相当于母体或大纲。
为保持部门工作方向紧密地与公司战略目标结合，《人力
资源部平衡计分卡指标库》每半年进行一次修订。
B、《人力资源部月度平衡计分卡》及《人力资源部年度平衡计分卡》为本部门各岗位员工工作标准及工作指南，相当于《人力资源部平衡计分卡指标库》的月度、年度指标分解。
它将发放至每一位员工，供其每月工作计划制订、提出培训及员工自我适时的工作指南。
C、《岗位平衡计分卡》按照人力资源部岗位设置，分别有《招训企划专员2009年__月平衡计分卡》、《薪酬福利专员2009年__月平衡计分卡》及《绩效关系专员2009年__月平衡计分卡》，表中所列指标均为每月可量化指标，每月考核结果据此产生。
D、以上表格与指标之逻辑关系：
3、考核步骤
（1）设定月度目标
《岗位平衡计分卡》为年度目标在每月中的分解任务，但各项指标的目标值不是固定不变的，它也不是一下子就可以达成的，因此，在每月考核周期开始前或初期（21~30日期间），须与各岗位员工达成当月计划达成目标值，设定当月月度实际目标，并经双方签字以视同意。
（2）实施过程辅导
在每个考核周期，部门主管均应及时、主动地对员工进行绩效辅导。
辅导内容集中为“在当月确定目标值时，员工提出调整意见较多的指标”上，并充分授权，作好督促和辅导工作。
（3）做好日常考核记录
在日常工作中，主管和员工都容易养成“堆积处理”和“月底整理资料、核实数据”的习惯，这在绩效考核中是大忌，这种习惯将会导致目标值偏离，工作问题不能及时解决，在平衡计分卡指标考核时数据失真，导致考核结果不公正，最终成为形式。
人力资源部设定两类表格予以控制：
A、表格《__月岗位平衡计分卡日常记录表》：主管使用，用于跟进每周目标值达成情况；
B、表格《岗位平衡计分卡每日工作记录》：员工使用，用于每日工作记录与总结，部门主管
每日批阅。
以上表格详见附件八、附件九。
（4）公开、公正评价
考核时，应根据“数据来源”所规定的文件或材料进行目标值计算，做到计算方法公开、公正，员工自己都可计算。
对于加分扣分项，则应在事件发生时即时反应，并由主管和员工双方签字确认。
附件十：《人力资源部奖惩细则—红白单》
（5）结果确认与绩效沟通
考核得分出来后，不应认为考核已结束，而正好是绩效管理中最重要环节—绩效沟通的开始。
通过《__月岗位平衡计分卡沟通记录》（详见附件十一）进行绩效沟通。
主管应对本期考核中员工表现优秀/突出、问题症结等内容进行针对性面谈，面谈结果应有记录，并对结果进行双方确认及签字认可。
4、结果运用
月度考核结果与各岗位员工工资挂钩。
计算方法为：
人力资源部工资结构=固定工资+绩效工资
固定工资(a)=现工资总额*40% ------ 固定不变
绩效工资(b)=现工资总额*60%*绩效系数 ------ 与绩效考核挂钩
说明：
（1）为控制人力成本，在考核制度试行期，调整工资结构后的工资总额不得超出原工资总额。
（2）绩效工资金额的差额部门调整入部门奖金分配池，必须当期调配完，不得累积至下期。
绩效系数按照下表设定：
年度考核结果=月度考核平均得分*40%+年度考核得分*60%，得分结果运用如下：
计分原则：
A、考核得分直接由实际达成值与目标值比较产生，严格控制主观意向评分。
B、计算过程公开、透明，员工清楚个人得分计算依据。
C、建立部门奖金池，对优秀员工进行当期总额*绩效系数分配，以激励先进，鞭策后进。
5、考核申诉
人力资源部设立公司级“考核申诉领导小组”，对每月考核结果员工申诉事件进行记录并协调处理。
具体流程详见《考核申诉流程图》
6、本办法为试行至2010年1月20日，指标有效期为三个月，经总经理批准后下发执行。
附件：
一、《岗位说明书》
二、《人力资源部平衡计分卡指标库》
三、《人力资源部月度平衡计分卡》
四、《人力资源部年度平衡计分卡》
五、《招训企划专员2009年__月平衡计分卡》
六、《薪酬福利专员2009年__月平衡计分卡》
七、《绩效关系专员2009年__月平衡计分卡》
八、《__月岗位平衡计分卡日常记录表》
九、《岗位平衡计分卡每日工作记录》
十、《人力资源部奖惩细则—红白单》
十一、《__月岗位平衡计分卡沟通记录》
◆考核申诉流程图
员工申诉表
员工申诉处理记录表。