供应链流程设计和优化

4、计划：预测不准、计划员职业化水平低
5、回避真正的改进机会，随之丧失久远成 功的可能。
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安全库存：由于销售与生产的数量与时间不能被准确地预测而产生的库存。这些需求与供
应中的波动可用安全库存来弥补；波动库存也就是安全库存的常用名。在生产计划中可以 提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。
供应链流程设计和优化
深圳市思捷达企业管理咨询有限公司
Shenzhen Siget Management Consulting Co.,Ltd.
主讲：江 上
1、成路纸品供应链流程问题报告 2、认识供应链 3、供应链流程规划 4、流程设计工具介绍
5、下一阶段工作安排
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对物流缺乏正确认识以及缺乏对物流作业的分析、规划是导致成路纸品许多物流问题的 根源。建议成路首先从物流组织重构入手，推动供应链的改善。
以计划为依据
变化的价格情报机制
• 制定库房管理制度
算采购不予办理入库。 • 生产按计划领料，计划外领用必须出具报废 单或超额申请单。 • 财务按采购计划和与供应商的放帐协议付款，
超计划、超预算采购不付款。
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步骤
要点说明
• 工艺部在优化生产工艺的基础上编制下 料工艺，并制定物料消耗定额。 • 手工MRP作计划时，按照订单套料所需
Fulfill Orders
Sell & Service
$
Supply Chain Management
在正确的地点、正确的时间、以正确的价格提供正确的产品
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一般制造企业供应链业务涵盖五个主要领域:
•计划 •采购 •制造 •物流
包括销售预测、生产计划、物料计划 包括策略性寻找货源、供应商管理、执行采购 包括产能规划、生产调度、生产、在线品管理 包括物流网络规划、厂内物流、仓储管理、运输管理 包括获得、执行和交付订单
2、库存消耗是稳定
3、持有成本不高，价值较低的物料（如：螺钉螺母、其他耗材等） 4、在MRP中BOM不清晰，计划属性很难确定
最小—最大方法的计划逻辑：
对于某种物料确定一个库存最小值和一个库存最大值，当其库存消耗到低于库存最小 值时，就建议去采购。
购买量采用下面公式计算：
购买量＝ 库存最大值 － 现有库存 － 采购周期内的合同未到货＋采购周期内需求。
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―…我们提供的供应链规划软件把整条供应链作为一个连续的、无 缝进行的活动来加以规划和优化，把整条链各环节的规划工作集成在一 起，而不是各行其事。”
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IBM
借助信息技术和电子商务，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集 成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用
户的全过程。在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业效率。
成功的关键因素
• 制定物料的下料工艺及消耗定额 • 与大客户（长期订单）形成联合 的预测
采购数量
最小材料量、净所要量、经济批量三个
数据中的最大值订货。
• 制定MRP运行所必需的采购周
期、安全库存、经济批量等基础 情报 • 设立半成品库，建立半成品库管
• 物料加工计划按优化设计的所最佳下料
半成品库管理
叫屏障库存。这类交易中的重要因素包括价格趋势、废弃风险与物料处理的前景等。显
然，由此而实现的节约是对该项追加投资的收益。 15
原料：用来制造成品中组件的物料。
部件：准备投入产品总装的零件或子装配件。 在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。
成品：备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准
采购/外协
采购计划
收/发货计划
生产计划
库房
生产
按计划采购（时 间、数量、单价）
按计划领料 按计划收货（时 间、数量、单价）
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要点
说明
• 采购计划严格按照BOM表中每个半成品的合 同单价、消耗定额算出每种材料什么时候买、 买多少、多少钱。所有的控制要素都体现在
成功的关键因素
• 制定准确的消耗定额 • B类订单工艺/定额的及时性 • BOM表中的价格随市场行情
预定数量，当主要存货被用完，后备存货开始消耗时，就下达一个新的补货订
单。
任意补充系统——任意补充系统强制以固定的频率（例如每周一次）对库存
进行盘点，如果库存低于某一水平之下就订购一批货品补充库存。
注：在计划工作中有两个基本的概念：库存消耗速率，以及补货速率
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最小—最大方法的应用范围：
1、物料需求是连续的
半成品库
此区域材料视为 库存材料 生产计划 半成品
印刷/印后工序
按计划领用该订单 所需成型部件 半成品
成品
按领用单作成 本归结
物料 发料计划
原料库房
装配工序
按计划发料，强制执行出料 率。 所有板料件集中套料/下料
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序号 1 2 3 4 5 6
工作内容 确定计划担当部门及人员 设立半成品库 制定采购基础数据 制定材料消耗定额 建立BOM表 制定BOM表数据变更制度
理制度
量下达计划。
• 下料完成后，全部半成品入半成品库，
此时所有下料成型的物料件不作成本归 结，仍为库存。 • 领用计划按该订单实际订单所需物料件
领用数量
数量下达，半成品库按计划发放。 • 半成品库中剩余物料件列入下一订单 MRP净所要量计算。
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联合的 需求预测
订单 发料计划 库存数据
手工MRP计划
预期库存：迎接销售高峰季节、市场营销推销计划或工厂关闭期而预先建立起来的库存。 批量库存：要按照产品的发货速度去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此，要
以大于实际发货所需的数量去采购或生产，由此造成的库存就是批量库存。
运输库存：这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。 投机性库存：通过在价低时大量购进价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就
•订单履行
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一般商业流通企业供应链业务涵盖四个主要领域:
•品类管理 •采购 •物流 •交付
包括销售预测、品类计划
包括策略性寻找货源、供应商管理、执行采购 包括物流网络规划、仓储管理、运输管理 包括商品调拨、货架管理、Checkout
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清华大学现代管理研究中心 供应链管理就是将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、 库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等业务以及相应的 财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。
库存的作用
1、保持生产运作的独立性和连贯性 2、满足需求的波动变化 3、增强生产计划的柔性 4、为克服原料延迟交货提供安全保障
高库存的副作用
1、产品质量：质量低 ，员工缺乏训练 2、供应商：质量差、服务可靠性差 3、生产组织：低效、不适当的流程设计、 糟糕的组织结构、低水平的生产控制
5、利用经济订货批量降低成本
•新材料和新供应商的开 发 •供应商评估和管理 •执行采购 •采购申付
•原材料的出入库管理； •半成品的出入库管理和分析； •成品的出入库管理 •出货安排 •运输管理
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ETO称为按设计制造（ Engineer-to-order )，适合于非标产品和工 程产品的制造和向最终客户销售。
客户
客户订单 发放任务令 工程设计 采购物料
物 流 信 息 流 资 金 流
供应商
生产商
经销商/ 批发商
零售商
客户
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供应链管理是对供应链所涉及组织的协同和对物流、信息流、资金流 的集成，以满足用户的需求，提高供应链整体竞争能力。
Design
Forecast & Demand
Source & Procure
Produce
wenku.baidu.com
Warehouse
Transport
主要内容
负责人
完成时间
确定人员、制定半成品库管理制度 采购周期、经济批量、完全库存等
价格、定额等基础数据变更的流程与 制度
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1、成路纸品供应链流程问题报告 2、认识供应链 3、供应链流程规划 4、流程设计工具介绍
5、下一阶段工作安排
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库存 库存成本 库存控制和订货计划
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库存（inventory) ——是指一个组织所储备的所有物品和资源。企业生产运 营中很重要的物质资源包括成品（商品）、半成品、物料（零件）等。
•
•
梳理和优化供应链流程
开发或引进先进的产品 数据管理系统和ERP系 统
没有一套行之有效的计 划工具
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建议物流中心的组织架构
物流中心
总监
文员
•档案管理 •文秘
计划部
采购部
仓储部
•根据市场目标制定产能规划 •根据客户订单交期和产能状况 合理排配生产计划 •及时协调处理异常，确保进度 •根据订单及生产计划计算物料 需求 •制定库存管理策略 •库存分析 •呆滞物料处理
这里是随意的！造成 后面的步骤产生紊乱
订单发货 关闭任务令
计划
设计
采购
制造
外协制造
成品制造
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MTO称为按订单制造，方式包括ATO（Assemble—To—Order） 和PTO，适合于客制化产品的制造。
客户
MTS
提供预测 发放任务令 关闭任务令
ATO
客户订单 订单发货
预测
计划
发放任务令
关闭任务令
制造
半成品制造
平均30天的 半成品库存
成品制造
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评审表 合同评审 投评审 预
类 型
A类订单
手工MRP
B类订单
总所要量 改型/打样 BOM表 * 净所要量 工艺/定额
库存扣减 盘存表
定额修改
批量处理
注释：此处的BOM表内容包括： 物料清单 部件/材料单价 经济批量指标 合理库存指标 采购周期
修改价格 采购周期 经济批量
300 250 200 150 100 50 0 0 50 100 150 200
国家标准《物流术语》 供应链的定义是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物 流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调和控制。
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1、成路纸品供应链流程问题报告 2、认识供应链 3、供应链流程规划 4、流程设计工具介绍
5、下一阶段工作安排
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SCOR供应链运营参考模型最初由美国Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和AMR研究所在1996年提出，之后由非赢利的（供应链管理委
备按某一订单发货给客户的完工货物。
注：在财务报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。
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订货成本：订货成本有两种，一种是由于发出采购订单去向供应商购买物料 而发生的成本；另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。
库存持有成本：包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。
缺货成本：倘若客户订货时出现缺料而不能发货，就可能失去销售机会或可
最小值 ＝ 安全库存量 ＋ 采购提前期 （天）× 日平均消耗量
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背景：工程材料中电缆需求与设备销售不完全相关，受工程现场勘 测数据影响极大，无法进行准确预测和跑MRP。采购实际提前期是 30天。
计划方法：使用最大－最小法，当库存达到最小库存时，启动采购。
计划步骤： 1. 确定最大库存=过去半年电缆平均月需求量的2倍
以定额为基础
计划表中，采购部门只是执行部门，执行的
结果由库房、财务监控。 • 依据采购部取得的降价成果或市场行情动态 地调整BOM表中的采购单价，能及时享有材 料降价的好处。 • 通过计划表针对订单制定采购数量、到货计 划、成本，便于库房、财务对采购进行及时 监控。 • 入库以收货计划为依据，超计划采购、超预
能发生称为缺货成本的额外的损失。
能力关联成本：与能力有关的成本包括加班、转包合同、雇佣、培训、解雇 与停工时间费用。当需要增加或减少能力，或能力暂时地过多或过少时就会 发生这种费用。 17
单箱系统——以固定的时间周期将库存补充至最高水平。
双箱系统——物品的存货分为主要存货和后备存货，两个存货被设定同样的
现 象
原 因
对策
• •
库存过高 仓库内部管理不善
• • • •
流程不完善 按单进行物料计划，无 统一管理方法 工程没有提前齐备生产 资料 缺乏有效的物流组织支 持物流作业
•
建立一体化的物流组织 管理
•
• • • •
呆滞物料没有及时处理
供应商延迟到货 大量的停工待料 计划不准确 配件供应不及时 。。。 •
员会Supply-Chain Council）推广到业界，向所有对供应链管理理论和实 践的现代化感兴趣的公司和组织开放。
SCOR的作用： ① 管理供应链的绩效 ② 构建供应链业务流程 ③ 评估变革所带来的收益 ④ 帮助企业识别特定业务所需要的信息系统
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运营模式
•价值定位 •核心竞争力 •外购/自制决策 •生产能力合理化
2. 确定最小库存=过去半年平均需求波动量
3. 确定订货点=过去半年平均月度需求量+最小库存 4. 确定订货批量=最大库存量-现库存量+过去30天消耗
注：每季度对最大库存、最小库存、订货点进行调整
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供应链是从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由产 品将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功 能网络。