IPD管理体系介绍ppt课件
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IPD基础知识,研发质量管理ppt课件
IPD管理体系的精髓 • IPD首先是一个商业流程，关注商业结果，将产品开发作为一项投资进行审慎管理 • IPD管理体系广泛采用跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源，形成合力，共同
承担项目成功的责任 • IPD流程分为不同阶段，通过DCP决策实现业务线（投资方）和PDT（承包方）的互动，资源分批受控
2
相关的基础概念
项目
项目是为了提供一个独特的产品或服务而临时承担的任务。 项目的特性是临时性和唯一性 项目管理的三要素：范围、进度、成本；
版本
版本是产品在不同时间段的特性集合；包括产品的第一个交付、后 续升级的交付；一个产品可以有多个版本。版本的属性至少包括：版 本号、BOM、版本阶段点、功能特性等；
16
目录
1 7
1.0 IPD基础 1.1 IPD主业务流框架 1.2 理解IPD的核心思想
2.0 基于ISO9000的IPD流程管理体系 2.1 产品实现（流程） 2.2 管理职责 2.3 资源管理 2.4 度量分析与改进
3.0 IPD方法下研发质量管理交流
3.1 研发质量组织职责定位 3.2 研发质量管理的根基和常见活动 3.3 研发质量人员的发展规划
P-包装 A-可获得性
P-性 能
$-价格
E-易用性
S-社会可接受性
A-保证
L-生命周期成本
管道管理
管道容量模型 容量线
基于衡量 标准的评 估和改进
产品创新周期
概念
计划
产品开发周期
开发
验证
负现金流
正现金流
生命周期 时间
产品开发盈利周期 投资回收期
结构化流程
IPD管理体系
跨部门的开发团队
有活力 职业化 的人才梯队
承担项目成功的责任 • IPD流程分为不同阶段，通过DCP决策实现业务线（投资方）和PDT（承包方）的互动，资源分批受控
2
相关的基础概念
项目
项目是为了提供一个独特的产品或服务而临时承担的任务。 项目的特性是临时性和唯一性 项目管理的三要素：范围、进度、成本；
版本
版本是产品在不同时间段的特性集合；包括产品的第一个交付、后 续升级的交付；一个产品可以有多个版本。版本的属性至少包括：版 本号、BOM、版本阶段点、功能特性等；
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目录
1 7
1.0 IPD基础 1.1 IPD主业务流框架 1.2 理解IPD的核心思想
2.0 基于ISO9000的IPD流程管理体系 2.1 产品实现（流程） 2.2 管理职责 2.3 资源管理 2.4 度量分析与改进
3.0 IPD方法下研发质量管理交流
3.1 研发质量组织职责定位 3.2 研发质量管理的根基和常见活动 3.3 研发质量人员的发展规划
P-包装 A-可获得性
P-性 能
$-价格
E-易用性
S-社会可接受性
A-保证
L-生命周期成本
管道管理
管道容量模型 容量线
基于衡量 标准的评 估和改进
产品创新周期
概念
计划
产品开发周期
开发
验证
负现金流
正现金流
生命周期 时间
产品开发盈利周期 投资回收期
结构化流程
IPD管理体系
跨部门的开发团队
有活力 职业化 的人才梯队
IPD流程管理课件(完整版)
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。 在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。 对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。
4
为什么要有OR流程
我们已经承诺了这个特 性， 一定要在8月前发货
这个缺陷不及时处理， 问题会很严重！
市场销售人员
这么多渠道来的需 求，不统一管理 怎么能行？
我已经向客户承诺了，一 定在下个版本中支持广播 功能
焦头烂额的研发人员
需求实现延迟， 理解错误
用服人员
你们说3月提供XX功能， 怎么到了6月还没出来？
PPMMTT//RRAATT 分分析析及及结结论论
NO
客客户户早早期期 确确认认
分分发发
验验证证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
IPD基础知识PPT课件
IPD是一种先进的产品开发流程,它通过集成了各个部门的活动和人员,提高 了产品开发的效率和成功率。
IPD流程分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等几个阶段,确保 产品开发过程中的各个阶段都有明确的定义和规范。
IPD流程强调跨部门的协作,包括市场、研发、销售、制造等部门,各部门在 统一的平台上协同工作,提高了工作效率和质量。
1996年，美国国防部将 IPD计划推广至所有政府部 门
20世纪90年代初，美国国 防部开始实施IPD计划
20世纪90年代末，许多企 业开始引入IPD理念进行产
品开发管理
进入21世纪，IPD管理思 想逐渐普及并成为业界标准
研发面向客户需求 项目管理
跨部门协作 异步开发与CBB
医药行业 工业品行业
概念设计：根据需求分析结果， 进行产品概念设计，包括产品外
观、功能设计、性能规划等。
产品开发：根据概念设计和技术 方案设计结果，进行产品开发， 包括样品制作、小批量生产等。
添加标题
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添加标题
需求分析：了解客户需求，进行 市场调研，明确产品定位和功能
需求。
技术方案设计：进行技术方案设 计，包括硬件设计、软件开发、
明确产品范围和目标
确定关键性能指标
建立质量标准和验收 准则
持续改进和优化
确定质量标准：根据产品需求和 客户期望，制定明确、可衡量的 质量标准
阶段评审：在流程的各个关键节 点进行评审，确保符合质量标准
添加标题
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流程设计：设计符合质量标准的 产品开发流程，包括各阶段的质 量控制活动
成员：由IPMT和PDT经理组成。
职责：确保IPD流程与公司战略一致，并监控整个IPD流程的执行。
IPD流程分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等几个阶段,确保 产品开发过程中的各个阶段都有明确的定义和规范。
IPD流程强调跨部门的协作,包括市场、研发、销售、制造等部门,各部门在 统一的平台上协同工作,提高了工作效率和质量。
1996年，美国国防部将 IPD计划推广至所有政府部 门
20世纪90年代初，美国国 防部开始实施IPD计划
20世纪90年代末，许多企 业开始引入IPD理念进行产
品开发管理
进入21世纪，IPD管理思 想逐渐普及并成为业界标准
研发面向客户需求 项目管理
跨部门协作 异步开发与CBB
医药行业 工业品行业
概念设计：根据需求分析结果， 进行产品概念设计，包括产品外
观、功能设计、性能规划等。
产品开发：根据概念设计和技术 方案设计结果，进行产品开发， 包括样品制作、小批量生产等。
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需求分析：了解客户需求，进行 市场调研，明确产品定位和功能
需求。
技术方案设计：进行技术方案设 计，包括硬件设计、软件开发、
明确产品范围和目标
确定关键性能指标
建立质量标准和验收 准则
持续改进和优化
确定质量标准：根据产品需求和 客户期望，制定明确、可衡量的 质量标准
阶段评审：在流程的各个关键节 点进行评审，确保符合质量标准
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流程设计：设计符合质量标准的 产品开发流程，包括各阶段的质 量控制活动
成员：由IPMT和PDT经理组成。
职责：确保IPD流程与公司战略一致，并监控整个IPD流程的执行。
华为IPD流程管理(完整版)PPT课件
注1：C-PMT和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差 异，C-PMT中有S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中有 解决方案管理角色和产品族代表。
.
19
19
PMT在组织结构中的位置
C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报， C-PMT的支撑部门是战略与规划部
IRB C-PMT
产品线IPMT
PDT无法完 成任务，提
请变更
录入
NO
预审
PMT/RAT 分析及结论
NO
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
பைடு நூலகம்
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
.
分配
实现
验证
10
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
.
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审
需求早期确认
例行需求确认
需求常1规1 确认
实现
验证
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销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
研发项目管理(IPD流程管理)ppt课件
（三级流程）
作用：执行层具体完成流程中的活 动，是操作说明
保健品研发计划阶段流程（修订稿）
PDT PDT
PDT PDT PDT PDT
PDT
IPMT PDT市场经理 PDT研发经理 PDT销售经理 PDT财务代表 PDT质量代表 PDT技改代表 PDT采购代表 PDT生产代表 销售财务专员 质量管理专员 产品开发工程师 质量标准工程师
计划
制定产 品开发 合同书
工艺、质 量开发、 稳定性、 毒性试验
市场验证
注册资料 开发
进行技术 评审
进行注 册管理
制造和销 售工具包
的准备
准备发布 决策资料
发布决策 评审
更 新 上 市
包 装 设
销售工 具包开
发
试产 试销 效果评
估
上市 定价
量产 准备
发布 产品
项目 关闭
规计
和量
划
产日
期
第三、四层次：任务和活动
理解市场
市场细分 组合分析制定市场 调整 &优
细分策略 化业务计
及计划
划
SP/BP
OR需 求管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
路标 Charter
PCR
目的 IPD（集成产品开发）是一种管理系统，用于优化 成功的产品的开发过程及交付质量。 所有利益相关者早期参与的标准化方法 规范化的带里程碑的流程 项目管理 考评
管理市场细分并评估绩效
10 优化市场、价 格、服务策略
制定各专业实施 计划
15H 协助制定质量标准
开发计划制定
15A 制定配方改进和工 艺、资料开发计划
15B 制定质量标准开发
和试验计划
作用：执行层具体完成流程中的活 动，是操作说明
保健品研发计划阶段流程（修订稿）
PDT PDT
PDT PDT PDT PDT
PDT
IPMT PDT市场经理 PDT研发经理 PDT销售经理 PDT财务代表 PDT质量代表 PDT技改代表 PDT采购代表 PDT生产代表 销售财务专员 质量管理专员 产品开发工程师 质量标准工程师
计划
制定产 品开发 合同书
工艺、质 量开发、 稳定性、 毒性试验
市场验证
注册资料 开发
进行技术 评审
进行注 册管理
制造和销 售工具包
的准备
准备发布 决策资料
发布决策 评审
更 新 上 市
包 装 设
销售工 具包开
发
试产 试销 效果评
估
上市 定价
量产 准备
发布 产品
项目 关闭
规计
和量
划
产日
期
第三、四层次：任务和活动
理解市场
市场细分 组合分析制定市场 调整 &优
细分策略 化业务计
及计划
划
SP/BP
OR需 求管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
路标 Charter
PCR
目的 IPD（集成产品开发）是一种管理系统，用于优化 成功的产品的开发过程及交付质量。 所有利益相关者早期参与的标准化方法 规范化的带里程碑的流程 项目管理 考评
管理市场细分并评估绩效
10 优化市场、价 格、服务策略
制定各专业实施 计划
15H 协助制定质量标准
开发计划制定
15A 制定配方改进和工 艺、资料开发计划
15B 制定质量标准开发
和试验计划
IPD产品开发及需求管理流程介绍PPT课件
• 非销售项目需求
• 拜访客户、市场交流研讨、展会、竞争对手分析等途径识别的需求 • 内部客户的需求，如产品配套需求、可服务性需求
• 需求提交的质量要求
• 完整，需包含客户问题、应用场景、需求价值、需求描述
授课：XXX
11
需求管理流程的五个基本阶段
• 来源：公司内所有人都应该收集需求 • 分析：设置专门的需求分析团队RAT负责对需求的分析和决策，其输出是已确
计划阶段
开发阶段
目标：定义产 品、明确项目 计划。
关注点：最终 的商业计划、 “合同式协议”
目标：完成产 品开发
关注点：设计 和集成满足规 格的产品，构 建产品原型、 市场/制造/服 务准备
验证阶段
发布阶段
目标：验证产 品，发布最终 产品和文档
目标：发布产 品，具备量产 能力
关注点：产品 功能满足要求、 各功能领域准 备就绪
测试系统工程师 软件测试工程师 硬件测试工程师
资料开发组
资料架构师 资料工程师
需求变更管理流程
对客户、工作量、 进度、成本和质 量的影响，SE主 导
根据影响程度可 分层决策，重大 特性变更在产品 线决策
需要知会到所有 受影响团队和角 色，特别是直接 面对客户的人
提出变更 请求
分析变更 影响
RAT 决策
Charter 任务书
CDCP PDCP 概念决策 计划决策
概念
计划
开发
ADCP 可获得性决策 GA
EOX决策
验证
发布
生命周期
TR1 TR2 TR3 TR4 TR5
TR6
• TR是技术评审点，关注产品的技术成熟度和风险，其评审结果作为 DCP决策的输入。PDT核心组成员均参与评审，确保每个领域的诉求均 被考虑到。
• 拜访客户、市场交流研讨、展会、竞争对手分析等途径识别的需求 • 内部客户的需求，如产品配套需求、可服务性需求
• 需求提交的质量要求
• 完整，需包含客户问题、应用场景、需求价值、需求描述
授课：XXX
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需求管理流程的五个基本阶段
• 来源：公司内所有人都应该收集需求 • 分析：设置专门的需求分析团队RAT负责对需求的分析和决策，其输出是已确
计划阶段
开发阶段
目标：定义产 品、明确项目 计划。
关注点：最终 的商业计划、 “合同式协议”
目标：完成产 品开发
关注点：设计 和集成满足规 格的产品，构 建产品原型、 市场/制造/服 务准备
验证阶段
发布阶段
目标：验证产 品，发布最终 产品和文档
目标：发布产 品，具备量产 能力
关注点：产品 功能满足要求、 各功能领域准 备就绪
测试系统工程师 软件测试工程师 硬件测试工程师
资料开发组
资料架构师 资料工程师
需求变更管理流程
对客户、工作量、 进度、成本和质 量的影响，SE主 导
根据影响程度可 分层决策，重大 特性变更在产品 线决策
需要知会到所有 受影响团队和角 色，特别是直接 面对客户的人
提出变更 请求
分析变更 影响
RAT 决策
Charter 任务书
CDCP PDCP 概念决策 计划决策
概念
计划
开发
ADCP 可获得性决策 GA
EOX决策
验证
发布
生命周期
TR1 TR2 TR3 TR4 TR5
TR6
• TR是技术评审点，关注产品的技术成熟度和风险，其评审结果作为 DCP决策的输入。PDT核心组成员均参与评审，确保每个领域的诉求均 被考虑到。
IPD流程培训教材ppt课件
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2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
21
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
结构、工艺、性 能指标得到验证
22
工业设计作为子流程，与IPD主流程保持一定的独立性
概念
CDCP 概念决策
计划
TR1
TR2
IPD流程
开发
PDCP 计划决策
TR3
TR4
验证
发布
生命周期
ADCP 可获得性决策
GA
TR5
TR6
概
可
外
模
在同一个会议上进行评审，从外观上主要关注外观的实现
念
实
观
型
8
2. IPD流程介绍
概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命 一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书 （Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概 念进行调研。
目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
对概念阶段的假设进行证实。
﹡通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 ﹡在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
10
2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
21
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
结构、工艺、性 能指标得到验证
22
工业设计作为子流程，与IPD主流程保持一定的独立性
概念
CDCP 概念决策
计划
TR1
TR2
IPD流程
开发
PDCP 计划决策
TR3
TR4
验证
发布
生命周期
ADCP 可获得性决策
GA
TR5
TR6
概
可
外
模
在同一个会议上进行评审，从外观上主要关注外观的实现
念
实
观
型
8
2. IPD流程介绍
概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命 一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书 （Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概 念进行调研。
目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
对概念阶段的假设进行证实。
﹡通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 ﹡在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
10
2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
《IPD管理体系介绍》课件
问题。
3
运作流程
IPD管理体系的运作流程包括需求收集、 规划制定、团队协作和成果交付等多个 环节。
绩效评估和改进
IPD管理体系的绩效评估和改进通过数据 分析、经验总结和持续反馈等手段实现。
IPD管理体系的应用案例
实施IPD管理体系的案例
某公司成功实施IPD管理体系， 通过全员参与和业绩导向， 实现了项目的高效运作和较 好的成果。
2 设计和实施步骤
IPD管理体系的设计和实 施包括目标设定、组织架 构设计、培训教育和策划 执行等多个步骤。
3 考核和监管
IPD管理体系的考核和监 管涉及绩效评估、流程监 测和风险控制等方面的工 作。
IPD管理体系的运作
1
实施过程中的关键问题
2
在IPD管理体系的实施过程中，需要解决
范围管理、质量控制和风险应对等关键
IPD管理体系对企业的 影响
IPD管理体系的应用对企业的 影响包括提升项目管理水平、 改进组织效能和增强竞争力。
IPD管理体系的未来发 展趋势
未来，IPD管理体系将更加关 注数字化转型、创新管理方 式Байду номын сангаас可持续发展等方面的发 展。
IPD管理体系的构成
主要组成部分
IPD管理体系由项目团队、决策机构、工具和流程等多个组成部分构成。
关键要素
IPD管理体系的关键要素包括目标设定、资源分配、沟通协作和风险管理等。
实施流程
IPD管理体系的实施流程包括需求分析、规划设计、开发实施和评估改进等多个阶段。
IPD管理体系的建立
1 基本原则
IPD管理体系的建立依据 一系列基本原则，包括全 员参与、持续改进和客户 导向等。
《IPD管理体系介绍》PPT课 件
《IPD流程概念》PPT课件讲义
开发
验证
发布
生命 周期
Dev Mfg
Full
Mkt
LPDT
Proc
Svc
SW Fin
PDT
平台与技术的开发
Mfg Td
DevLTDT Proc
Full
TDT
一流的子流程 项目管理 需求管理
配置与变更 CBB—重用
技术评审 采购/外协管理
质量管理 管道管理
文档管理 软硬件设计
绩效管理 基于战略和流程的KPI体系
1.取消组合
2.填充颜色
3.调整大小
选择您要用到的图标单击右键选择“ 取消组 合”
右键单击您要使用的图标选择“填充 ”，选 择任意 颜色
拖动控制框调整大小
商务
图标元素
商务
图标元素
商务
图标元素
商务
图标元素
• 流程角色及组织结构
• 流程 层次结构
内容提要
IPD——集成产品开发
22 025
1 /
8 IPD流程层次结构
/ 1 9
指导PDT对项目进行计划 和管理，体现所有任务， 描述任务间的依赖关系。
阶段流程： 概念阶段流程 计划阶段流程 开发阶段流程 验证阶段流程 发布阶段流程
流程层次结构
IPD 流程概览 阶段流程
8 流程的表达形式
/ 1 9
流程的表达形式
28
0
2 1
流程的表达形式
/
8 流程图袖珍卡——《特尔佳集成产品开发（IPD）流程图袖珍卡》
/
1
9
29
0 2 1 /
8 阶段流程图——概念阶段
/ 1 9
流程的表达形式
21 020
研发项目管理(IPD流程管理)PPT课件
目录
11
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程介绍 三．变更管理 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．产品开发模型介绍
12
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系Fra bibliotek市场管理
IPD
概念
计划 开发 验证 发布
生命 周期
满意的顾客 $$$$
产品开发团队（PDT）
候选项目
关键要素 跨部门团队 管理 执行 结构化流程 6 个阶段 一流的子流程
DM
Fe
IPMT PDT
4
个决策评审点
Pur olc
l
Sv W
f Fg i n
M kS tv c
项目管理 系统工程
以用户为中心的设计 CBB - 重用
第二层次：步骤（二级流程 ）
作用：管理层识别和设置各阶段关键 步骤
保健品研发总体流步骤
$APPEALS
管道管理
标杆比较
技术管理
考评
平衡记分卡
IPD 工具
共用工具 -业务，技术
IPD基本团队
主要使命
主要职责
主要成员
投资评审委 实现长期战略整体 管理整体战略与跨产品线 主任(公司GM)，产品线、中央研究部、
员会（IRB） 投资回报的最大化。 的产品和技术投资。
公司Marketing、公司运作及质量管理
• 产品开发是一项投资
• 基于市场的创新(客户需求分析)
• 跨部门的协同
流程重组
• 结构化开发流程 • 异步开发 • 重用（CBB）
IPD体系概述及研发项目管理培训.ppt
案，制定项目计划。 实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。 控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便
在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。
研发项目启动
明确项目目标 组建项目团队 明确项目团队成员职责 明确沟通方式 建立项目环境
项目计划核心过程
范围管理
Scope Planning 范围计划
Scope Definition 范围定义
Activity Definition 活动定义
Resource Planning 资源计划
制定细分市场 业务计划
STEP4：制定细分市场的业务计划
确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定
业务战略和计划
确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场
进行组合分析
STEP3：进行组合分析
直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计
属各部门的资深研发人员
结 构 部
电 气 与 控 制
技 术 应 用
部部
中
固定防爆产品线
心
固定专业产品线
采
购
移动产品线
部
便携防爆产品线
……
产品线构成说明
1. 1名产品经理，负责领导产品线团队，对产 品线经营负总责。
2. 1名项目经理，辅助产品经理领导产品线， 负责产品线的产品开发项目管理。
3. 多名项目秘书，辅助项目经理开展项目管 理工作，负责项目计划、监控等信息收集、 汇总报告，以及会议组织等工作。
在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。
研发项目启动
明确项目目标 组建项目团队 明确项目团队成员职责 明确沟通方式 建立项目环境
项目计划核心过程
范围管理
Scope Planning 范围计划
Scope Definition 范围定义
Activity Definition 活动定义
Resource Planning 资源计划
制定细分市场 业务计划
STEP4：制定细分市场的业务计划
确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定
业务战略和计划
确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场
进行组合分析
STEP3：进行组合分析
直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计
属各部门的资深研发人员
结 构 部
电 气 与 控 制
技 术 应 用
部部
中
固定防爆产品线
心
固定专业产品线
采
购
移动产品线
部
便携防爆产品线
……
产品线构成说明
1. 1名产品经理，负责领导产品线团队，对产 品线经营负总责。
2. 1名项目经理，辅助产品经理领导产品线， 负责产品线的产品开发项目管理。
3. 多名项目秘书，辅助项目经理开展项目管 理工作，负责项目计划、监控等信息收集、 汇总报告，以及会议组织等工作。
华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文
华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文！集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM 公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......针对以上诸多问题，华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问、《智慧研发管理》作者谢宁老师特撰写本文，以供各位参考学习。
一、集成产品开发管理IPD对企业的价值贡献到底是什么？谢宁老师在培训课程中，经常抛出这样的问题：企业为什么要学习了解IPD？IPD对企业的根本价值贡献到底是什么？从企业对这个问题思考的深度，可以看出企业对IPD的认知价值。
对于这个问题的思考，有兴趣交流的同学可以私信给谢宁老师。
华为认为为客户服务是华为存在的唯一理由。
从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流：围绕三个“端到端”业务开展：从客户需求到产品上市的开发端到端、从销售机会到合同交付的端到端、客户问题处理与客户服务的端到端（如下图所示）。
二、华为IPD的实践历程早在1998 年，华为就开始自己学习研发管理体系，摸索实施研发管理优化。
IPD流程管理培训ppt课件
发发 构
析 持计
目目
开
组组
发
三级计划
ppt课件.
18
按层次管理和监控项目
高层管理团队 项目组
外围组
项目结构及视图
阶段 (6)
步骤 (25) 任务 (200-300) 活动 (2500+)
计划编制
里程牌、预算及计划
项目级 功能级 部门级
项目经理 项目小组长 外围组成员
报告
ppt课件.
19
IPD流程的层次结构定义
定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有 关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成
全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程 活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，
明确的评价要素，以及明确的时间界限
ppt课件.
14
开发流程的结构化层次
PPT
（M）
17
采用与混合矩阵组织对应的产品 三级计划体系进行项目管理
开发合同书
项目经理
一级计划
任务书 研发组经理 支撑组经理
委托合同书
中试组经理
营销组经理
支持经理
二级计划
项目组个人 承诺书
软 硬 工采 成 资 工 测 个 更 更 个
件 件 艺购 本 料 艺 试 人 小 小 人
开开 结
分 支设
项项
5
IPD的核心思想
产品开发是一项投资 基于市场的创新 跨部门的协同 结构化开发流程 异步开发 重用（CBB）
ppt课件.
6
IPD包括三个重组
流程重组
项目和管道管理 结构化流程 跨部门团队
基于市场的创新 优化投资组合
IPD基础介绍PPT课件
PMT：关注于确定业务投资的优先级。负责帮助IPMT和/或产品IRB/公司级IPMT对公司的整 体产品组合进行管理。
TDT：关注于对共用基础模块（CBB）的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策 略，获得新兴技术。TDT负责管理跨产品线IPMT的技术开发与结合。
PDT：是产品开发项目开始时组建 、产品上市或项目取消时解散的一个临时性团队，PDT 的成员分别来自市场、研发、服务、营销、财务、人力资源等。PDT成员在PDT代表 职能部门，在职能部门代表PDT。
IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。 IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它 的重要性。
—— 华为公司总裁 任正非
IPD是一套系统性的研发解决方案
LOGO
IPD——Integrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。
LDCP GA
概念
计划
开发
验证
发布 生命周期
TR1
概念
TR2 TR3
计划
TR1：产品需求和概念评审 TR2：需求分解和规格评审 TR3：总体方案评审
TR4
开发
生 产
初 TR5 始 产 品
TR6 用户验证
验证
转产 产品发布
发布
TR4：模块/系统评审 TR5：样机评审 TR6：小批量评审
生命周期
理解IPD
LOGO
IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
IPD的目标是实现产品开发的准、快、低。 1、准：开发满足细分市场客户需求的产品。 2、快：向市场快速提供成功的产品。 3、低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。
TDT：关注于对共用基础模块（CBB）的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策 略，获得新兴技术。TDT负责管理跨产品线IPMT的技术开发与结合。
PDT：是产品开发项目开始时组建 、产品上市或项目取消时解散的一个临时性团队，PDT 的成员分别来自市场、研发、服务、营销、财务、人力资源等。PDT成员在PDT代表 职能部门，在职能部门代表PDT。
IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。 IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它 的重要性。
—— 华为公司总裁 任正非
IPD是一套系统性的研发解决方案
LOGO
IPD——Integrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。
LDCP GA
概念
计划
开发
验证
发布 生命周期
TR1
概念
TR2 TR3
计划
TR1：产品需求和概念评审 TR2：需求分解和规格评审 TR3：总体方案评审
TR4
开发
生 产
初 TR5 始 产 品
TR6 用户验证
验证
转产 产品发布
发布
TR4：模块/系统评审 TR5：样机评审 TR6：小批量评审
生命周期
理解IPD
LOGO
IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
IPD的目标是实现产品开发的准、快、低。 1、准：开发满足细分市场客户需求的产品。 2、快：向市场快速提供成功的产品。 3、低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。
项目管理系统(IPD)PPT课件
案例总结
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
02 03
案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
contents
目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
02 03
案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
contents
目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
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指导PDT对项目进行计划 和管理，体现所有任务， 描述任务间的依赖关系， 建立流程和子流程、模板 等之间的关系。
6个阶段流程：
PP001 PP002 PP003 PP004 PP005 PP006
概念阶段流程 计划阶段流程 开发阶段流程 验证阶段流程 发布阶段流程 产品生命周期管理流程
IPD 流程概览 6个阶段流程
进行组合分析 STEP3：进行组合分析
➢ 在产品线内融合和优化业务计划 ➢ 跨产品线融合及优化业务计划 ➢ 制定整个公司和产品线的产品包路标
制定业务战 略与计划
➢ 直接竞争分析 ➢ 审视战略定位 ➢ 审视财务分析 ➢ 选择投资机会并排序
charter
KPI Sheet
序号 3 5 7 8 12
KPI指 标 名 称
指标类别 财务 客户 内部流程 内部流程 学习成长
衡量尺度/ 计算公式
•市场调查
•细分目的及框架 •战略地位分析
•产品线目标假设 •产品线业务计划 •产品包业务计划
•数据收集
•谁购买？
•财务分析
•差距分析
•产品策略分析 •制定项目任务书
•验证细分市场
•细分市场价值定位 •制定产品路标规划
•业务设计p评pt课估件.
•细分市场描述
•细分市场业务计划
2.92 MM流程与IPD流程的关系
ppt课件.
21.03
MM流程的主要框架
STEP6：管理业务计划并
评估表现
➢ 确保业务计划的执行 ➢ 评估业务和流程的表现 ➢ 需要时对业务计划进行修改
研发 合同书
初步商业计划 项目计划1/2级
初步财务评估
需求受控 TR1
优化商业计划 项目计划3/4级
优化财务评估
特性受控 RT2
配置受控 TR3
需求分析 系统与特性设计
全员PDT
开发管理 开始 TR4 监控和管理需求、特性、配置
探索产 品概念
提供技 术方案
需求 电路硬件总体方案 分配
软件概要设计
结构概要设计 开发系统测试 与验证计划
早期支持计划(ESP)
客户过渡策略 制订订单履行策略
制订ESP策略
销售
支持销售预测
信息资料开发计划 制订客户服务支持计划
制订制造计划
产品信息资料开发（撰写）
准备客户服务与支持
印刷、传送产品信息资料
支持 Beta 测试
准备ESP客户 支持
支持ESP客户
提供正常客户支持
生产初始部件
生产样机
设计
开发制造流程
制造
流程
开发制造测试设备
制造流程检验确认
转移到生产
交付ESP产品
启动量产
监控生产 管理供应/需求
供应商合约谈判
初期采购
确定供应商
生产采购
供应商管理
市场推广计划
客户过渡计划 订单履行计划 制订ESP计划
入网认证
采取价格措施 销售监控、市场预测
准备：市场信息发布、培训
产品发布 执行客户过渡计划
促销行动
支持 宣布 EOL准备 EOL
电路硬件 详细设计
软件详细 设计
结构详细 设计
硬件开发 与测试
软件开发 与测试
结构开发 与测试
子系统、 系统构造 与测试 （原型）
测试设备开发、支持功能测试
交付件
发布决策 市场发布
发布准备评估 监控和管理项目
定价准备
TR5
TR6
系统构造 与测试 内部性能 （样机） 测试
Beta 标杆 测试 对比
生命周期决策 解散PDT/成立LMT
10个支持流程/制度
文档模板
ppt课件.
对全流程提供快速浏览， 体现阶段和主要任务
指导各功能部门的具体开 发工作
10个支持流程/制度： SP001 项目管理流程 SP002 配置管理流程 SP003 需求管理流程 SP004 决策评审流程 SP005 硬件开发流程 SP006 软件开发流程 SP007 技术评审流程 SP008 文档控制流程 SP009 外协管理制度 SP0010 质量管理制度
生命周期管理
监测利润率/定价支持
产品 信息开发 6、技术支持
7、制造 生产工艺、 试生产、 制造工程
8、采购
识别可服务性需求 制订客户服务策略
识别可制造性需求 制订制造策略 供应商分析
9、市场与销售 市场管 理输出
市场计划与操作
定义市 销售预测 场需求 &市场策略
客户过渡
订p单p履t课行 件(工.程/用服)
STEP1：理解市场
➢ 设定愿景、使命和目标
理解市场
➢ 驱动对市场的分析 ➢ 确定潜在的机会和目标
管理业务计 划并评估表
现
进行市场细分
融合并优化各
STEP5：融合并优化各产品线的业 产品线的业务
务计划
计划
M市ark场etp及lac客e 户Cu需satno求dmer与 Wan需ts 要and
Needs
执行订单履行计划
填充分销渠道
准备销售力量
执行ESP行动 正式销售开始
停止销售
72 市场管理(MM)体系介绍
市场管理体系整体介绍 MM流程与IPD流程的关系 MM流程的主要框架 MM流程详细介绍
ppt课件.
2.81 市场管理(MM)体系整体介绍
理解市场
市场细分
组合分析
细分市场BP 产品线规划
执行/监控
Insight
WHY
SPAN
xx产品线 业务计划
xx产品包 业务计划
Knowledge Data/Information
W H O
WHAT
各步骤主要活动：
竞争地位
FAN
k%必须达到的最低投资回报率 0%
累计收入
xx细分市场 业务计划
Project List 1. 2. 3. 4.
Roadmap
1 IPD管理体系介绍
ppt课件.
2 目录
IPD管理体系整体介绍 市场管理体系 客户需求管理 产品开发管理体系 技术开发管理体系 解决方案开发流程 小项目开发流程 项目管理体系
ppt课件.
31 IPD管理体系整体介绍
ppt课件.
1.41 IPD框架和要素(七要素)
ppt课件.
1.52 IPD流程的层次结构
1.63
IPD详细流程概览(示例)
IPD流程概览
决策点
里程碑
内容更新 TR:技术评审
阶段
概念
计划
功能
开发
验证
发布
生命周期
1、产品委员会 项目 任务书
2、PDT 商业计划 项目管理
3、财务 4、系统设计
（含QA）
5、开发 电路 硬件开发
软件开发
机械（与结构）开发
测试
概念决策 组建PDT
扩编PDT
计划决策
•环境/市场/竞争分析 •购买什么？
•组合分析
•ANSOFF增长分析 •识别潜在项目 •KPI考核表
•自身分析
•为什么购买？ •选择目标市场
•细分市场财务目标 •PDC组合分析
•业务计划执行
•SWOT分析
•初选细分市场 •更新细分市场描述 •细分市场战略目标 •输出项目清单 •绩效监控及改进
•市场地图