2020年一级建造师项目管理高频考点重点总结

2020年一级建造师项目管理考点重点总结P1建设工程项目管理的目标和任务●系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标实现的决定性因素。

（先有目标，后有组织）●建设工程项目全寿命周期包括3个阶段：决策阶段、实施阶段、使用阶段（或称运行阶段、运营阶段）(没有保修阶段)。

●项目的实施阶段包括5个阶段：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。

一般不单独列招投标阶段。

●项目立项（立项批准）是项目决策的标志。

●建设工程管理：涉及全寿命周期；核心任务：为建设和使用增值。

（增值就是少花钱多办事）●工程项目管理：涉及实施阶段；核心任务：项目目标控制（不是管理、论证、规划）（安全、费用、质量、进度、合同、信息。

最重要的任务：安全管理。

）●工程项目实施阶段工作主要任务：是通过管理使项目目标得以实现。

（跟工程项目管理一样）●工程项目管理是建设工程管理的一部分。

（建设工程管理＞工程项目管理）●项目决策阶段工作主要任务：是确定项目的定义。

（就是讨论这个项目做什么）●项目实施阶段策划工作的主要任务：是如何组织项目的建设。

（不是如何实现项目的目标）●项目决策阶段工作内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目资金（不是到位）；确定建设项目投资目标、进度目标、质量目标（不是费用目标）●业主方的项目管理：是该项目管理的核心。

●建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。

（不是筹划、组织+管理、协调；策划=筹划+准备；筹划=提出方案+分析）●自项目开始至项目完成：指项目实施阶段●项目策划：指目标控制前一系列筹划和准备工作。

（策划=筹划+准备）●“费用目标”是对业主而言；“成本目标”是对施工方而言。

●建设工程管理涉及参与工程项目各个方面的管理：包括业主方（投资方、开发方）、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方、项目使用期管理方；●施工方管理分为：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方●项目的投资目标、进度目标、质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们是对立统一的关系。

●进度目标：项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标。

（不是竣工验收时间，有的需经过生产准备期才到动用时间）●质量目标：不仅是施工质量、还有设计质量、材料质量、设备质量、环境质量●目标：记住三大控制目标；另涉及投资、造价目标（业主、设计、工程总承包方）；涉及安全目标（施工、工程总承包方）●管理任务：记住三控制三管理一协调；另涉及投资、造价目标（业主、设计、工程总承包方）●项目管理根据工作性质和组织特性划分的项目管理：业主方项目管理；设计方项目管理；施工方项目管理；物资供货方项目管理；建设项目总承包方。

●建设工程项目总承包方=建设项目工程总承包方≠施工总承包方≠施工总承包管理方（前两者包施工、包设计）●业主方、设计方、供货方、建设项目总承包方（建设工程总承包方）的项目管理工作涉及：实施阶段全过程；（业主方虽然还涉及决策阶段、使用阶段，但这里说的是项目管理；工程管理就是全寿命周期）●施工方的项目管理工作涉及：设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（没有设计前准备阶段）●业主方建设项目管理涉及：实施阶段（建设工程管理＞工程项目管理）●业主方建设工程管理涉及：全寿命周期（决策阶段、实施阶段、使用阶段）●业主方：服务于业主的利益；（没有项目的整体利益）目标：投资目标、进度目标、质量目标；（不是成本目标，费用目标，因为涉及将来的收益）项目管理任务：投资控制、进度控制、质量控制（三控制）、安全管理、合同管理、信息管理（三管理）、组织与协调（一协调）●设计方：服务于项目的整体利益和设计方本身利益；目标：项目总投资目标、设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标（设计直接决定项目投资额大小，与投资目标关系密切）项目管理任务：设计成本控制、设计进度控制、设计质量控制、设计安全管理、设计合同管理、设计信息管理、设计组织与协调（三控制三管理一协调）；工程造价控制（既是投资控制）●供货方：服务于项目的整体利益和供货方本身利益；目标：供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标（项目整体利益，自己得利益也要照顾到别人，不能损害别人）项目管理任务：供货成本控制、供货进度控制、供货质量控制、供货安全控制、供货信息控制、供货合同控制、供货组织与协调●建设项目工程总承包：服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身利益；目标：项目总投资目标、工程总承包安全管理目标、工程总承包的成本目标、工程总承包的进度目标、工程总承包的质量目标（总承包管理单位包含设计、施工）管理任务：工程总承包成本控制、工程总承包进度控制、工程总承包质量控制、工程总承包安全控制、工程总承包合同控制、工程总承包信息控制、工程总承包组织与协调；项目总投资控制●施工方：服务于项目的整体利益和施工方本身利益；目标：施工安全管理目标；施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标管理任务：施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、施工组织与协调●集成项目全寿命管理由哪几方管理：项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理●项目管理应用信息技术包括：项目管理信息系统、项目信息门户；业主和项目各参与方在互联网信息处理平台上进行工程管理（不是局域网、信息共享平台、信息交流平台）●施工方项目管理不能理解成：施工单位对项目的管理；施工方可以委托项目管理咨询公司代理●项目管理作为一门学科：第一代（传统项目管理）；第二代（相互有关联项目管理）；第三代（组合管理）；第四代（变更管理）；●指定分包单位必须得到施工总承包单位或施工总承包管理单位认可；施工总承包单位或施工总承包管理单位，必须对分包单位负责。

（跟业主、建设单位、工程总承包没有直接关系）P16建设工程项目的组织及--组织结构管理模式●系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定因素。

（先有目标，再成立组织）●建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目。

各阶段的工作任务和工作目标不同；项目任务由多个单位共同完成，多数不是固定合作关系。

●影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具●控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、技术措施、经济措施，其中组织措施最重要。

项目管理进行诊断，首先应分析组织方面存在的问题。

●组织论工具包括：项目结构图、组织结构图、管理结构图（前三个最重要）、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图（这是方法、工具，可选的）（管理职能分工表比工作任务分工表更严谨、更清晰）（以上的都是组织工具、不是技术工具）●组织论包括：组织结构模式（模板、样式）、组织分工（干啥活）、工作流程组织（如何干）组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩形组织结构；反应组织系统中各子系统之间或各元素之间指令关系（组织上级安排下级）；相对静态的组织管理。

（这是模板、样式，必须的）组织分工：工作任务分工（具体的）、管理职能分工（抽象的）；相对静态的组织管理。

工作流程组织：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织；反应组织系统中各子系统之间或各元素之间的逻辑关系（工作程序哪个先后）；相对动态的组织管理。

（可调整）●职能组织结构：对直接和非直接下属下达指令；每一个部门有多个矛盾的指令源；常出现交叉和矛盾的指令关系；传统组织结构模式，我国多数企业、学校、事业单位沿用；线性组织结构：只能对直接下属传导指令，逐级下令；每一个部门只有唯一的指令源；避免了矛盾指令关系；严谨的军事组织系统和国际上建设工程项目组织管理系统常用；特大组织系统中，指令路径过长，运行困难；不允许越级下达指令。

（如果说只有一个上级部门或只有一个下级部门是错的；上级部门只有一个，下级部门可以是多个）矩阵组织结构：指令来自与纵向和横向两个部门；两个指令源；出现矛盾时由最高指挥协调和决策；或以纵向和横向其中一个指令为主的模式，可以减轻最高指挥的协调工作量（主为实线，次为虚线）；较新型，适合大型组织系统；●P27组织分工--工作任务分工●各方应该编制各自的项目管理任务分工表。

（各方应编制统一的，一个项目编制一个，都是错的）●工作任务分工表：是项目组织设计文件的一部分。

●工作任务分工表目的：明确各项工作由哪个部门或个人负责、配合或参与；视必要对工作任务分工表进行调整。

（不是任务不能改变）●工作任务分工表编制：首先对项目实施的各阶段（费用、进度、质量、安全、合同、信息控制及协调管理）管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理、主管部门或主管人员的工作任务。

●P30组织分工--管理职能分工●管理组成的环节，并进行分析）（不是策划，策划=筹划+准备；筹划=提出方案+分析）●各方应该编制各自的管理职能分工表。

●管理职能分工表编制：用表的形式反映项目经理、各部门或各岗位的项目管理职能分工。

（不是主管部门、主管人员）（没有对工作任务的分解）●我国习惯用岗位责任描述书描述每个工作部门的工作任务。

●P34工作流程组织●管理工作流程组织：投资控制、合同管理、付款、设计变更；● 信息处理工作流程组织：月进度报告；●物质流程组织：钢结构深化设计工作流程、弱电工程物质采购工作流程、外立面施工工作流程（跟技术过程、采购过程有关） ● 各方应该编制各自的工作流程组织。

●工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系；相对动态的组织关系（可以调整）；矩形框表示工作；单箭线表示工作直接的逻辑关系；菱形框表示判别条件。

P18项目结构分析（不是项目结构图分析）项目结构图 组织结构图合同结构图● 项目结构图：是一个组织工具（不是技术工具），通过树状图的方式对一个项目结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（工作对象）之间的关系；矩形框表示工作任务；矩形框之间用线连接（工作任务没有指令关系）●组织结构图：用来描述组织结构模式；也是一个重要组织工具；反应一个组织系统中各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系（指令关系）；矩形框表示工作部门，上级工作部门对下级工作部门的指令管理用单向箭线表示。

（不是双向箭线）●合同结构图：两个单位之间有合同关系，采用双向箭杆表示；●项目结构分解没有统一的模式，结合项目特点进行分解。

（是业主方的任务，应从业主角度出发，而不是施工方）●项目结构编码依据项目结构图编制；项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础；●P38建设工程项目策划●建设工程项目策划：通过调查研究和收集材料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施。

（不是筹划和控制；策划=决策+实施；筹划=提出方案+分析）；进行组织、管理、经济、技术等方面的科学分析和论证；旨在为项目建设的决策和实施增值。