浅议律所管理的“双轨制”

浅议律师事务所管理的“双轨制”

作者：胡仕波（广东大篆律师事务所主任）

前言：作者在担任广东大篆律师事务所主任之前，先后在大同、合盛、盈科和经纶等四家律师均有过执业经历。其中，大同名为合伙，实际是一家“个人”所；合盛则为传统意义上的“公司化”所；经纶是非常典型的“合伙”所，也是广州本地的一家知名大所；而盈科则是一家年轻的超级大所，其执业律师、助理加行政人员人数目前已近5000名，在中国排名第一。作者在盈科的广州分所执业三年多，亲历了它的飞跃式发展。

2015年，由广州市律师协会和暨南大学管理学院共同举办的“第三届广州市律师事务所主任和管理合伙人领导力高级研修班”开班，作为其中的一员，经过这次为期10天的较为系统的学习，并结合在前述四家律所的亲身经历，作者以为：在较长一段时间内，任何一家律师事务所要实现稳健而快速的发展，其管理模式上应重点考虑采用本文将要论及的“双轨制”。所谓双轨制，即“法律服务团队的合伙制”+“行政管理团队的公司制”。

关键词：律师事务所合伙制公司制双轨制

随着经济及社会生活的全球一体化，互联网及云计算技术的发展和普及，和其它传统行业一样，在众多“互联网+法律”创业团队及其公司的异军突起之中，以合伙制律师事务所为主体的古老的法律服务行业也日益弥漫出一种“四面楚歌”的氛围。然而，对于绝大部分的传统律所而言，面对于此，似乎也只能是一筹莫展。问题究竟出在哪里？传统律所事务所革新的方向在哪？古老的律师行业未来的发展之路将通向何方？

一、传统合伙制律师事务所的问题和弊端

众所周知，传统的律师事务所绝大部分以合伙制为其主要的组织模式，正是在“合伙企业”这样一种过分强调人合性的组织中，律所的合伙人往往热衷于“少投入、多分配”的财务机制。而传统合伙制的管理模式决定了绝大部分的律所即便其执业律师能够多达数百名，乃至上千名，但律师与律师之间仍难逃“个体户联合”的关系，而律所本身，除了“盖章”和“收钱”这两项基本功能外，似乎也没法给律师们提供更多更有价值的服务。

为什么传统合伙制律师事务所通常都采取“少投入、多分配”的财务机制呢？原因很简单，受制于合伙企业法和律师法的制约，合伙人在律师事务所的利益缺乏有长效捆绑及保障机制。就此，对比“有限公司”这一组织模式就很容易看出其中的端倪。

根据公司法的理论及其相关规定可知，有限公司兼具资合和人合的两大特征。公司财产具有独立性，作为投资人的公司股东不直接享有公司的财产权，而是根据其投资额的占比转而享有公司相对应的股权。与合伙企业具有根本性差异的是：基于资合的性质，公司的股东可以不成为公司事务的参与者。换而言之，公司的股东是基于其投资行为，而非基于其参与公司的事务而享有收益。但是，作为合伙制的律师事务所很难实现这一点。

在传统的合伙制律师事务所内部，通常是“业务为王”，创收最高的合伙人往往在律所享

有更多的话事权。当然，随着特殊的普通合伙制度的引进，以投资额决定决策权的机制开始在部分律师事务所产生，然而，现实的情况是，一位创收额与投资额不相匹配的合伙人即便在特殊的普通合伙律师事务所内部仍然很难得到应有的尊重。如果律所的盈利较好，那些创收低而投资占比高的合伙人容易受到其它合伙人的诟病，认为其占了便宜。换而言之，在以合伙制为基础的律师行业，资本的价值未能得到应有的认可和尊重。

与资本同样不受尊重的是，在绝大部分的律师事务所内部，所谓的管理亦得不到应有的尊重。这一点从律所主任的报酬可知。在绝大部分的律师事务所，包括一些执业律师过百人的大型律师事务所，即便日常事务繁杂，其律所主任通常也都是不领取报酬，或者仅仅是领取一些象征性的补贴性报酬而已。不过也应当承认的现实是，在绝大多数的传统合伙制律所，作为肩负所谓管理职能的律所主任也仅仅是日复一日的应付着一些诸如审批合同、审核财务、领导接待等日常杂务，鲜能为律所的发展发挥其建设性作用。

二、律师事务所分配机制和管理架构的变革

传统合伙制律师的人合性决定其财务机制上通常会走向“少投入、多分配”，甚至是“先分光、再补亏”的现实。为了扭转这一局面，让投资的价值得到应有的尊重和体现是前提。在这一点上，特殊的普通合伙制律师事务所稍稍有所进步。至少与普通合伙制律所的合伙人之间“合伙份额均等”所不同的是，特殊的普通合伙律师事务所的合伙人之间在股权上开始实现差异化，而在决策机制上也开始按照合伙份额的多寡进行投票。

而在管理上，部分大型的合伙律师事务所开始引进所谓的“管理合伙人”或“职业经理人”制度。然而。目前的现状是，上述制度的引进仅仅是让管理合伙人或职业经理人分担律所主任的部分行政职能，而非让其真正肩负起推动律所发展的大任。当然，就律所所能提供的薪酬而言，也很难让一名真正高水平的律师愿意屈身去从事专职管理的工作。

为什么律师事务所的变革会如此裹足不前，难道是因为法律服务的准入门槛太高，加之法律服务市场仍然太小，导致在某一个城市，尚不足以产生和容纳更多执业律师人数过百人，组织本身，而非律师个人具有相当盈利能力的律所，致使律所既无法通过分红的形式让投资者与律师分享收益，亦无法以具有竞争力的高薪供养职业管理者？

答案是否定的，真正的原因仍然是绝大多数律所的分配机制和管理架构存在严重的弊端。或者说，是绝大部分的律师仍然没有充分意识到在古老的律师行业进入商业时代，甚至进入信息时代后，资本和管理对于律所所能发挥的作用将变的日益重要。而律师事务所的变革和发展，必须朝着对接资本、强化管理，重视技术和创新的方向迈进。

三、传统意义上的公司化和双轨制下的公司化

对于律师行业而言，公司化是个经久不息的话题。但是，什么是公司化却存在颇多争议。在传统的合伙律师事务所，所谓的公司化往往是指整个律所，或数名律师成为一个较为固定的团队，团队内部的律师之间业务混同，彼此在专业上各有分工，并在利益分配上除各自的业务提成外，还会有通过固定薪酬、年底分红等方式实现第二次分配。

那么，这样的公司化是真正的公司化吗？我的答案的否定的。如前所述，公司与合伙的根本性差异在于资合性。公司的股东可以不成为公司事务的参与者。在传统意义的公司化律所或团队内，愿意与纯粹的资本长久和持续的分享利益吗？如果无法做到这一点，那么所谓的公司