问题解决与决策- 完整版
决策与问题解决
决策与问题解决决策和问题解决是我们日常生活和工作中经常面对的挑战。
在各种情况下，我们都需要做出正确的选择和解决实际问题。
本文将介绍决策和问题解决的基本概念、重要性以及一些有效的方法和技巧。
一、决策的基本概念和重要性决策是指在面临两个或多个可选方案时，选择最佳方案的过程。
在现实生活中，我们经常面临各种选择，无论是个人生活中的日常决策，还是工作中的重大决策，都需要我们运用决策能力做出明智的选择。
决策的重要性体现在以下几个方面：首先，决策直接影响结果。
一个明智的决策可以带来积极的结果，而错误的决策则会产生不良后果。
其次，决策是实现个人和组织目标的关键。
只有做出正确的决策，才能朝着预定目标前进。
最后，决策反映了一个人的能力和素质。
一个具有良好决策能力的个人在工作和生活中常常受到他人的认可和赞赏。
二、问题解决的基本概念和重要性问题解决是指通过分析和思考找到解决方案的过程。
在面临困难和挑战时，我们需要运用问题解决能力来克服困难，寻找适当的解决方案。
问题解决的重要性体现在以下几个方面：首先，问题解决能力是一个人的基本素质。
无论是在工作中还是在个人生活中，我们都需要处理各种问题，只有具备问题解决能力，才能更好地应对挑战。
其次，问题解决能力是一种关键的职业技能。
在职场中，像解决问题、提出改进方案等能力是被雇主高度看重的。
最后，问题解决能力可以提升自我效能感。
当我们克服困难并找到解决方案时，会感到满足和自信，从而提升自我效能感和个人成就感。
三、有效的决策与问题解决方法和技巧1. 分析和收集信息在进行决策和问题解决时，第一步是需要分析和收集相关信息。
通过搜集相关数据和信息，我们能够更好地了解问题的本质和背景，从而做出更准确的决策。
2. 制定目标和预测结果在做决策或解决问题时，我们应该清晰地制定目标，并预测可能的结果。
这有助于我们更好地评估各种方案的优劣，并选择最佳的解决方案。
3. 制定备选方案针对决策或问题，我们应该制定多个备选方案。
问题解决与决策- 完整版
问题解决与决策的关联
问题解决与决策的关系
问题解决与决策相互依存
问题解决和决策制定是相互关联的过程，问题解决提供决策的基 础，而决策则是在问题解决过程中做出的选择和行动。
问题解决是决策的前提
在面对问题时，首先需要通过问题解决来识别问题、分析原因和寻 找解决方案，这些过程为决策提供了必要的信息和依据。
决策是问题解决的输出
决策是问题解决过程的结果，通过决策将问题解决方案转化为具体 的行动计划，以实现问题的解决和目标的达成。
问题解决在决策制定中的应用
识别问题
通过问题解决的方法，收 1
集和分析信息，的选择，将解 决问题的方案付诸实施， 以解决问题并达成目标。
通过调查、研究、访谈等 方式收集与问题相关的信 息，为决策提供依据。
决策分析方法
定性分析
运用逻辑思维、经验判断和专家意见等方法，对问题进行深入剖 析。
定量分析
通过数据和模型对问题进行量化的研究和分析，找出内在规律和 趋势。
风险分析
评估决策可能面临的风险和不确定性，制定相应的应对策略。
决策的实施与评估
制定实施计划
根据决策分析结果，制定具体、 可行的实施计划。
评估与反馈
对决策实施效果进行评估，总结 经验教训，为以后的决策提供借 鉴和参考。
资源分配
合理分配人力、物力、财力等资 源，确保实施计划的顺利执行。
监控与调整
在实施过程中对决策效果进行实 时监控，根据实际情况对决策进 行调整和优化。
Part
05
个人职业发展决策需要考虑自己的兴趣、能 力、价值观、市场需求等多种因素，通过自 我评估和职业探索，选择最适合自己的职业 方向和发展路径。例如，一位大学生在选择 职业时，根据自己的兴趣和能力，选择了从 事互联网行业的工作，通过不断学习和努力， 最终取得了职业上的成功。
行政管理的决策与问题解决
行政管理的决策与问题解决行政管理在现代社会扮演着至关重要的角色，它涉及到公共资源的分配、政策的制定和执行，以及对组织和社会的影响。
在行政管理过程中，决策是一项关键任务，同时问题的解决也是行政管理者必须面对的挑战。
本文将探讨行政管理中的决策过程和问题解决方法，并提供一些建议来应对这些挑战。
一、决策过程决策是行政管理中最重要的活动之一。
它涉及到对不同的选择进行评估和权衡，以找到最佳的解决方案。
决策的过程可以分为以下几个步骤：1.确定目标和问题决策的第一步是明确目标和问题。
行政管理者需要明确自己想要达到的目标，并找出需要解决的问题。
这可以通过详细调研和分析来完成，以便明确问题的本质和背景。
2.收集信息和数据在做出决策之前，行政管理者需要收集相关的信息和数据。
这可以通过市场调研、问卷调查或其他手段来完成。
收集到的信息和数据将为决策提供必要的参考和支持。
3.制定备选方案收集到足够的信息后，行政管理者需要制定备选方案。
这些备选方案可以是根据收集的数据和信息制定的不同方案，以解决目标和问题。
备选方案需要在现实情况和可行性的基础上制定，以确保其可操作性。
4.评估和权衡备选方案评估和权衡备选方案是决策过程的关键步骤。
行政管理者需要对每个备选方案进行评估，考虑其可能的影响、风险和成本效益。
同时，权衡备选方案之间的优劣势，以找到最佳的解决方案。
5.做出决策在评估和权衡备选方案之后，行政管理者需要做出决策。
这意味着选择一个备选方案作为最终的解决方案，并确定执行该方案的具体步骤和计划。
6.实施和监督做出决策只是决策过程的一部分。
行政管理者还需要负责实施选择的方案，并对其进行监督和评估。
这意味着要确保决策的执行符合预期，并能够解决问题和达到预定的目标。
二、问题解决方法问题解决是行政管理过程中常见的挑战之一。
在面对问题时，行政管理者可以采用以下方法来解决：1.分析问题的根本原因解决问题的第一步是分析其根本原因。
行政管理者需要深入了解问题发生的原因和背景，以便制定针对性的解决方案。
决策与问题解决
06
决策与问题解决的案例研究
总结词
个人职业决策涉及到个人的职业发展、职业规划和职业选择等方面，需要综合考虑兴趣、能力和市场需求等因素。
李嘉诚的职业生涯规划
李嘉诚通过不断学习和实践，逐步从基层员工晋升为高管，并最终创立了自己的商业帝国。
巴菲特的长期投资策略
巴菲特坚持长期投资理念，注重价值投资和基本面分析，成为全球著名的投资大师。
设定评估标准
为每个备选方案设定相应的评估标准，以便在比较和评估时能够客观地衡量其优劣和可行性。
评估与选择
根据评估标准对备选方案进行比较和评估，选择最符合目标要求的方案作为最优方案。
要点一
要点二
实施与监控
实施最优方案，并对实施过程进行监控和调整，以确保方案的有效性和目标的达成。同时，持续收集和分析反馈信息，以便对决策进行及时修正和完善。
总结词：问题解决的步骤包括明确问题、收集信息、制定方案、实施方案和评估结果等，这些步骤构成了一个完整的问题解决流程。
03
决策制定
VS
在制定决策之前，需要清晰地定义问题的性质和需要达成的目标，以确保决策的有效性和针对性。
识别问题
通过收集和分析信息，识别出问题的根本原因和影响范围，以便更好地制定解决方案。
总结词
头脑风暴法是一种用于激发创新思维和产生新想法的会议方法。
详细描述
通过头脑风暴法，参与者可以在自由、无拘无束的氛围中提出自己的想法和观点。这种方法有助于激发创造力和创新思维，为解决问题提供更多可能的解决方案。
VS
鱼骨图法是一种用于因果分析和问题解决的图形工具。
详细描述
鱼骨图法可以帮助决策者可视化地展示问题的原因和解决方案之间的关系。通过将问题的各个方面连接到主要因素上，有助于更好地理解问题的本质，并找到根本的解决方案。
工作计划决策与问题解决技巧
工作计划决策与问题解决技巧在职场中，一个有效的工作计划决策和问题解决技巧对于每个人都是至关重要的。
无论你是团队领导还是普通员工，掌握这些技巧都能够帮助你更好地组织和管理工作。
本文将介绍一些关键的步骤和方法来制定工作计划，并提供一些问题解决技巧。
一、制定工作计划制定一个有序、明确的工作计划是高效完成工作的关键。
以下是一些制定工作计划的步骤：1.明确目标：首先，明确你的工作目标。
这能够帮助你明确工作的重点和方向。
2.任务分解：将工作目标分解成更小的任务，使其更易于管理和完成。
每个任务都应具有明确的截止日期。
3.优先级安排：根据工作的重要性和紧急程度，对任务进行优先级排序。
这样可以确保你首先完成重要和紧急的任务。
4.时间安排：合理安排每个任务所需的时间。
考虑到工作量和实际可用时间，制定一个合理的时间表。
5.资源分配：评估所需的资源，如人力、物力和财力，并予以合理分配。
6.监控与评估：跟踪任务的进展，及时检查和评估工作计划的执行情况。
对于偏离计划的任务，及时调整和重新安排。
二、问题解决技巧在工作中，我们常常会遇到各种问题和挑战。
掌握一些问题解决技巧，能让我们更好地应对并解决问题。
以下是几个常用的问题解决技巧：1.明确问题：首先，明确问题的本质和根源。
只有了解问题的真正原因，才能找到解决方案。
2.收集信息：针对问题，收集相关的信息和数据。
通过调查和分析，获取更多的背景信息，有助于制定解决方案。
3.多角度思考：从不同的角度来思考问题，寻找不同的解决方案。
可以通过头脑风暴、专家意见或团队讨论来扩展思维。
4.权衡利弊：对于不同的解决方案，评估其优劣和风险。
选择最有利的解决方案，同时要考虑到潜在的影响和成本。
5.实施和跟进：一旦确定解决方案，立即行动起来并跟进执行。
及时跟踪解决方案的实施情况，并根据需要进行调整和改进。
6.总结经验：解决问题后，总结经验教训并进行反思。
这将有助于提高解决问题的能力，为将来遇到类似问题时提供参考。
解决问题与决策分析课件
CHAPTER 04
决策分析
决策树
决策树是一种图形工具，用于表示决 策过程和可能的结果。
决策树有助于清晰地识别出每个决策 节点的潜在风险和机会，从而更好地 进行决策。
它通过树状图的形式展示出决策的各 个分支和可能的结果，帮助决策者理 解并评估不同决策的潜在影响。
使用决策树可以帮助决策者进行逻辑 推理，明确地表达出决策的依据和理 由。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
风险矩阵
风险矩阵是一种用于评估和管 理风险的工具。
它通过将风险因素按照其潜在 影响和发生的可能性进行分类 和优先级排序，帮助决策者识
别和解决关键风险。
风险矩阵通常包括四个象限， 分别代表不同程度的影响和可 能性。
使用风险矩阵可以帮助组织更 好地理解和管理风险，从而做 出更 Nhomakorabea智的决策。
决策分析工具
详细描述
逻辑框架法包括构建逻辑框架、分析问题要素、评估解决方案等步骤。它有助 于系统地梳理问题，明确问题的关键要素和相互关系，为制定有效的解决方案 提供指导。
SWOT分析
总结词
SWOT分析是一种战略分析方法，通过对组织内部的优势、劣势、机会和威胁进 行分析，为组织的发展和决策提供依据。
详细描述
SWOT分析包括分析组织内部的优势和劣势、外部环境的机会和威胁，以及制定 相应的战略和行动计划。它有助于组织明确自身定位和发展方向，提高决策的科 学性和准确性。
CHAPTER 06
效果评估与反馈
效果评估方法
01
02
03
04
测试与模拟
通过测试和模拟来评估课件的 实际效果，观察学生在模拟环
境中的表现。
有效解决问题和决策的方法和策略
有效解决问题和决策的方法和策略引言在生活和工作中，我们经常面临各种各样的问题和需要做出决策的情况。
无论是小到个人问题，还是大到组织或社会问题，解决问题和做出明智的决策是至关重要的。
然而，我们常常发现自己陷入困境，难以处理问题或做出决策。
那么，有什么方法和策略能够帮助我们有效地解决问题和做出决策呢？本文将探讨一些实用的方法和策略。
问题解决方法1. 确定问题首先，要解决问题，我们需要明确地定义问题。
这意味着我们需要清楚地了解问题的本质、原因和目标。
例如，如果我们面临一个工作上的问题，我们需要确定问题的具体表现、造成问题的原因和解决问题所要达到的目标。
只有当我们明确问题的本质，我们才能有针对性地采取措施。
2. 收集信息解决问题的下一步是收集相关的信息。
这意味着我们需要搜集和研究与问题相关的数据、事实和观点。
例如，如果我们碰到一个市场销售问题，我们需要收集关于市场趋势、竞争对手和客户需求的信息。
通过收集和分析信息，我们可以更好地了解问题的背景和根源，并找到解决问题的线索。
3. 分析和评估收集信息之后，我们需要进行分析和评估。
这意味着我们需要对问题进行梳理和思考，并评估可能的解决方案的效果和风险。
例如，我们可以使用SWOT分析法来评估问题和解决方案的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析和评估，我们可以更好地理解问题的性质，并确定最合适的解决方案。
4. 制定计划分析和评估之后，我们需要制定解决问题的具体计划。
这意味着我们需要明确解决问题的步骤和时间表，并确定责任人和资源。
一个好的计划应该是可行的、可执行的，并考虑到可能的风险和挑战。
通过制定详细的计划，我们可以更好地组织和协调解决问题的过程。
5. 实施行动制定计划之后，我们需要付诸实施。
这意味着我们需要采取具体的行动来解决问题。
然而，行动不能仅仅停留在纸面上，我们需要付诸实践并坚持不懈。
例如，如果我们的问题是一个缺乏沟通的团队问题，我们可以组织团队建设活动，培养团队合作精神。
决策与问题解决
决策与问题解决决策和问题解决是我们日常生活中经常面对的重要任务。
无论是在个人生活还是组织管理中，决策和问题解决都扮演着至关重要的角色。
本文将探讨决策与问题解决的过程，并分享一些有效的方法和策略，帮助读者更好地应对各种决策和问题。
1. 决策的定义与重要性决策是指在某个特定背景下，从多个选项中选择一个行动方案的过程。
决策的作用在于解决问题、实现目标并影响未来发展。
无论是在个人还是组织的层面上，决策都是一项关键任务。
一个明智的决策可以产生积极的影响，而错误的决策则可能导致不良后果。
2. 决策的过程决策的过程通常包含以下几个步骤：2.1 定义问题：明确问题的性质和重要性，这有助于决策者明确目标和优先级。
2.2 收集信息：收集与问题相关的信息和数据，并进行归纳整理。
信息的准确性和完整性对于做出正确的决策至关重要。
2.3 制定选项：生成多个可能的选择方案，考虑各自的优缺点，并评估其风险与回报。
2.4 分析和比较：对各个选项进行综合分析和比较，确定最有利于解决问题的方案。
2.5 做出决策：根据分析结果和评估，选择一个最佳的方案，并准备执行。
2.6 跟踪与评估：执行决策后进行跟踪和评估，及时调整和纠正，确保达到预期的效果。
3. 问题解决的定义与重要性问题解决是在面临困难、挑战或未知情况时找到解决方案的过程。
无论是在个人生活还是工作环境中，问题解决都是一项重要的技能。
有效的问题解决能力可以帮助我们迅速应对各种挑战，避免和解决潜在的冲突和障碍。
4. 问题解决的方法和策略4.1 定义问题：明确问题的性质和原因，理解问题的背景和范围，确保更准确地把握问题的实质。
4.2 分析问题：采用合适的工具和方法，对问题进行全面的分析，找出可能的原因和影响因素。
4.3 生成解决方案：从多个角度出发，集思广益，产生各种可能的解决方案，并评估其可行性和效果。
4.4 选择最佳方案：根据评估结果和目标需求，选择一个最佳的解决方案，同时考虑可行性和可接受性。
问题解决与决策机制
根据问题的性质将其归类，以便采 用合适的问题解决技巧。
03
02
收集相关信息
收集与问题相关的所有信息，包括 数据、事实和背景资料。
制定解决方案
基于问题的分析，制定可行的解决 方案，并预测可能的结果。
04
创造性思维方法
01
02
03
04
头脑风暴
鼓励团队成员提出尽可能多的 创意和想法，不受限制和批评
综合评估
根据评估结果，对备选方案进行综合排序。
制定实施计划
为选定的最优方案制定详细的实施计划，并 分配资源和责任。
05
决策陷阱与应对策略
常见的决策陷阱
锚定陷阱
过于依赖初始信息或先前的经 验，导致后续决策受到限制。
代表性陷阱
根据事物的表面特征或历史经 验，错误地认为某事物具有代 表性或典型性。
信息过载陷阱
制定实施计划
为每个备选方案制定具体的实施计划和时间 表。
评估备选方案
评估标准
制定评估方案的标准和权重，以便对方案进行全面评 估。
风险评估
对每个方案的潜在风险进行评估，并制定相应的应对 措施。
经济效益
分析方案的预期经济效益，包括成本、收益、投资回 报率等。
选择最优方案
权衡利弊
在多个优秀方案中权衡利弊，选择最符合决 策目标的方案。
可行性原则
在评估方案时，应考虑资源和能力的 限制，确保所选方案具有可行性。
经济原则
在选择最优方案时，应考虑成本和效 益的关系，以实现经济利益最大化。
风险控制原则
在面对不确定性时，应评估风险并采 取措施控制风险，以确保决策的稳健 性。
03
问题解决技巧与工具
解决问题和决策PPT课件(26张)
3.点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决 问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。
4.点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方 法。
5.点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多 数利益相关者的利益就可以了。
书上页码
191 189 170 185 199 198 186 169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
一起出主意 三个臭皮匠… 紧迫/重要性 5W1H Why-Why 理想方案
书上页码
173 167 156 165 166 199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
1.点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也 会产生问题。
P199 表27-10（1/3）
方法类型
类推 头脑风暴 成本效益分析 标准矩阵 鱼骨图 水平思考 集体决策
书上页码
198 168 181 182 165 170 187
P199 表27-10（2/3）
方法类型
结果窗口 业绩衡量 任意词/图画 风险评估 换角色思考 6顶思考帽 利益相关者分析 SWOT
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
监测 评估 修改目标 承担风险 调查 与人沟通
问题解决和决策制定课件
分析信息：对 收集到的信息 进行分析，找 出问题的关键 点，制定初步
的解决方案
制定决策：根 据分析结果， 制定相应的决 策方案，并进 行风险评估和
预测
分析信息
收集信息：全面、准确地了解与决策相关的信息和数据。 评估风险：分析可能的风险和后果，为决策提供参考。 制定备选方案：提出多种备选方案，为决策提供更多选择。 评估备选方案：对备选方案进行评估和比较，为决策提供依据。
确定沟通的目的和预期结果
明确沟通目标
确定沟通的时间和地点
添加标题
添加标题
确定沟通的对象和参与人员
添加标题
添加标题
准备沟通所需的资料和工具
制定沟通策略
确定沟通目标与目的 分析沟通对象与需求 选择沟通方式与渠道 制定沟通计划与时间表
实施沟通计划
制定沟通策略：选择合适的 沟通方式、时间和地点等
确定沟通内容：准备好要表 达的观点、事实和数据等
确保团队成员理解和支持决策
确保所有团队成员都参与决策过程， 提供意见和建议。
提供必要的培训和指导，帮助团队 成员理解决策并掌握执行决策所需 技能。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
向团队成员明确解释决策背后的原 因和意义。
建立信任和开放的沟通渠道，鼓励 团队成员提出问题和建议。
通过团队沟通达成共识
做出决策
明确问题：明 确需要解决的 问题，确定决
策目标
信息收集：收 集与问题相关 的信息，进行 必要的调查和
研究
制定方案：根 据信息和分析 结果，制定多
个决策方案
评估选择：对 制定的方案进 行评估，选择 最优方案并做
出决策
建立信任
真诚倾听：积极倾听对方的意见和想法 尊重差异：尊重对方的观点和立场，避免冲突和争执 透明沟通：及时、准确、清晰地表达自己的想法和感受 建立信任关系：通过良好的沟通和合作建立信任关系，增强相互之间的信任和依赖
解决问题与做决策65页PPT
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
解决问题与做决策
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋
问题解决与决策ppt课件
3.决策制定 3.2 优序矩阵
目的用途： 对目标及标准 的优先轻重缓急 做出一个评价
优序矩阵的运用
优序矩阵使工作团队将焦点放在解决最重要（严重）的事情上， 而非所有可做的事。
步骤如下： ① 列出选择标准 ② 将选择标准依次写在横纵坐标上 ③ 两两相互比较，选出相对较好的对策（只需看右上的三角） ④ 数量最多的标准即为你需要优先考虑的标准
果 Effect
( +4 , 0 )
因 Cause
关联图的运用
作用：
关联图将现象与问题有关系的各种因素串联起来。 它能简要地概括出事物间的逻辑和因果关系。
使用步骤：
思考原因：
1
列出问题可能发生的原因
分散排列：
2 由于原因之间可能互为因果，在纸上摊开排列
选出要因：
3 按照因果用箭头表示导致的因果关系
工作中也同样存在大量的因果关系，A可能导致B的发生，B又 影响着C…通过关联图理清因素之间的因果关系就变得非常重 要。关联图帮助你从全盘考虑问题，理清思路，找到解决方法。
2.原因分析 2.2 冰山分析
冰山分析的运用
关联图完成后，为了一目了然，可以绘制冰山图。 从问题的现象与本质出发，确认可能的要因。 在工作中，冰山图可以用来对涉及到跨部门的重大或复杂问题进 行原因分析，它可以帮助团队全盘了解问题产生的表层和根本原 因，解决治本问题。 考虑以下问题，判断解决的优先顺序： 我们部门中有哪些导致问题的原因？ 利用关联图的坐标值，应该如何给这些原因进行排序？
权重的分配可以通过讨论、投票完成。 或者每个组员给每个标准分配一个权重，将每个标准得到的权重相加， 按总权重和的大小排序。 画出L型矩阵。评价标准放在顶端，选项排列在左边。 按标准评价每个选项。 将每个选项的排.1 风险管理工作表
问题解决与决策方法PPT课件教材讲义
2019/12/24
16
第二节 决策类型与程序
• 1.2 理性反思信息 • 是否已经全面考虑过与决策有关的所有事情？ • 是否审慎评估过有疑问的事情？ • 决策是理智的，还是带有感情色彩的？ • 决策的适用的限定条件是什么？ • 是否已经仔细审查可能发生的变化？
2019/12/24
17
第二节 决策类型与程序
高层管 理者
中层管 理者
一线管 理者
2019/12/24
13
第二节 决策类型与程序
• 3 按照决策重复性分 • A、程序性的决策：可以使用一种确定的方法、规则、政策或程序
来处理、重复出现或常规性的决策，被称为程序性的决策。 • B、非程序性决策：独特的，不重复出现，难以依靠确定的规则和
方法，需要一个随机响应机制、通过非程序性方法来进行的决策。
问题解决与决策方法
• 第一节 • 第二节 • 第三节
问题解决与决策 决策类型与程序 决策问题与克服
2019/12/24
1
第一节 问题解决与决策
• 一、问题类型及解决模型 • 1、问题类型 • 1.1 分析性问题：以前发生过、经常遇到,需要经过思考给出答案
或解决办法的问题. • 1.2 创造性问题：以前没有或很少遇到过的、不经常发生，需要
• 1.3 确定系统关系 • 决策可能影响到整个组织系统，必须弄清待处理事件是一个孤立
事件，还是涉及整个公司范围的事件。 • 例：你可以解聘一个难以相处的员工，但问题可能是由于管理不
善或错误的招聘政策造成。 • 要从深处挖掘问题根源，以决定为什么要做出这样一个决策。
2019/12/24
18
第二节 决策类型与程序
2019/12/24
决策和问题解决培训
感谢您的观看
THANKS
策略。
头脑风暴
总结词
头脑风暴是一种激发创意和产生新想法 的集体讨论方法。
VS
详细描述
通过鼓励参与者自由发表意见，并对他人 的想法进行补充和改进，头脑风暴可以帮 助团队发掘更多的创意和解决方案。这种 方法常用于创新项目的初期阶段，以产生 尽可能多的创意供后续筛选和评估。
06
实际应用和案例研究
企业决策案例
决策和问题解决培训
汇报人：可编辑 2023-12-31
目录
• 决策和问题解决概述 • 决策制定过程 • 问题解决技巧 • 决策和问题解决中的挑战 • 决策和问题解决的工具和技术 • 实际应用和案例研究
01
决策和问题解决概述
决策的定义和重要性
定义
决策是指在面对问题或挑战时， 从多个可能的选项中选择一个最 佳解决方案的过程。
1
案例一
波音公司的737 MAX危机决策
2
总结词
波音公司在面对737 MAX危机时，决策 层在权衡利益和风险时犹豫不决，导致 危机扩大，最终造成重大损失。
3
详细描述
波音公司的737 MAX是一款畅销的窄体 客机，但由于设计缺陷和监管问题，该 机型在2018年和2019年遭遇了两起致命 坠机事故。波音公司在此期间面临巨大 的压力，需要迅速采取行动解决问题。 然而，决策层在是否停飞、修改设计、 通知监管机构等方面行动迟缓，导致危 机进一步恶化。最终，波音公司付出了 巨大的代价，包括品牌形象受损、赔偿 受害者、监管罚款等。
个人生活决策案例
案例二
玛丽亚的婚姻决策
总结词
玛丽亚在面对婚姻选择时，犹豫不决，最终 错过了最佳时机，造成了遗憾。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
原因
原因
原因
事实、资料、 分析、逻辑、推理
可筛选 方案
创意、目标、 判断、综合、发想
问题分析与解决的思维过程
Problem Solving 问题解决
Symptom & Problem Cause-Effect Analysis
Action
Prevent
信息 经验 判断 感觉
收集信息 分门别类 组织 分析 验证确认
界定问题三步骤
1. 界定问题范围（Define the Scope）
2. 衡量（Measurement）
3. 问题描述（Problem Statement）
一、界定问题范围：我该怎么办。。。
1. 这个困惑的中年妇女，为眼前的处境状况定义了四种问题跟 解决方案。
2 如果你是“她”：请选出你认为最合适的！ 3 界定问题范围要注意的四件事 ① 力所能及 ② 时间允许 ③ 容易下手 ④ 实质效果
Step 2: 确认要因、验证假设
原因形成与检验
原因
A. 形成要因假设： • 可能原因有哪些？ • 原因类型与关系？ • 形成可能的假设。
问题
原因 原因
B. 小心检验假设： • 统计分析、实验、访谈 • 80/20：主要原因为何？
原因
Step 3: 思考与选择对策方案
可筛选 方案 可筛选 方案 可筛选 方案 可筛选 方案 • 要达到什么目标 • 有哪些方案可以解决问题？ • 这些方案中，哪些比较可行？
二、衡量
衡量 （Measurement）
① ② ③ ④ 为何是问题？What‘s the Gap？ 问题有多严重？不解决会有何后果 Consequence？ 是否有固定发生的频率、趋势、形态？ 属于何种类型的问题？
工具一： Pareto Chart 柏拉图 / 帕列多图
1. 运用：80/20原理
目的：培养具备客观说服力的分析问题能力！
创意思考 Creative Thinking
1. Value-added Ideas 附加价值的点子
2. Visible Solution 能转换成实质产品服务或方案
3. Create Benefits 能为组织创造利益
戴尔电脑：步骤与工具
1. 确认问题所在
原因/要因 Case
风险 Risk
Q：现象与问题有何差异？
现象 问题
观察、感觉到的 异常状况 不正常事件 通常是感官的个人认知 有时会因人而异
与正常期望值的差异 需要被解决 客观的呈现 数据资料的支持 一致的认知
“问题”的定义
1. 分成：期望型与落差型 2. 期望型是指表达想要达成的期望状态 3. 落差型是指： 实际状况与期望目标或理想状况之间的差距 4. 一般我们谈的多是落差型的问题， 这类型问题通常是： 如果不有效解决，可能会带来冲击或损失。
2. 用途： • • • 确认主要问题 找出关键主因 比较问题解决前后的效果
3. Data-based 必须收集数据
案例：每周客户投诉的平均次数
投诉类型 A B C D E
次数 投诉类型
次数 % 累计%
1 E
7 35 35
5 B
5 25 60
3 D
4 20 80
4 C
3 15 95
7 A
1 5 100
What
Where
•What will happen if this •Where does this problem problem is not solved? occur? •What are the symptoms? •Where does this problem •Who are the impacts? have an impact? •Etc. • Etc.
Check Sheet , Yield Log Sheet, Pareto Diagram, Questioning Techniques
6. 持续改善流程
Trend Chart ,Control chart
2. 分析问题原因
Stratification , C&E diagram, Histogram, Relationship diagram ,Force field analysis questioning ,Brainstorming Techniques
Control
(Maintain Critical factors at required Level)
Improve
(Critical factors to improve or eliminate)
汽车业的 8D 问题分析与解决模式
8. Prevent Problem Recurrence 7. Recognize Project Team 6. Implement Corrective Actions 5. Develop and Verify Solution 4. Identify Root Causes 3. Implement Containment Actions 2. Initiate Project Team 1. Define Problem
评估筛选对策方案
思 考 可 能 的 解 决 方 案
决定目标
Step 4: 预判及管理风险
风险预判及因应
可筛选 方案 可筛选 方案 •方案实施之后，会遇到哪些可能的风 险障碍？ • 这些风险如何因应预防？
决定目标
问题解决思路
Step 2 确认要因 Step 1 界定问题 Step 3 思考实施对策 可筛选 方案 可筛选 方案 Step 4 预判及管理风险
5. 分析及评估结果
3. 提出解决方案及评估可行性
Evaluate alternatives tool ,Prioritization tool, Criteria( Requirements, objectives) evaluation tool, Experiment or simulation, Questioning Techniques
•判断解决对策的优先顺序
工具四： 树形图、鱼骨图
主要用来将脑力激荡得到的所有要因做一个分类、归 纳、汇整，以井然有序的形式呈现出来。
问题的类型
High
危机型的问题
Crisis
致命的问题
Fatal / Critical
严 重 性
偶发的意外
Accident
麻烦的问题 Trouble
频率
High
问题像冰山！！
现象/表象 应急策略
表层原因 治标方案 根本原因 治本方案
Step 1: 从观察现象到界定问题
从现象到问题
1. 我们是要解决什么问题？ 2. 是单一偶发事件？还是麻烦？ 3. 有多严重？轻重缓急？ 4. 问题明确吗？ 问题说清楚了吗？ 大家理解吗？
Step 2: 确认要因、验证假设
原因形成与检验
原因
A. 形成要因假设： • 可能原因有哪些？ • 原因类型与关系？ • 形成可能的假设。
问题
原因 原因
B. 小心检验假设： • 统计分析、实验、访谈 • 80/20：主要原因为何？
原因
关联图
因 Cause
因 Cause
因 Cause 果 Effect
果 Effect
因 Cause 因 Cause
因 Cause
关联图
关联图
Ex ： 客户的需求冰山分析
产品卖不出去！！
爱抱怨的客户=啰嗦讨厌的客户 说好话的பைடு நூலகம்户=好客户
不愿意听抱怨 以为客户很满意 突然不买本公司产品 牢骚 抱怨 不满 正告诉你为什么产品滞销 非让客户满意不可。。。 人往往对别人的不满很敏感 找出需求 找出不满的方向 抓住需求的方向 清除不满 这里不对劲 客户告诉你滞销的理由和畅销之道 消费者感到不满 倾听有哪些不满意？
LOGO
KT 问题解决模式
答案不是重点，重点在： 如何得到这个答案的思考及分析过程！
NOBEL 奖得主如何描述问题？
1. 问题是什么？ 2. 问题有多严重? 3.深层原因为何？ 4 . 有何种方案可以解决？
讨论议题
How Gore Defines the issue
问题解决与决策
Nov. 2014
问题解决需要的三种专业能力
系统性思维能力
Problem Solving
个人专业知识
问题解决与 决策
.
机电、化工 、销售
人际互动能力
影响力、沟通 、冲突解决能 力
问题解决所需的四种思维能力
战略思考
系统思考
问题分析与 解决的四种 思维能力
创意思考
分析思考
课程目标：你将学习。。。
充耳不闻
不清楚滞销的原因 想想看！！ 不满意！！ 找出原因
价格虽贵确愿意买
不明白为何如此？
Ex ： 项目为何失败
项目经理 授权不足
表象
高阶管理的搅和 表层原因
项目管理能力不足
沟通与人际技巧训练不足
深层原因
冰山分析的优点
•对潜在要因有全盘了解：点、线、面 •避免：各说各话、山头主义 •找出“着力点”
1 2 3 4
如何运用一些常用的分析工具
如何着手开始分析一个问题
如何创新、筛选、确认、提交合适的问题分析与解决方案
如何运用分析性的问题分析与解决流程
LOGO
练习：编个场景说明五个名词
决策 Decision Making 问题 Problem 现象 Symptom
柏拉图
三、问题描述
问题的描述要让别人看得懂，也能一目了然的理解：
• • • 区分：事实，想法，感受 不可忽视的真相录像带：戈尔如何描述问题？ 一篇好报导的三只椅脚