问题解决与决策概述(PPT 37页)
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决策与问题解决
决策与问题解决决策和问题解决是我们日常生活和工作中经常面对的挑战。
在各种情况下，我们都需要做出正确的选择和解决实际问题。
本文将介绍决策和问题解决的基本概念、重要性以及一些有效的方法和技巧。
一、决策的基本概念和重要性决策是指在面临两个或多个可选方案时，选择最佳方案的过程。
在现实生活中，我们经常面临各种选择，无论是个人生活中的日常决策，还是工作中的重大决策，都需要我们运用决策能力做出明智的选择。
决策的重要性体现在以下几个方面：首先，决策直接影响结果。
一个明智的决策可以带来积极的结果，而错误的决策则会产生不良后果。
其次，决策是实现个人和组织目标的关键。
只有做出正确的决策，才能朝着预定目标前进。
最后，决策反映了一个人的能力和素质。
一个具有良好决策能力的个人在工作和生活中常常受到他人的认可和赞赏。
二、问题解决的基本概念和重要性问题解决是指通过分析和思考找到解决方案的过程。
在面临困难和挑战时，我们需要运用问题解决能力来克服困难，寻找适当的解决方案。
问题解决的重要性体现在以下几个方面：首先，问题解决能力是一个人的基本素质。
无论是在工作中还是在个人生活中，我们都需要处理各种问题，只有具备问题解决能力，才能更好地应对挑战。
其次，问题解决能力是一种关键的职业技能。
在职场中，像解决问题、提出改进方案等能力是被雇主高度看重的。
最后，问题解决能力可以提升自我效能感。
当我们克服困难并找到解决方案时，会感到满足和自信，从而提升自我效能感和个人成就感。
三、有效的决策与问题解决方法和技巧1. 分析和收集信息在进行决策和问题解决时，第一步是需要分析和收集相关信息。
通过搜集相关数据和信息，我们能够更好地了解问题的本质和背景，从而做出更准确的决策。
2. 制定目标和预测结果在做决策或解决问题时，我们应该清晰地制定目标，并预测可能的结果。
这有助于我们更好地评估各种方案的优劣，并选择最佳的解决方案。
3. 制定备选方案针对决策或问题，我们应该制定多个备选方案。
问题解决与决策- 完整版
问题解决与决策的关联
问题解决与决策的关系
问题解决与决策相互依存
问题解决和决策制定是相互关联的过程，问题解决提供决策的基 础，而决策则是在问题解决过程中做出的选择和行动。
问题解决是决策的前提
在面对问题时，首先需要通过问题解决来识别问题、分析原因和寻 找解决方案，这些过程为决策提供了必要的信息和依据。
决策是问题解决的输出
决策是问题解决过程的结果，通过决策将问题解决方案转化为具体 的行动计划，以实现问题的解决和目标的达成。
问题解决在决策制定中的应用
识别问题
通过问题解决的方法，收 1
集和分析信息，的选择，将解 决问题的方案付诸实施， 以解决问题并达成目标。
通过调查、研究、访谈等 方式收集与问题相关的信 息，为决策提供依据。
决策分析方法
定性分析
运用逻辑思维、经验判断和专家意见等方法，对问题进行深入剖 析。
定量分析
通过数据和模型对问题进行量化的研究和分析，找出内在规律和 趋势。
风险分析
评估决策可能面临的风险和不确定性，制定相应的应对策略。
决策的实施与评估
制定实施计划
根据决策分析结果，制定具体、 可行的实施计划。
评估与反馈
对决策实施效果进行评估，总结 经验教训，为以后的决策提供借 鉴和参考。
资源分配
合理分配人力、物力、财力等资 源，确保实施计划的顺利执行。
监控与调整
在实施过程中对决策效果进行实 时监控，根据实际情况对决策进 行调整和优化。
Part
05
个人职业发展决策需要考虑自己的兴趣、能 力、价值观、市场需求等多种因素，通过自 我评估和职业探索，选择最适合自己的职业 方向和发展路径。例如，一位大学生在选择 职业时，根据自己的兴趣和能力，选择了从 事互联网行业的工作，通过不断学习和努力， 最终取得了职业上的成功。
问题的分析与决策(PPT195页)
——始计篇
案例模拟
一次部门经理会议： • K公司起重机销售额下降，成本不断增加，
总裁要求找到问题并采取行动。 生产部认为：是采购和运输问题； 市场部认为：是经济形势的影响； 销售部认为：对竞争对手不了解； 开发部认为：是技术优势不明显。
问题的两个方面
以上情况司空见惯，问题与困难： • 有些难题是清楚的（销售额下降的事实）； • 有些很笼统（竞争压力与销售成本剧增）； • 你可能感到无从下手，并且无法找到对策。 关键词： • 我们需要一个系统的程序帮助解决难题。
有效决策与问题解决
更多课程PPT及视频访问：
孙子兵法
孙子曰：
兵者，国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。
——始计篇
决策与我们的关系
• 我们每天都需要作出各种决策； • 决策的大小、难度、风险不同。 小型决策： • 今天吃什么？喝什么？去那玩？ 中型决策： • 上学、成家、工作、买房买车。 大型决策： • 投资项目确定、企业发展战略； • 国与国之间的纠纷，发动战争。
决策的风险
小型决策：风险很小，轻易承受； 中型决策：风险较大，难以承受； 大型决策：风险很大，无法承受。 问题： • 如何降低决策失误造成的风险？ • 怎样增强我们承受风险的能力？ 关键词： • 建立键
• 对问题的正确判断； • 对环境的客观评估； • 对资源的有效评价； • 对困难的理性分析； • 对风险的充分准备。 关键词： • 建立决策支持体系！ • 数据、推理、逻辑！
传统决策思维模式
中国式决策： • 谁官大，谁决策！ 决策三步曲： • 拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！ 关键词： • 任务导向，人治驱动！
东、西方的差异
西方企业： • 重视“过程”，尽量把问题放在前面； 中方企业： • 重视“结果”，总是把问题放在后面。
案例模拟
一次部门经理会议： • K公司起重机销售额下降，成本不断增加，
总裁要求找到问题并采取行动。 生产部认为：是采购和运输问题； 市场部认为：是经济形势的影响； 销售部认为：对竞争对手不了解； 开发部认为：是技术优势不明显。
问题的两个方面
以上情况司空见惯，问题与困难： • 有些难题是清楚的（销售额下降的事实）； • 有些很笼统（竞争压力与销售成本剧增）； • 你可能感到无从下手，并且无法找到对策。 关键词： • 我们需要一个系统的程序帮助解决难题。
有效决策与问题解决
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孙子兵法
孙子曰：
兵者，国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。
——始计篇
决策与我们的关系
• 我们每天都需要作出各种决策； • 决策的大小、难度、风险不同。 小型决策： • 今天吃什么？喝什么？去那玩？ 中型决策： • 上学、成家、工作、买房买车。 大型决策： • 投资项目确定、企业发展战略； • 国与国之间的纠纷，发动战争。
决策的风险
小型决策：风险很小，轻易承受； 中型决策：风险较大，难以承受； 大型决策：风险很大，无法承受。 问题： • 如何降低决策失误造成的风险？ • 怎样增强我们承受风险的能力？ 关键词： • 建立键
• 对问题的正确判断； • 对环境的客观评估； • 对资源的有效评价； • 对困难的理性分析； • 对风险的充分准备。 关键词： • 建立决策支持体系！ • 数据、推理、逻辑！
传统决策思维模式
中国式决策： • 谁官大，谁决策！ 决策三步曲： • 拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！ 关键词： • 任务导向，人治驱动！
东、西方的差异
西方企业： • 重视“过程”，尽量把问题放在前面； 中方企业： • 重视“结果”，总是把问题放在后面。
解决问题与决策分析课件
CHAPTER 04
决策分析
决策树
决策树是一种图形工具，用于表示决 策过程和可能的结果。
决策树有助于清晰地识别出每个决策 节点的潜在风险和机会，从而更好地 进行决策。
它通过树状图的形式展示出决策的各 个分支和可能的结果，帮助决策者理 解并评估不同决策的潜在影响。
使用决策树可以帮助决策者进行逻辑 推理，明确地表达出决策的依据和理 由。
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风险矩阵
风险矩阵是一种用于评估和管 理风险的工具。
它通过将风险因素按照其潜在 影响和发生的可能性进行分类 和优先级排序，帮助决策者识
别和解决关键风险。
风险矩阵通常包括四个象限， 分别代表不同程度的影响和可 能性。
使用风险矩阵可以帮助组织更 好地理解和管理风险，从而做 出更 Nhomakorabea智的决策。
决策分析工具
详细描述
逻辑框架法包括构建逻辑框架、分析问题要素、评估解决方案等步骤。它有助 于系统地梳理问题，明确问题的关键要素和相互关系，为制定有效的解决方案 提供指导。
SWOT分析
总结词
SWOT分析是一种战略分析方法，通过对组织内部的优势、劣势、机会和威胁进 行分析，为组织的发展和决策提供依据。
详细描述
SWOT分析包括分析组织内部的优势和劣势、外部环境的机会和威胁，以及制定 相应的战略和行动计划。它有助于组织明确自身定位和发展方向，提高决策的科 学性和准确性。
CHAPTER 06
效果评估与反馈
效果评估方法
01
02
03
04
测试与模拟
通过测试和模拟来评估课件的 实际效果，观察学生在模拟环
境中的表现。
解决问题与决策分析课件
解决问题的最终目的
有效性和效率的不断改善
问题的解决=改进
问题解决和不断改善
“DON’T JUST SOLVE PROBLEMS， MAKE IMPROVEMENTS” 不要只是解决问题，是要改善问题！
解决问题的经典过程
Problem Problem
Identification Diagnosis of Objective of Alternatives
什么是问题？
您的定义和解释？
对问题的描述：
麻烦、不开心、不满意、不理想、不好 办、痛苦……
死定了、完了、衰了、没救了……
对问题的定义:
期望与结果之间的差异 矛盾
对解决问题的定义:
减少或消除期望和结果之间的差距 减少或解决矛盾
问题的分类—我们有哪些问题?
群落间的问题(部门\小组\团体之间) 个人的问题 工作的问题(8小时以内) 生活的问题(8小时以外) 技能的问题 理念的问题
建立解决问题小组 找出可能的问题 收窄问题的范围—什么是主要问题 建立对问题的精确定义和对问题的细化 设立和选择优先解决的问题 对此问题具体化 鉴别原因 找出最佳解决方案 决策---决策过程-选择和风险评估 实施最佳方案
谢PT为可编辑版本 您看到以下内容请 除后使用，谢谢您 理解
【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干 二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化 中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解 原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。 故答案为：氯化钠；失去；D。 【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体 构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目 变。 26.用微粒的观点解释下列现象： （1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”．非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。 （2）夏天钢轨间的缝隙变小。 【答案】（1）分子是在不断的运动的. （2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小. 【考点】物质的微粒性 【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被 烟雾分子，造成被动吸烟； （2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁 隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小. 故答案为：（1）分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小. 【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于 的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟； （2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状 铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间的缝隙变小.
解决问题与做决策PPT.ppt
区分式思考 情形描述技术 目的性思考 优先级分析 鱼刺图 (与脑图) 80/20分析法 垂直提问分析法 横向提问分析法 寻求遗漏分析 头脑风暴法 小组集思广益法 不相关联想法 概念三角形 列表评估决策法 优劣对照法 推演法 风险因素评估表
概论： 概念与步骤
现代企业员工的工作环境
任务重 独立性 内容杂 线头多 问题乱 资源少 变化快 意外多 忙-盲-茫
不相关联想法
概念三角形
将创意引申的方法
概念
引申
主题
创意
创造多种对策是科学决策的前提
列出寻找到的各种对策 将这些对策做相应的整理和发展 将它们变成可操作的具体方法
48
第四单元： 筛选方案, 做出选择
筛选方案的工具
q R&R
q C&S q PMI
列表评估法（R&R）
PMI （Plus,Minus,Interesting）
解决问题的三个关键：
良好的心态 有效的思路 合适的方法
面对问题时的心态：
积极的面对现实： 总会有出路 主人翁的感觉： 这是“ 我”面对的挑战 勇气和魄力： 我对我的行为负责 坦然地面对失败：我做了应该做的，并
自问：“ 我真的做了 应该做的一切吗？
培养自信心的方法：
自我信任：
第五单元 计划与实施
行动计划图
任务与行动名称（SMART） 责任人 标准，结果，时间 跟进措施 责任与风险 沟通方式
行动计划图：甘特图
事项
Q1
Q2
Q3
Q4
1 2 3 4
备选方案
可能出现的风险和意外 如何防止出现这种情况 如果出现怎么办 确定备用计划
问题解决与决策机制
识别问题类型
根据问题的性质将其归类，以便采 用合适的问题解决技巧。
03
02
收集相关信息
收集与问题相关的所有信息，包括 数据、事实和背景资料。
制定解决方案
基于问题的分析，制定可行的解决 方案，并预测可能的结果。
04
创造性思维方法
01
02
03
04
头脑风暴
鼓励团队成员提出尽可能多的 创意和想法，不受限制和批评
综合评估
根据评估结果，对备选方案进行综合排序。
制定实施计划
为选定的最优方案制定详细的实施计划，并 分配资源和责任。
05
决策陷阱与应对策略
常见的决策陷阱
锚定陷阱
过于依赖初始信息或先前的经 验，导致后续决策受到限制。
代表性陷阱
根据事物的表面特征或历史经 验，错误地认为某事物具有代 表性或典型性。
信息过载陷阱
制定实施计划
为每个备选方案制定具体的实施计划和时间 表。
评估备选方案
评估标准
制定评估方案的标准和权重，以便对方案进行全面评 估。
风险评估
对每个方案的潜在风险进行评估，并制定相应的应对 措施。
经济效益
分析方案的预期经济效益，包括成本、收益、投资回 报率等。
选择最优方案
权衡利弊
在多个优秀方案中权衡利弊，选择最符合决 策目标的方案。
可行性原则
在评估方案时，应考虑资源和能力的 限制，确保所选方案具有可行性。
经济原则
在选择最优方案时，应考虑成本和效 益的关系，以实现经济利益最大化。
风险控制原则
在面对不确定性时，应评估风险并采 取措施控制风险，以确保决策的稳健 性。
03
问题解决技巧与工具
根据问题的性质将其归类，以便采 用合适的问题解决技巧。
03
02
收集相关信息
收集与问题相关的所有信息，包括 数据、事实和背景资料。
制定解决方案
基于问题的分析，制定可行的解决 方案，并预测可能的结果。
04
创造性思维方法
01
02
03
04
头脑风暴
鼓励团队成员提出尽可能多的 创意和想法，不受限制和批评
综合评估
根据评估结果，对备选方案进行综合排序。
制定实施计划
为选定的最优方案制定详细的实施计划，并 分配资源和责任。
05
决策陷阱与应对策略
常见的决策陷阱
锚定陷阱
过于依赖初始信息或先前的经 验，导致后续决策受到限制。
代表性陷阱
根据事物的表面特征或历史经 验，错误地认为某事物具有代 表性或典型性。
信息过载陷阱
制定实施计划
为每个备选方案制定具体的实施计划和时间 表。
评估备选方案
评估标准
制定评估方案的标准和权重，以便对方案进行全面评 估。
风险评估
对每个方案的潜在风险进行评估，并制定相应的应对 措施。
经济效益
分析方案的预期经济效益，包括成本、收益、投资回 报率等。
选择最优方案
权衡利弊
在多个优秀方案中权衡利弊，选择最符合决 策目标的方案。
可行性原则
在评估方案时，应考虑资源和能力的 限制，确保所选方案具有可行性。
经济原则
在选择最优方案时，应考虑成本和效 益的关系，以实现经济利益最大化。
风险控制原则
在面对不确定性时，应评估风险并采 取措施控制风险，以确保决策的稳健 性。
03
问题解决技巧与工具
解决问题和决策PPT课件26张
第七单元 解决问题和决策
掌握分析问题的方法 掌握鱼骨图和六顶思考帽的方法 掌握解决问题的技巧
25. 问题的出现
26. 解决问题的方法
27. 解决方案和评估
第二十五章 问题的出现
考核点: 问题出现的原因 P153 问题的类型 P155
第七单元
第25章 问题的出现
人的问题 交流、激励与管理
199
6顶思考帽
169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
书上页码
一起出主意
173
三个臭皮匠…
167
紧迫/重要性
156
5W1H
165
Why-Why
166
理想方案
199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也会产生问题。 点评：ⅹ。问题有轻重缓急之分，紧急的问题并不是重要的问题。 点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。 点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方法。 点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多数利益相关者的利益就可以了。
二.单选题
点评：D。答案ABC都是区别问题的一些方面。 点评：C。根据鱼骨图解决问题的步骤，可以看出这种方法是鱼骨图。 点评：D。选项ABC都是为了解决问题制定决策和方案的方法之一。培训人员不能作为一种技巧和方法。 点评：C。创造性思维的过程分为四个步骤：准备、深思熟虑、顿悟、确认。所以答案C不属于其中。
第七单元
第27章 解决方案和评估
制定决策的技巧（P192）
逻辑思维 水平思考 直觉 实验 收集和筛选信息 分析 注重细节
掌握分析问题的方法 掌握鱼骨图和六顶思考帽的方法 掌握解决问题的技巧
25. 问题的出现
26. 解决问题的方法
27. 解决方案和评估
第二十五章 问题的出现
考核点: 问题出现的原因 P153 问题的类型 P155
第七单元
第25章 问题的出现
人的问题 交流、激励与管理
199
6顶思考帽
169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
书上页码
一起出主意
173
三个臭皮匠…
167
紧迫/重要性
156
5W1H
165
Why-Why
166
理想方案
199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也会产生问题。 点评：ⅹ。问题有轻重缓急之分，紧急的问题并不是重要的问题。 点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。 点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方法。 点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多数利益相关者的利益就可以了。
二.单选题
点评：D。答案ABC都是区别问题的一些方面。 点评：C。根据鱼骨图解决问题的步骤，可以看出这种方法是鱼骨图。 点评：D。选项ABC都是为了解决问题制定决策和方案的方法之一。培训人员不能作为一种技巧和方法。 点评：C。创造性思维的过程分为四个步骤：准备、深思熟虑、顿悟、确认。所以答案C不属于其中。
第七单元
第27章 解决方案和评估
制定决策的技巧（P192）
逻辑思维 水平思考 直觉 实验 收集和筛选信息 分析 注重细节
解决问题和决策PPT课件(26张)
2.点评：ⅹ。问题有轻重缓急之分，紧急的问题并不是重 要的问题。
3.点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决 问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。
4.点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方 法。
5.点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多 数利益相关者的利益就可以了。
书上页码
191 189 170 185 199 198 186 169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
一起出主意 三个臭皮匠… 紧迫/重要性 5W1H Why-Why 理想方案
书上页码
173 167 156 165 166 199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
1.点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也 会产生问题。
P199 表27-10（1/3）
方法类型
类推 头脑风暴 成本效益分析 标准矩阵 鱼骨图 水平思考 集体决策
书上页码
198 168 181 182 165 170 187
P199 表27-10（2/3）
方法类型
结果窗口 业绩衡量 任意词/图画 风险评估 换角色思考 6顶思考帽 利益相关者分析 SWOT
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
监测 评估 修改目标 承担风险 调查 与人沟通
3.点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决 问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。
4.点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方 法。
5.点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多 数利益相关者的利益就可以了。
书上页码
191 189 170 185 199 198 186 169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
一起出主意 三个臭皮匠… 紧迫/重要性 5W1H Why-Why 理想方案
书上页码
173 167 156 165 166 199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
1.点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也 会产生问题。
P199 表27-10（1/3）
方法类型
类推 头脑风暴 成本效益分析 标准矩阵 鱼骨图 水平思考 集体决策
书上页码
198 168 181 182 165 170 187
P199 表27-10（2/3）
方法类型
结果窗口 业绩衡量 任意词/图画 风险评估 换角色思考 6顶思考帽 利益相关者分析 SWOT
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
监测 评估 修改目标 承担风险 调查 与人沟通
第9章 决策与问题解决PPT课件
（3）将标准按重要程度排队（赋予权重）
给每个标准分配权重
即：将决策因素按重要程度排队。
换车决策的标准及其权重
标准
重要性
价格
10
车内舒适性
8
耐用性
5
性能
3
操纵性
1
2.提出解决问题的方案
列出方案
按决策标准对4个方案描述
方案
标准
价格 车内舒适性 耐用性
性能
操纵性
中华
5
桑塔娜 5
奥迪
7
红旗
6
6
10
7
四、决策方法
2.定量决策法
确定型决策 不确定型决策 风险型决策
确定型决策
（1）损益分ห้องสมุดไป่ตู้法
某企业生产两种产品，具体损益情况如下表，试做出生产哪 种产品的决策。
产品名称
甲产品
销售量（万件） 销售单价（万元） 单位产品变动成本（元／件）
200 23 16.40
乙产品 100 53.6 45.2
①计算销售收入 甲产品=200×23=4600（万元） 乙产品=100×53.60=5360（万元）
9 - 24
第3、4步 评价与选择方案
轿车方案的综合评价
方案 中华
价格 50
标准
车内舒 耐用性 性能 适性
48
50
21
操纵性 7
总分 175
桑塔娜 50
64
25
12
7
158
奥迪 70
64
20
21
7
182
红旗 60
64
30
21
8
183
第5、6 步 执行与检查方案
《决策问题篇》课件
定期评估与报告
定期对决策效果进行评估，并向上级或相关利益方报告。
反馈机制建立
建立有效的反馈机制，鼓励利益相关方提出意见和建议。
经验总结与学习
对决策效果进行总结和反思，提炼经验教训，为未来决策提供借鉴。
决策效果评估的常见错误
过度乐观偏差
高估决策效果，忽视潜在风险和问题。
数据解读错误
对数据解读不准确，导致对决策效果的误判 。
问题范围过宽或过窄
问题范围超出或未涵盖真正需要解决 的问题，导致解决方案不切实际或效 果不佳。
Part
03
确定目标
目标设定的原则
明确性
目标应该明确、具体，避免模糊 和抽象。
可衡量性
1
目标应该能够量化或至少可以衡量其进展情况。
可实现性
2
目标应该是可行的，考虑到资源和时间限制。
相关性
3
目标应该与组织或个人的战略目标相关。
先实施部分方案，通过实际运 行情况来评估方案的可行性和
效果。
如何选择方案
明确目标
首先明确决策的目标和期望结果，以便有针 对性地选择方案。
对比分析
对不同方案进行对比分析，包括方案的优缺 点、成本据，以便更 好地评估和比较。
民主决策
在选择方案时，应充分听取各方意见，进行 民主决策，避免个人偏见和独断专行。
《决策问题篇》ppt 课件
• 决策问题概述 • 识别问题 • 确定目标 • 制定方案 • 方案评估与选择 • 实施方案 • 决策效果的评估与反馈
目录
Part
01
决策问题概述
决策问题的定义
总结词
决策问题是指在特定情境下，需要选择最优方案或策略以实现特定目标的问题。
定期对决策效果进行评估，并向上级或相关利益方报告。
反馈机制建立
建立有效的反馈机制，鼓励利益相关方提出意见和建议。
经验总结与学习
对决策效果进行总结和反思，提炼经验教训，为未来决策提供借鉴。
决策效果评估的常见错误
过度乐观偏差
高估决策效果，忽视潜在风险和问题。
数据解读错误
对数据解读不准确，导致对决策效果的误判 。
问题范围过宽或过窄
问题范围超出或未涵盖真正需要解决 的问题，导致解决方案不切实际或效 果不佳。
Part
03
确定目标
目标设定的原则
明确性
目标应该明确、具体，避免模糊 和抽象。
可衡量性
1
目标应该能够量化或至少可以衡量其进展情况。
可实现性
2
目标应该是可行的，考虑到资源和时间限制。
相关性
3
目标应该与组织或个人的战略目标相关。
先实施部分方案，通过实际运 行情况来评估方案的可行性和
效果。
如何选择方案
明确目标
首先明确决策的目标和期望结果，以便有针 对性地选择方案。
对比分析
对不同方案进行对比分析，包括方案的优缺 点、成本据，以便更 好地评估和比较。
民主决策
在选择方案时，应充分听取各方意见，进行 民主决策，避免个人偏见和独断专行。
《决策问题篇》ppt 课件
• 决策问题概述 • 识别问题 • 确定目标 • 制定方案 • 方案评估与选择 • 实施方案 • 决策效果的评估与反馈
目录
Part
01
决策问题概述
决策问题的定义
总结词
决策问题是指在特定情境下，需要选择最优方案或策略以实现特定目标的问题。
问题解决与决策概述(PPT 60张)
46
治本
阶段二：问题理清与原因分析
找出主要原因
• 近因 -直接造成问题的原因 -需要尽快改善 • 远因 -造成问题的根本问题 -常需要耗费时间 • 过渡因 -造成近因的原因 -可以暂时搁置
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47
阶段二：问题理清与原因分析
问题与原因分析常见的错误
• • • • • 妄下结论 模糊的问题定义 没能掌握核心重点事项而采取过多的行动 浪费了许多资源却没有预期的成果 如果侥幸成功了也无法积累知识
问题解决
1.事前准备工作 （Prework） 2.问题界定 （Define Problems） 3.确定标准 （Establish Criteria） 4.产生比较方案 （Generate Alternatives) 5.分析比较方案 （Analyze Alternatives） 6.选择解决方案 （Select the solution） 7.执行及追踪 （Implement and Monitor）
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6
问题与决策的定义
7
问题是什么？
• 问题：当现状与目标、标准或期望发生 了差距。 •
• 实绩
• •
偏差目标
过去
现在
未来
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8
问题的种类
• 维持性问题（Maintenance Problems）：
• 产生不应该的结果。例如：该发生的没发生，或不该发生的发生了 • 解决方式：找出造成荡/系统图（特性要因图）/经验/问题对策集 -可控制阶层、范围
• 处置对策/治标对策/治本对策
问题解决与决策
FireSu
1 1
志老师：
社科院研究生院、北大经济学院客座教授 北京市台资企业协会培训部部长 Dell Master Engineer Promotion固定评 鉴顾问
问题解决与决策ppt课件
可以从以下四个角度去考虑： 力所能及 时间长短 容易下手 实质效果
3.决策制定 3.2 优序矩阵
目的用途： 对目标及标准 的优先轻重缓急 做出一个评价
优序矩阵的运用
优序矩阵使工作团队将焦点放在解决最重要（严重）的事情上， 而非所有可做的事。
步骤如下： ① 列出选择标准 ② 将选择标准依次写在横纵坐标上 ③ 两两相互比较，选出相对较好的对策（只需看右上的三角） ④ 数量最多的标准即为你需要优先考虑的标准
果 Effect
( +4 , 0 )
因 Cause
关联图的运用
作用：
关联图将现象与问题有关系的各种因素串联起来。 它能简要地概括出事物间的逻辑和因果关系。
使用步骤：
思考原因：
1
列出问题可能发生的原因
分散排列：
2 由于原因之间可能互为因果，在纸上摊开排列
选出要因：
3 按照因果用箭头表示导致的因果关系
工作中也同样存在大量的因果关系，A可能导致B的发生，B又 影响着C…通过关联图理清因素之间的因果关系就变得非常重 要。关联图帮助你从全盘考虑问题，理清思路，找到解决方法。
2.原因分析 2.2 冰山分析
冰山分析的运用
关联图完成后，为了一目了然，可以绘制冰山图。 从问题的现象与本质出发，确认可能的要因。 在工作中，冰山图可以用来对涉及到跨部门的重大或复杂问题进 行原因分析，它可以帮助团队全盘了解问题产生的表层和根本原 因，解决治本问题。 考虑以下问题，判断解决的优先顺序： 我们部门中有哪些导致问题的原因？ 利用关联图的坐标值，应该如何给这些原因进行排序？
权重的分配可以通过讨论、投票完成。 或者每个组员给每个标准分配一个权重，将每个标准得到的权重相加， 按总权重和的大小排序。 画出L型矩阵。评价标准放在顶端，选项排列在左边。 按标准评价每个选项。 将每个选项的排.1 风险管理工作表
3.决策制定 3.2 优序矩阵
目的用途： 对目标及标准 的优先轻重缓急 做出一个评价
优序矩阵的运用
优序矩阵使工作团队将焦点放在解决最重要（严重）的事情上， 而非所有可做的事。
步骤如下： ① 列出选择标准 ② 将选择标准依次写在横纵坐标上 ③ 两两相互比较，选出相对较好的对策（只需看右上的三角） ④ 数量最多的标准即为你需要优先考虑的标准
果 Effect
( +4 , 0 )
因 Cause
关联图的运用
作用：
关联图将现象与问题有关系的各种因素串联起来。 它能简要地概括出事物间的逻辑和因果关系。
使用步骤：
思考原因：
1
列出问题可能发生的原因
分散排列：
2 由于原因之间可能互为因果，在纸上摊开排列
选出要因：
3 按照因果用箭头表示导致的因果关系
工作中也同样存在大量的因果关系，A可能导致B的发生，B又 影响着C…通过关联图理清因素之间的因果关系就变得非常重 要。关联图帮助你从全盘考虑问题，理清思路，找到解决方法。
2.原因分析 2.2 冰山分析
冰山分析的运用
关联图完成后，为了一目了然，可以绘制冰山图。 从问题的现象与本质出发，确认可能的要因。 在工作中，冰山图可以用来对涉及到跨部门的重大或复杂问题进 行原因分析，它可以帮助团队全盘了解问题产生的表层和根本原 因，解决治本问题。 考虑以下问题，判断解决的优先顺序： 我们部门中有哪些导致问题的原因？ 利用关联图的坐标值，应该如何给这些原因进行排序？
权重的分配可以通过讨论、投票完成。 或者每个组员给每个标准分配一个权重，将每个标准得到的权重相加， 按总权重和的大小排序。 画出L型矩阵。评价标准放在顶端，选项排列在左边。 按标准评价每个选项。 将每个选项的排.1 风险管理工作表
问题解决与决策方法PPT课件教材讲义
2019/12/24
16
第二节 决策类型与程序
• 1.2 理性反思信息 • 是否已经全面考虑过与决策有关的所有事情？ • 是否审慎评估过有疑问的事情？ • 决策是理智的，还是带有感情色彩的？ • 决策的适用的限定条件是什么？ • 是否已经仔细审查可能发生的变化？
2019/12/24
17
第二节 决策类型与程序
高层管 理者
中层管 理者
一线管 理者
2019/12/24
13
第二节 决策类型与程序
• 3 按照决策重复性分 • A、程序性的决策：可以使用一种确定的方法、规则、政策或程序
来处理、重复出现或常规性的决策，被称为程序性的决策。 • B、非程序性决策：独特的，不重复出现，难以依靠确定的规则和
方法，需要一个随机响应机制、通过非程序性方法来进行的决策。
问题解决与决策方法
• 第一节 • 第二节 • 第三节
问题解决与决策 决策类型与程序 决策问题与克服
2019/12/24
1
第一节 问题解决与决策
• 一、问题类型及解决模型 • 1、问题类型 • 1.1 分析性问题：以前发生过、经常遇到,需要经过思考给出答案
或解决办法的问题. • 1.2 创造性问题：以前没有或很少遇到过的、不经常发生，需要
• 1.3 确定系统关系 • 决策可能影响到整个组织系统，必须弄清待处理事件是一个孤立
事件，还是涉及整个公司范围的事件。 • 例：你可以解聘一个难以相处的员工，但问题可能是由于管理不
善或错误的招聘政策造成。 • 要从深处挖掘问题根源，以决定为什么要做出这样一个决策。
2019/12/24
18
第二节 决策类型与程序
2019/12/24
决策和问题解决培训
感谢您的观看
THANKS
策略。
头脑风暴
总结词
头脑风暴是一种激发创意和产生新想法 的集体讨论方法。
VS
详细描述
通过鼓励参与者自由发表意见，并对他人 的想法进行补充和改进，头脑风暴可以帮 助团队发掘更多的创意和解决方案。这种 方法常用于创新项目的初期阶段，以产生 尽可能多的创意供后续筛选和评估。
06
实际应用和案例研究
企业决策案例
决策和问题解决培训
汇报人：可编辑 2023-12-31
目录
• 决策和问题解决概述 • 决策制定过程 • 问题解决技巧 • 决策和问题解决中的挑战 • 决策和问题解决的工具和技术 • 实际应用和案例研究
01
决策和问题解决概述
决策的定义和重要性
定义
决策是指在面对问题或挑战时， 从多个可能的选项中选择一个最 佳解决方案的过程。
1
案例一
波音公司的737 MAX危机决策
2
总结词
波音公司在面对737 MAX危机时，决策 层在权衡利益和风险时犹豫不决，导致 危机扩大，最终造成重大损失。
3
详细描述
波音公司的737 MAX是一款畅销的窄体 客机，但由于设计缺陷和监管问题，该 机型在2018年和2019年遭遇了两起致命 坠机事故。波音公司在此期间面临巨大 的压力，需要迅速采取行动解决问题。 然而，决策层在是否停飞、修改设计、 通知监管机构等方面行动迟缓，导致危 机进一步恶化。最终，波音公司付出了 巨大的代价，包括品牌形象受损、赔偿 受害者、监管罚款等。
个人生活决策案例
案例二
玛丽亚的婚姻决策
总结词
玛丽亚在面对婚姻选择时，犹豫不决，最终 错过了最佳时机，造成了遗憾。
问题解决与决策概述
大脑风暴时不要评估。
问题解决小组成员 – 会议记录员
• 尽可能详尽地记录 • 当用翻纸板时，把字写得足够大 • 确保所有翻纸板有标签并清晰
问题解决小组成员 - 时间控制员
• 保证讨论议题在议定的时间内， 防止走题
• 监控时间并提醒大家时间
问题解决小组成员 – 结果演示员
• 代表本组向其他组作演示 汇报
• 我们需要哪些数据？
• 我们将如何得到这些信息？
• 收集数据的方向
– 能用数据说明/描绘问题的存在 – 能说明问题在什么方面/地点出现的吗？ – 能够说明问题在什么时候出现的吗？ – 能够说明问题出现的频率、程度以及对问题
主题的影响吗？
采集数据的类别：何事、何时、何处、程度、频率
➢ “硬”数据（可度量数据） ➢ “软”数据（不可度量数据）
饮料机位置
排队时间 14.8分钟 色拉调料五种
色拉等待时间5.5分钟，第四慢
主菜4种
点猪肉占48%， 点鱼和鸡肉仅各占25%和20%， 点素食的人仅占7%
蔬菜4种
点黄蔬菜仅为6%， 而绿蔬菜占44%
问题陈述
现状陈述：在餐厅服务区， 客人花费平均 14.8 分钟 的时间 期望陈述：客人在服务区 花费 7分钟。
•
安 全 象 只 弓 ，不拉 它就松 ，要想 保安全 ，常把 弓弦绷 。20.11.501:38:1701:38Nov-205-Nov-20
•
重 于 泰 山 ， 轻于鸿 毛。01:38:1701:38:1701:38Thursday, November 05, 2020
•
安 全 在 于 心 细，事 故出在 麻痹。 20.11.520.11.501:38:1701:38:17November 5, 2020
问题解决小组成员 – 会议记录员
• 尽可能详尽地记录 • 当用翻纸板时，把字写得足够大 • 确保所有翻纸板有标签并清晰
问题解决小组成员 - 时间控制员
• 保证讨论议题在议定的时间内， 防止走题
• 监控时间并提醒大家时间
问题解决小组成员 – 结果演示员
• 代表本组向其他组作演示 汇报
• 我们需要哪些数据？
• 我们将如何得到这些信息？
• 收集数据的方向
– 能用数据说明/描绘问题的存在 – 能说明问题在什么方面/地点出现的吗？ – 能够说明问题在什么时候出现的吗？ – 能够说明问题出现的频率、程度以及对问题
主题的影响吗？
采集数据的类别：何事、何时、何处、程度、频率
➢ “硬”数据（可度量数据） ➢ “软”数据（不可度量数据）
饮料机位置
排队时间 14.8分钟 色拉调料五种
色拉等待时间5.5分钟，第四慢
主菜4种
点猪肉占48%， 点鱼和鸡肉仅各占25%和20%， 点素食的人仅占7%
蔬菜4种
点黄蔬菜仅为6%， 而绿蔬菜占44%
问题陈述
现状陈述：在餐厅服务区， 客人花费平均 14.8 分钟 的时间 期望陈述：客人在服务区 花费 7分钟。
•
安 全 象 只 弓 ，不拉 它就松 ，要想 保安全 ，常把 弓弦绷 。20.11.501:38:1701:38Nov-205-Nov-20
•
重 于 泰 山 ， 轻于鸿 毛。01:38:1701:38:1701:38Thursday, November 05, 2020
•
安 全 在 于 心 细，事 故出在 麻痹。 20.11.520.11.501:38:1701:38:17November 5, 2020
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✓ 有时间，
✓ 调查问卷转化为硬数据
✓ 有记录
✓ 询问法探查根源
✓ 有数字
鱼骨图
设备
设备调整
政策
车架占用
配件无货
修理单处 理
流程
修理评估 服务经理 开发票
人
交活预期方法
修车时间 过长
技师
备件员
任务：决定采集数据
检验表
原因
设备损坏
一二
三 四五
车架占用
需要追加费用
备件缺货
交车时间预计 错
车钥匙未留下
界定问题
步骤一
结果评估
步骤六
方案执行
步骤五
问题解 决流程
原因分析
步骤二
解决方案
步骤三
行动计划
步骤四
第二步：原因分析
任务1：找出可能影响问题的因素 任务2：采集整理数据 任务3：确定主因 任务4：回顾问题陈述
原因分析的工具
• 多次询问法 • 类比法 • 鱼骨图
任务1：找出可能影响问题的因素
• 我们需要知道什么？ – 去理解并描述问题 – 有助于明晰根本原因
时间分界点 （分钟）
6.25 - 8.24 8.25 - 10.24 10.25-12.24 12.25-14.24 14.25-16.24 16.25-18.24 18.25-20.24
合计
人数
2 2 3 4 7 6 6
30
8
6
人数 （频率）
4
2
顾客在餐厅服 务区取食品/饮 料所需的平均 时间=14.8分钟
评估 结果
6
执行解 决方案
5
解决问题 程序
筛选/计划 解决方案
4
分析问题 的根源
2
产生可能 解决方案
3
第一步：界定问题
任务1：确定解决问题的主题 任务2：找出与主题相关的问题 任务3：确定问题 任务4：陈述问题 任务5：确认是否分析原因
任务1：确定解决问题的主题
• 问题主题的来源
– 管理中的问题 – 客户抱怨和问题 – 生产中的质量问题 – 销售/市场中的问题 – 推动公司变革 – 启动新产品及开拓新市场
饮料机位置
排队时间 14.8分钟 色拉调料五种
色拉等待时间5.5分钟，第四慢
主菜4种
点猪肉占48%， 点鱼和鸡肉仅各占25%和20%， 点素食的人仅占7%
蔬菜4种
点黄蔬菜仅为6%， 而绿蔬菜占44%
问题陈述
现状陈述：在餐厅服务区， 客人花费平均 14.8 分钟 的时间 期望陈述：客人在服务区 花费 7分钟。
大脑风暴时不要评估。
问题解决小组成员 – 会议记录员
• 尽可能详尽地记录 • 当用翻纸板时，把字写得足够大 • 确保所有翻纸板有标签并清晰
问题解决小组成员 - 时间控制员
• 保证讨论议题在议定的时间内， 防止走题
• 监控时间并提醒大家时间
问题解决小组成员 – 结果演示员
• 代表本组向其他组作演示 汇报
任务:问题的选择
需要共同努力解决的问题 问题小组成员共同关心的问题 对工作有实际价值的问题 通过努力可获得数据 在我们的可控范围 不是遥遥无期的问题
任务2：列出与主题相关的问题
运用结构树的方法将问题细分问题
• 提问及排序（Prioritize)
什么会有问题的？ – 存在什么问题 – 可以描述得更具体些吗？ – 这……对你意味着什么？ 问题是什么？ – 现实中发生的吗？ – 什么正困扰着你？ – 这…对你意味着什么？ – 典型的错误是什么？ – 你有证据吗？
餐厅案例问题根源分析思路
布局不合理
栏杆位置
喝饮料的人数 最多845人次
由于栏杆，喝饮料的顾 客必须穿过主菜、蔬菜、三 明治才能喝到饮料
主菜和蔬菜要
由服务员提供
三明治需
主菜和蔬菜 等待时间6分钟
第三慢
要服务生 提供
三明治等待时间 10分钟，第二慢
服务流程
种类多
饮料等待时间 最长11分钟 最久 第一慢
0
6.25- 8.25- 10.25- 12.25- 14.25- 16.25- 18.258.24 10.24 12.24 14.24 16.24 18.24 20.24
分钟（以最接近的半分钟计）
界定问题
步骤一
结果评估
步骤六
方案执行
步骤五
问题解 决流程
原因分析
步骤二
解决方案
步骤三
行动计划
步骤四
步骤三：解决方案
群策群力
群策群力（Work-Out)： 就是在集思广益的基础上 解决问题和作出决策 。
高效团队领导三个关键技能
• 技术及行业专业技能 • 解决问题及决策技能 • 人际交往技能
“问题”的定义
现状与期望之间的差距， 称为问题。
期望
问题
现状
解决问题模型
界定问题
步骤一
结果评估
步骤六
方案执行
步骤五
问题解 决流程
文件未完成
总数
17
14
18
16
15
总数
2 37 10 6 20
2 3 80
帕累托（Pareto）图
80
100%
70
90%
80% 60
70%
50
60%
40
50%
30
40%
30% 20
20%
10
10%
0
0%
车架 估算时间 追加费用 配件缺货 文件 设备坏了 没留钥匙
步骤二的检查表
说明问题根源的逻 辑必须清晰！！！
• 我们需要哪些数据？
• 我们将如何得到这些信息？
• 收集数据的方向
– 能用数据说明/描绘问题的存在 – 能说明问题在什么方面/地点出现的吗？ – 能够说明问题在什么时候出现的吗？ – 能够说明问题出现的频率、程度以及对问题
主题的影响吗？
采集数据的类别：何事、何时、何处、程度、频率
➢ “硬”数据（可度量数据） ➢ “软”数据（不可度量数据）
任务 1：产生被选方案 任务 2：建立决策标准与准则 任务 3：评估与确定方案
任务 1：产生备选方案
•头脑风暴
–目的是什么？ –障碍是什么？ –准则是什么？
投票
• 工具: 权重投票 • 目的: 达成一直 • 程序:
1. 票数 = 1.5 X 选择数: 1.5 X 5 = 8 票 2. 确定投票分配法并写在纸上原因分析步二解决方案步骤三
行动计划
步骤四
•建立群策群力小组
问题解决小组成员 - 组长
• 引导小组通过不同的活动达到 活动目的
• 保证所有人员参与 • 使小组不要离题 • 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
• 确保使用已商定的程序 • 为达到小组目的推荐方法/工具 • 帮助小组正确的使用工具，如在
选择着手解决的问题
对问题主题 的影响程度
主题
客户满意
服务问题 70% 晚交货 9%
技术培训 3% 运输问题8% 发票不清 6%
任务:
保修 4%
- 决定问题主题 - 列出所有有关主题的问题 - 选择一个问题
客户投诉
修理时间长 (50) 维修成本高 (8) 修理质量差 (12) 设备表面脏 (3) 沟通不畅 (5) 检修不良 (12) 跟踪电话 (3) 修理清单不清 (22)