解析日本企业的终身雇佣制

解析日本企业的终身雇佣制
终身雇佣制的源起
日本企业的终身雇佣制是一种发展了的带有忠诚主义、温情主义、集体主义特色的家族制度，它并不是日本法律法规中的成文制度。

它最早是由松下家族的其创业者、也是被尊为“经营之神”的松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。

企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’”这样一来，企业可以确保优秀的员工，员工也可以得到固定的保障。

”
终身雇佣制的特点是员工从学校毕业后直接从事企业的初级岗位上的基本工作，只要不严重违反公司制度、没有重大责任事故和不主动提交辞呈的情况下，可在企业中工作直至退休，一般不会被解雇，即使员工的工作效率不高或者不能胜任某职位，工资的增加采用年功序列制，即使没有职位上的晋升，但只要随着在本公司工作年限的增加，员工工资也会增加。

日本民族讲究忠孝文化以及集体主义式的“大和精神”，所以终身雇佣制也是忠孝文化在劳动雇佣领域具体表现；同时“大和精神”所倡导的无阶层文化即在非正式场合的上下级亲如一家的和谐人际也有效支撑着终身雇佣制的落地。

如果不是因为日本孤岛地理、同质且统一的文化在支撑，我们可以想象实施终身雇佣制时，团队内发生的各种各样的矛盾与利益冲突会让当事人双方在未来很长一段时间要直面斗争后的裂痕。

正因为这样的日本民族文化，所以终身雇佣制在很多企业都大行其道。

20世界40年代，丰田汽车公司创建不久便遭遇经济危机，其创始人丰田喜一郎因为不愿意通过强制裁员而辞掉总经理的职务，辞职之前喜一郎召开了高级管理人员定下了以下三项原则：
①、丰田不放弃经营，并将继续努力成长为一个成功的汽车公司，为日本经理的发展做出积极贡献；
②、工人和管理人员的关系应该建立在相互信任的基础上；
③、工人和管理人员需要共同合作，致力于产品的改善，以创造共同繁荣并维持和促进工作条件。

在喜一郎辞职后，其堂弟丰田英二接管了公司，公司的其他领导人也通过以下两项对未来的保证：
①、他们不会允许公司再次陷入被迫裁员的境地。

这项保证促进了预防性保护措施的产生，比如储备大笔现金以度过经济难关；
②、他们将谨慎堤防过快地增加全职员工，以防止在经济衰退时出现人员大量过剩的风险。

这项保证促使公司谨慎地计划雇佣规模，并启用“临时员工”制度以缓解经济波动。

因为终身雇佣制在人力资源管理上具备着只进不出（即使出也为自然流失，如退休、服役、病伤假等）、所进员工多为新人（即刚毕业的学生）、在职员工着重强调按年资来加薪与晋升而导致发展空间的限制、对员工团队协作精神要求十分之高、因会较长时间重复某项工作所要求的合理的工作设计等显著特征。

所以，日本企业一旦实施终身雇佣制，必须在人力资源运营模式上做配套的机制设计，否则很难保证公司的人力资源有效支撑企业各项经营活动。

终身雇佣制对人力需求规划及用工模式有明确的要求
要保证员工入职后的不失业，那么就必须设计紧密结合的长短期人力资源需求规划来进行员工招聘。

也就是说招聘是终身雇佣制实施成败的源头，而招聘的
源头这是长短期人力资源的具体需求。

否则，随意招人就必然带来人浮于事，占用企业大量的劳动力成本，造成生产率下降。

紧密结合的长短期人力资源需求规划就是要保证企业在恰当的时间，以恰当的方式雇佣合适数量的员工。

将长短期紧密结合的人力需求规划正确落地的思路如下：
①、结合未来销售变化趋势的预测与生产能力变化，做好企业3-5年或年度的人力资源用工需求数量，再根据月度生产计划与产能、加班时间将年度用工需求数量具体分解成月度人力资源用工需求计划；
②、准确评估每月现有劳动力数量、人员流动率、因假期、兵役及工伤病假而造成缺勤人数；
③、确定企业正式员工（实施终身雇佣制的员工）与临时员工（劳务派遣、非全日制用工）的比例、员工内部调动计划，然后计算出月度未来需求量与月度现有劳动力数量的差距；
④、根据具体的差数选择不同的用工模式，通常如果差数在5人以内，可通过临时用工来弥补，超过5人则多余人数开始启动招聘正式员工。

举例：
题：
第一、利用加班、临时调动、改进及永久性调动等使已有人数保持不变；
第二、雇佣临时员工；
第三、因只有4人差距，本月不雇佣正式员工。

终身雇佣制对选拔程序与面试工具要求较高
除了要保证企业在恰当的时间，以恰当的方式雇佣合适数量的员工外，还必须保证所雇用的员工是合适的员工，即符合企业现在岗位胜任要求及企业未来工作发展的员工。

所以终身雇佣制对人才选拔程序与面试的工具要求很高。

以日本丰田汽车公司招聘正式员工（一般从生产一线工人做起）为例：
为了寻找到可培训与发展的人，丰田开展选人活动，包括吸引、招聘、选拔、初始定位。

丰田讲究终身雇佣制，所以他们找的是可以培训与发展的人，并且是基于长期工作要求以及企业文化匹配来先做招聘宣传吸引求职者，然后设计一系列复杂的面试程序来选拔，丰田面试的流程一般在5天左右，面试的程序有：GATB（一般能力倾向测试，用于评估求职者的思维和学习能力）、工作适应清单评价、评价中心测评、生产模拟、背景调查、结构化面试、体检与录用。

从丰田选人的过程来看，我们可以看出这个公司确实是非常有耐心，且有追求完美的成就动机、一次性把事情做对的决心（一定要在输入环节把正确的人找到）、以人为本（尽可能找到测评出别人的长处）的人力资源管理理念。

终身雇佣制对员工培训的要求
终身雇佣制因为所进新人基本上没有工作经历及对应职位的工作经验，所以对企业培训体系的设计有非常高的要求；其次终身雇佣制因为员工正式上岗后会长时间从事某项工作，故对岗位工作设计有较高的要求，比如要求符合人机工程、要求工作内容安排丰富等；同时为了支撑调动计划以及发展员工的个人能力，终生雇佣制必须实施轮岗培训。

新人进入公司以后，首先必须接受公司的价值观等企业文化培训、公司政策与制度培训、部门内的工作前的实操培训、以及在职后的基本技能提升培训。

很多公司为了保证新人能够快速地上手工作，还专门在部门内为新人专设了工作岗位，以帮助新人由易到难的融入团队工作。

考虑到正式员工会较长时间重复同一工作，所以在组织内部工作岗位设计时，会设计出充分考虑劳逸结合、符合人体的各项动作习惯、减少各种动作浪费的工作程序。

同时为了增加工作本身内容的丰富性，在进行岗位设计时，也会设计一定的工作难度，以增加工作岗位的挑战性。

此外，终身雇佣制因为员工的晋升空间小、周期长，所以必须安排轮岗培训计划，以支撑内部人力资源的调动计划，同时减少单一工作的枯燥，满足员工个人能力发展的需求。

晋升之前，日本企业一般也会安排对应的晋升前培训，以协助员工适应新的角色。

此外，所有的培训都会有严格考核，以此来评定与发展员工的能力等级。

终身雇佣制对员工的职业通道发展路径有明确的要求
在日本丰田公司必须从一线做起，主要是指生产一线和销售一线。

并且丰田根据学历及所学专业不同，规划出生产车间与工程师这两种不同方式的晋升通道及时间，不同方式对员工的服务年限有不同的要求，当然晋升之前必定会经过多方轮岗，具体的职位发展路径如下表：
由上表可知，在丰田公司，员工职位等级总共7级，即团队成员到总裁。

在生产车间方式中，员工通常是从丰田高中毕业后被雇佣的计时制员工，成为团队成员。

在工程师方式中，员工通常是大学毕业获得工学学位后加入丰田。

但无论是学什么专业的、什么学历，在你进入丰田时，必须从一线的团队成员所从事的工作做起，包括生产或者销售的一线工作，只是工程师方式的只需要2年后就可以从事专项工作，毕竟这种方式的员工起点高一些。

终身雇佣制对绩效薪酬有明确的要求
终身雇佣制一般要求员工具备良好的团队协作精神，因此在绩效薪酬方面是非常注重团队奖励、集体表扬的，有意淡化个人的业绩表扬与奖励，或者将个人的表扬与奖励只运用在非正式场合。

当然这并不是鼓励大家吃大锅饭，因为除了整体奖励，员工的职位等级与收入也会和技能等级评定紧密挂钩，并不单纯以工龄计算，而技能等级评定与发展已经在培训方面做了明确要求。

终身雇佣制在员工绩效评价方面更多的是与团队的业绩指标挂钩，这反过来对促进团队合作帮助很大；同时终身雇佣制要求受薪员工能够接受公司在景气时提供公司和团队及个人的绩效奖金，不景气时降低工资，但不裁员的制度要求。

比如在丰田公司，员工基本工资占总收入75%，另外25%则是机动性的奖金，公司景气时提供奖金，不景气时提供足额的75%的基本工资，满足员工维持生计和稳定的需求。

除此之外，建立尊重和信任的团队协作文化也是日本企业实施终身雇佣制前提条件。

总之，日本企业的终生雇佣制对企业管理特别是人力资源管理的需求规划、招聘管理、培训与发展、绩效薪酬管理、企业文化建设都有一定的要求，只看到日本企业的终身雇佣制，而没有看到支撑其运作的背后人力资源管理运营模式与机制，那么我们很难评估出终身雇佣制是好抑或坏。

事实上，日本企业因为实施终身雇佣制而被迫推动企业管理机制的精细化，从而造就日本经济在二战后的迅速腾飞，所以我们真正要学习的是日本企业管理体系的内在逻辑与思路。