日本711便利连锁店的订货管理
711便利店的商品管理
谢谢捧场
四、看好中国市场的发展潜力
• 随着中国经济的不断发展壮大，沃尔 玛、易初莲花等一大批国际知名的大 型连锁超市继家乐福之后，在近几年 内也先后进入北京市场。就在这些大 型连锁超市日益吸引北京市民关注的 目光的同时，日本的7-11连锁超市— —便利店也已开始谋划抢占北京的市 场。
• 由于便利店的营业面积很小，而便 利店的商品有3000多种，所以便 利店的商品管理也是便利店经营者 需要经常研究的问题。便利店的商 品的特点是：体积较小，携带方便， 即刻可食可用，所以在选择商品的 时候一定要选择一些流动较快，单 价适宜的产品作为便利店的主要商 品。
• 曾经就有这样一個趣事：一位女高中 生在7-11的店铺中打工；由于粗心大 意；在进行酸奶订货是多大了一個零； 使原本天天清晨只需3瓶酸奶变成了30 瓶 ? 按规矩应由那位女高中生自己承 担损失――意味着他一周的打工收入 将付之东流；这就逼着他只能想方设 法地争取将这些酸奶赶紧卖出去 ? 冥 思苦想的高中生灵机一动；把装酸奶 的冷饮柜移到盒饭销售柜旁边；?
• 第五是管理。在发展加盟店的过程中，7-11对加 盟者的素质和个人条件也有严格的要求。
三、与时俱进，增加新的电子商务 经营模式
• 随着信息时代的迅猛发展，网络已全面渗 透进现代社会经济的各个领域，并极大地 改变了人们的生活和购物方式。受其影响， 因营业面积的限制而造成商品陈列有限的 便利店自然已经无法满足越来越快节奏的 消费者挑选的需要，因而在网络商业快速 发展的。
• 第三是备货。7-11同共同经营的厂家和批发商密 切协作，在充分协商和争得同意的基础上，以地 区集中建店和信息网络为基础，根据从各中心收 集的数据和经营信息，努力对厂家和批发商予以 指导援助，同时提供联机接受订货系统和自动分 货系统，协助中心实现系统化。
最新整理日本711的商品配送管理.doc
日本7-11的商品配送管理继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。
全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。
目前，它共设立23000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最xxx锁便利店的宝座。
日前，7-11与xxx地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张9家店铺。
至此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中xxx91家，xxx36间。
在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。
物流路径集约化事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。
这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。
为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。
设立区域配送中心但尽管如此，对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高。
对于这一点，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。
地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。
实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。
另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。
在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
日本7-11便利店供应链分析
7-11便利店供应链分析7-11便利店供应链分析简介：的7-11便利店，也被称为Seven-Eleven，是全球最大的便利店连锁品牌之一。
其成功的一部分可以归功于其高效的供应链管理系统。
本文将对7-11便利店的供应链进行分析，以揭示其成功的关键因素。
1：供应链概述1.1 供应链定义和作用1.2 7-11便利店供应链特点1.3 供应链的重要性2： 7-11便利店供应链的各个环节2.1 供应商管理2.1.1 供应商选择和合作关系建立2.1.2 供应商评估和绩效考核2.1.3 供应商风险管理2.2 采购与订货2.2.1 采购策略2.2.2 订货过程与管理 2.2.3 采购成本控制2.3 入库与配送2.3.1 入库管理2.3.2 配送路线与方法 2.3.3 仓储管理2.4 库存管理2.4.1 库存控制策略2.4.2 库存监控与优化 2.4.3 临近期满品的处理2.5 销售与顾客需求预测2.5.1 销售数据分析2.5.2 顾客需求预测方法 2.5.3 销售预测系统2.6 店铺运营与管理2.6.1 店铺布局与陈列2.6.2 供应链与店铺经营的协调 2.6.3 店员培训与提升3： 7-11便利店供应链的优势和挑战3.1 优势3.1.1 快速补货与保持充足库存 3.1.2 提供多样化的产品选择3.1.3 灵活的供应链网络3.2 挑战3.2.1 供应商合作与管理3.2.2 采购成本与利润限制3.2.3 库存管理与临近期满品处理附件：本文档涉及的附件包括：1： 7-11便利店供应链图表2：供应商评估表格3：采购与订货流程图4：库存控制策略表格5：销售数据分析报告样本法律名词及注释：1：供应商：指为7-11便利店提供商品或服务的公司或个人。
2：合作关系建立：指与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，以确保供应链的稳定和效率。
3：绩效考核：对供应商进行定期评估和考核，以衡量其提供的商品或服务质量和效率。
4：采购策略：制定采购计划和决策的方法和原则，以确保库存和供应链的运作。
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一、采取低价位销售的经营理念使 便利店得到迅速发展
• 流通行业始终是随着经济结构、消费生活的变化 而变化的，日本开始出现专卖连锁店、24小时便 利店。继迅速发展起来的无店铺销售之后，被普 遍看好的就是24小时便利店。由于其便捷快速的 服务能够满足人们24小时都在忙碌的需要，因此 受到了日本国民的热烈欢迎。日本的7-11便利店 是日本国内最大的便利店，同时也是日本大零售 企业集团伊藤洋华堂的子公司之一。该公司受美 国便利店特许经营的启发，为创建适合日本人消 费生活习惯的便利店。
• 随着中国经济的不断发展壮大，沃尔 玛、易初莲花等一大批国际知名的大 型连锁超市继家乐福之后，在近几年 内也先后进入北京市场。就在这些大 型连锁超市日益吸引北京市民关注的 目光的同时，日本的7-11连锁超市— —便利店也已开始谋划抢占北京的市 场。
• 由于便利店的营业面积很小，而便 利店的商品有3000多种，所以便 利店的商品管理也是便利店经营者 需要经常研究的问题。便利店的商 品的特点是：体积较小，携带方便， 即刻可食可用，所以在选择商品的 时候一定要选择一些流动较快，单 价适宜的产品作为便利店的主要商 品。
• 2019年4月15日，世界最大的日本便利 店企业7-11在北京东直门地区开设了第1 家与中国合资的店铺，这标志着7-11便 利店已正式落户北京。从该企业的规划 蓝图看，5年内将在中国境内开店500家。 在市场竞争激烈的大背景下，到底有哪 些不同于其他零售店和便利店的特色与 优势，使得7-11便利店在北京乃至整个 中国有这样的大手笔呢？挖掘日本7-11 便利店成功的奥秘，对于尚处于起步的 中国便利店的发展无疑将起到良好的借 五大要素
• 首先，与其它零售店和便利店不同，店铺 的选址在日本7-11便利店的经营发展中起 着至关重要的作用。 • 其次是时间方面。7-11便利店的便捷式购 物承诺平均购物时间是1分55秒，即一个顾 客从进店选购到选中商品再到结账，整个 过程历时不会超过1分55秒。
日本7-11便利店的配送体系
日本7-11便利店公司创建于1973年，并于当年与世界上最大的便利店公司—美国修士公司签订在日本地区特许经营合同。
到20世纪90年代末期，该公司在日本国内已拥有7000多家店铺，年销售额达2兆日元，入店顾客16.5亿人次，相当于日本总人口的10倍。
完善高效的配送体系是零售业实现连锁经营的基础条件。
7-11公司在连锁经营中把地区集中建店和信息灵活应用作为发展的基本政策，在配送体系的建设上他们没有建立自己的配送中心，而是凭借公司的知名度和经营实力，利用其他企业的配送中心，采取汇总配送和共同配送的方式，实现自己的连锁化经营战略。
（一）整体化战略7-11公司认识到，连锁经营的目的在于提高物流效率，谋求规模效益。
而物流效率的提高有赖于商品从生产到销售的全过程中所涉及到的生产商、批发商、配送中心、连锁店总部、加盟店和消费者的整体协调与配合，因而必须综合考虑包括生产厂家、批发商、配送中心、连锁店总部、加盟店、消费者在内的总体结构，采取整体化发展战略。
（二）实行地区集中建店地区集中建店是在一个地区内集中性地增加连锁店的数量，并逐渐扩大建店的地区。
集中建店的优点是向一个地区内的商店集中配送，能够提高配送的效率；二是地区内连锁店数量的增加，能缩短配送的距离和时间；三是能提高在建店地区的知名度，有效地开展广告宣传，并加强总部对加盟店的指导。
（三）建立高效的信息网络根据业务经营及发展的需要7-11公司建立了一套高效完善的综合信息网络，通过该信息网络实现了连锁经营的整体系统化。
综合信息网络业务经营中的具体有以下作用：（1）搜集商品销售信息，预测订货，定期发布订货数据。
（2）总部通过POS系统分析6000多个连锁店的订货信息，将其自动发报给生产厂商和批发商；分析不同商店的销售数据信息，自动提供给各个商店；同时还要分析企业总的经营管理信息。
（3）生产厂家根据接受的商品上市指示单，开始制造订货，批发商筹集订货商品。
（4）配送中心接受来自连锁店总部的POS系统和生产厂家、批发商传来的商品明细表，具体内容包括：不同生产厂家、不同商品种类交货明细表；不同商品种类、不同商品的上市明细表（包括分货的数据）；不同商品种类、不同配送路线的交货传票等。
711 核心流程
711 核心流程
7-11（Seven-Eleven）是一家全球知名的便利连锁店，其核心流程通常包括以下几个方面：
1. 商品采购与供应链管理：7-11 与供应商建立合作关系，确保商品的供应稳定，并通过优化供应链管理来降低成本和提高效率。
2. 店铺运营与管理：7-11 店铺的运营管理包括员工培训、商品陈列、库存管理、客户服务等方面，以确保店铺的正常运营和客户的满意度。
3. 营销与促销：7-11 通过各种营销手段和促销活动来吸引顾客，提高销售额和品牌知名度。
4. 信息技术支持：7-11 利用信息技术来管理库存、销售数据、客户信息等，以提高运营效率和决策的准确性。
5. 物流配送：7-11 建立了高效的物流配送系统，确保商品能够及时送达店铺。
6. 质量控制：7-11 注重商品和服务的质量控制，通过建立严格的质量标准和监控体系来确保商品和服务的质量。
这些核心流程是 7-11 成功的关键因素之一，通过不断优化和改进这些流程，7-11 能够提高运营效率、降低成本、提高客户满意度，从而保持在便利连锁行业的领先地位。
7-11便利店管理制度
7-11便利店管理制度1. 简介7-11便利店是一家全球连锁便利店品牌，以其24小时运营、高品质服务、多样化商品和便利的购物体验而闻名。
为了保证店铺的正常运营和服务质量，7-11便利店制定了一系列的管理制度，以规范店铺经营和员工行为，保持高效运营和良好的客户体验。
2. 人员管理制度2.1 招聘与培训•店长招聘：根据店铺的需求和人员配备标准，进行招聘店长。
店长需要具备一定的零售管理经验和团队管理能力。
•员工招聘：根据店铺的需求和人员配备标准，进行招聘员工。
提供培训和指导，确保员工符合店铺的服务标准和操作规程。
•培训计划：制定针对新员工和现有员工的培训计划，包括商品知识、销售技巧、顾客服务意识培养等内容。
2.2 岗位责任•店长职责：负责店铺的运营管理，包括库存管理、员工调度、财务管理等。
确保店铺的销售目标和利润指标的实现。
•员工职责：按照店铺的操作规程进行商品陈列、收银、顾客服务等工作。
保持店铺的整洁和商品陈列的新鲜和有吸引力。
2.3 绩效考核与激励机制•绩效考核：根据店铺的销售业绩、顾客满意度、员工表现等指标进行绩效考核。
定期评估员工工作表现和完成情况，进行奖惩。
•激励机制：根据员工的工作表现和贡献程度，提供一定的激励措施，如奖金、晋升机会、员工福利等。
3. 店铺运营制度3.1 营业时间7-11便利店实行24小时营业制度，确保提供全天候的便利服务。
3.2 店内环境•清洁卫生：店铺保持良好的清洁卫生，包括店内地面、货架、收银台、卫生间等。
•安全保障：确保店内的安全设施完善，如监控摄像、防盗门等。
3.3 商品管理•采购管理：根据销售需求和市场情况，进行商品采购。
确保商品的质量和供应的稳定性。
•货架陈列：根据商品属性和销售情况，进行货架陈列规划。
确保商品的易触及性和吸引力。
•库存管理：设定合理的库存警戒线和补货周期，进行及时的库存盘点和补货。
确保库存的充足和流转。
3.4 顾客服务•订单处理：快速准确地处理顾客订单，确保商品配送的及时性。
711便利店资料集 -便利店配送系统
3.根据顾客的不同需要随 时能调整商品的品种
Hale Waihona Puke “7-11”连锁店的解 订决 货之管法理
1.定期详细地查看单品的资料，根据已有的 数据和平时对顾客喜好的观察，订购消费者 真正需要的商品。
2.7-11引进了先进的双向POS系统，使总部 与门店之间实现联网，共享销售数据，并能 双向沟通，
有效地避免了库存积压， 从而实现了长效商品的快进快出。
根据食品的保存温度来建立配送 体系的。7－11对食品的分类是：
冷冻型 微冷型
暖温型
（零下 （5摄氏 恒温型， （20摄
20度）， 度）， 如罐头、氏度），
如冰淇 如牛奶、 饮料等；如面包、
凌等； 生菜等；
饭食等。
7-117便-11利便店利的店配的送配时送间体和系频率
对 过 商早特配 门于上殊为心送 口有8食了还中 拉特点品确有殊心到到保一如要，各1各个牛1求由个店特点的配店奶铺别配供配食送铺，送货送品车。新的制前如早鲜万度冰中一无来蔬淇晚天一和菜凌 三失一晚也，日， 次上配三7直属－生送次接于1中的产1从其会的生绕中产
7-11便利店对国内便利店的启示之处：
1.多批次、小批量进货
2.高效率的分销系统。
3.在7-11连锁系统中，广泛使用JIT体系 （准时制）
4.构建完备的物流体系，降低物流成本。
5.加强商品的开发能力，避免企业的同质 化竞争。
6.拓宽企业的经营业务，开展费用代缴、 门票销售等业务
“7“-171-1”1连 ”锁 连店 锁的 店配 的送 订模 货式管演理化
第一阶段：批发商送货
第二阶段：集约化配送 第三阶段：自建配送中
心
早期，“7-11”的生产商都有自己的批发商
7-11 供应链管理
POS数据可能显示下列关于牛奶商品的信息Βιβλιοθήκη 时间点 数量（毫升）购买者
7:00-8:00
350
上班上学的通勤族
一、7-11简介
7-11是日本伊藤洋华堂公司旗下的所属便利店，是日本 零售业巨头，是世界最大的连锁便利店集团。
（一）7-11的分布
（二）7-11的四大准则：
1品种齐全：准备顾客所需要的商品 2亲切待客：感觉良好的待客服务
3保质保鲜：随时摆放着新鲜的食品 4清洁卫生：使店铺既清洁又舒畅
二、7-11的供应链管理
11:30-13:00
500
高中学生
17:00-19:00
1000
家庭主妇
比例 30% 45% 15%
（四）强大的信息系统
信息网络在销售、订货、进货、 商品检验、会计核算等方面充 分利用，从接受订货到数据处 理，从传票发行到货款结算以 及赊销管理等，均采用信息网 络自动处理，实现了业务处理 的自动化，提高了工作效率。
O(∩_∩)O谢谢！
【59】：人生是时间的旅行，永远跟随时代向前的潮流，但心中永远围绕着一份坚持永不改变。 【46】：只有经历过多次失败的人才懂，坚持有多难！也只有成功过的人才知道，坚持有多么的宝贵！ 【61】：只要你用心、集中、拼尽全力去做一件事，没有什么不可能。 【14】：当梦想与现实发生冲突时，谁会赢？梦想可以改变现实，现实也可以改变梦想。决心与坚持是最重要的！虽然不一定会如愿以偿，但一定不会一无所获！ 爱尔马的研究还发现,人生气10分钟耗费掉的精力不亚于参加一次3000米赛跑。研究结果显示,情感失调的人生病的风险是其他人的2倍。由此,爱尔马发出了“生气等于自杀”的警告。 【43】：如果你是捷达，却嵌入了捷豹的野心，那么这是自找罪受，但只要你喜欢，而且心甘情愿，哪怕你是捷安特都没关系。 【49】：天塌不下来 没有什么事过不去的；坚持坚持就过去了 【48】：少年 你还年轻，为你以后奋斗吧！ 【45】：命运企图改变我的想法，很可惜，它低估了我的坚持。
7-11便利店的物流配送管理
7-11便利店的物流配送管理继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。
全球最大的连锁便利店7-11 就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。
目前，它共设立23000 个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。
日前，7-11与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张9家店铺。
至此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中广州91家，深圳36间。
在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。
物流路径集约化事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。
这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。
为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。
设立区域配送中心但尽管如此，对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高。
对于这一点，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。
地域划分一般是在中心城市商圈附近35 公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。
实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。
另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。
在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
日本711便利店的供应链管理
案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。
便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。
这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。
日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
711运营管理制度
711运营管理制度一、711便利店运营管理制度的概况711便利店作为全球著名的便利店连锁品牌，在全球范围内拥有广泛的市场份额。
作为一家国际知名的便利店品牌，711在全球范围内设立了严谨的运营管理制度。
其运营管理制度主要包括进货管理、库存管理、销售管理、服务管理、人力资源管理等多个方面。
1.进货管理711便利店的进货管理制度主要包括供应商选择、采购数量控制、采购流程等方面的规定。
711便利店与各类食品供应商、生活用品供应商签订合同，确保供应商的品质、价格和交货时间等符合711的要求。
采购数量控制方面，711采用先进的ERP系统进行预测、订货和补货，确保商品的供应充足而不会积压。
采购流程主要包括商品需求确认、询价、比价、下单、验货等环节。
2.库存管理711便利店的库存管理制度主要包括库存预警、库存周转、库存盘点等方面的规定。
711采用先进的库存管理系统，通过设定库存预警线、自动补货等方式进行库存管理，确保库存量在合理范围内。
同时，711依托大数据分析和市场需求预测，不断改进库存周转率，减少滞销商品。
定期进行库存盘点，以确保库存数据的准确性和清晰度。
3.销售管理711便利店的销售管理制度主要包括商品陈列、促销活动、客户服务等方面的规定。
711便利店采用精心设计的陈列布局，根据商品特点、季节特点等因素进行合理摆放，以提高商品的吸引力和销售率。
711便利店通过不同的促销活动，如限时促销、满减活动、买赠活动等，吸引顾客，提高销售额。
同时，711便利店注重客户服务，通过定期员工培训、投诉处理流程等方式提高客户满意度，增加客户黏性。
4.服务管理711便利店的服务管理制度主要包括开店时间、服务标准、售后服务等方面的规定。
711便利店实行24小时营业，确保顾客在任何时间、任何地点都能享受到优质的便利服务。
同时，711便利店在顾客进店、选购商品、结账等全过程都设立了严格的服务标准，力求提供高效、周到的服务。
售后服务方面，711便利店设有定期满意度调查，根据调查结果及时调整服务策略，提升服务品质。
日本7-11便利店的物流管理
物流及供应链管理案例库
日本7-11便利店的物流管理
在日本，零售业是率先建立先进物流系统的 行业之一。
便利店作为一种新的零售业态迅速崛起后， 正影响着日本其他的零售商业形式。 这种新的零售商业业态需要利用新的物流技 术，以保证店内各种商品的供应顺畅。 而日本7 – 11是有着日本最先进物流系统的 连锁便利店集团。
倪卫红编制
物流及供应链管理案例库
JIT物流与频繁、小批量进货
JIT（零库存物流）体系不完全是交货时间 上的事，它也包含以最快的方式通过信息网 络从各个门店收到订货信息的技术，以及按 照每张特定的订单最有效率地收集商品的技 术。
而且，流通中的各个环节需要共享实际需要 的信息，综合相互的共同业务，从而顺利地 流动信息和商品。这有赖于一个非常先进的 物流系统支持。
物流及供应链管理案例库
分销渠道的改进
为了与日本7-11合作，许多批发商也愿意在 配送中心上进行必要的投资，作为回报，批 发商得以进入一个广阔的市场。
日本7-11重组了批发商与零售商，改变了原 有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统， 使各种各样的商品库存适当，保管良好，并 有效率地配送到所有的连锁门店。
分销渠道的改进
批发商是配送中心的管理者，为便利店的门 店送货。
而日本7-11本身并没在配送中心上投资，即 使他们成为了分销渠道的核心。 批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本 7-11的指导下进行管理。通过这种协议，日 本7-11无需承受任何沉重的投资负担，就能 为其门店建立一个有效率的分销系统。
倪卫红编制
倪卫红编制
物流及供应链管理案例库
JIT物流与频繁、小批量进货
虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没 有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原 则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过 配送中心得到及时补充。
7-11便利店管理
八、发展策略
（一） 整体化战略 ，清晰 市场定位。 （二） 实行地区集中建店 。 （三） 建立高效的信息 网络 ，经营创新。 （四）与时俱进，增加新的 电子商务经营模式 （五） 实行汇总配送、建立 共同配送中心
独家零售秘诀
“现在最需要的不是经济学，而是心理 学！” ——铃木敏文 日本7-11便利店集 团创始人 7-11的零售心理学和经营策略是被“ 全世界最难对付”的日本消费者锻炼出 来的。因此就算是美国的沃尔玛与法国 的家乐福等海外零售巨头相继进军日本 ， 也无法撼动 7-11的地位。正因为它 的卓越表现，7-11吸引了众多零售业的 “侦查员”前来进行探访。但是光看到 门市，是无法知晓其称霸零售业的秘密 的，因为7-11的成功不在于它的硬件， 而在于它的软件——对消费者心理的深 度体悟。
JIT物流体制--Just In Time
特点 作用 特点 作用
特点
迅速 多次
高效率地配送商品
小量
最快收到订货信息
七、滞销商品管理
预防出现滞 销商品 在部分店铺试销新产品
7-11滞销 商品的 管理
退货 及时处理滞 销商品 促销 减少库存和货架摆放面积
便利店商品陈列的方法由分类陈列、主题陈列、季节商品陈列三种方法。
起源于美国 发展与日本 得益于中国
三、企业文化
对社会：品质优良，实惠方便。 对门店：全心全意为门店服务,全力以赴为 门店争取利益。 对厂商：真诚合作，共创双赢。 对员工：提供成长沃土，营造成材氛围， 创造晋升机会。 对加盟者：要严格遵守其经营管理原则， 要做到必需品齐全、店铺保持整洁明亮、 服务热情周到等。
店长B2 副店长 组长 员工
【推荐】7-11便利店“单品管理”的经营秘密
【推荐】7-11便利店“单品管理”的经营秘密在铃木敏文手中，7-11这个源于美国的品牌被发展成为日本最大、亚洲最大、全球第四大的零售王国，其年营业额约等同日本GDP的1.25%（2009年数据），富可敌国。
至2014年，7-11在全球已拥有5万多家门店。
作为掌门人的铃木敏文有何经营秘密？秘密一：供货：让工读生负责“订货”，自行找出“答案”订货可以像操作电玩的摇杆订货作业本身并没有那么困难，只要使用如杂志般大小的行动终端机GOT（Graphic Order Terminal）便可在卖场进行。
看着液晶屏幕上所显示的各项参考资讯，如同在操作电玩的摇杆般，哪种商品需要进几个，逐一键入即可。
而被输入的资讯就会经由网络，汇总到位于总公司的主电脑。
集中在总公司的订货资料，会被送至批发商、鲜食商制造厂——所谓的下游供应商那里。
下游供应商是具有配送机能的供货商。
商品会从此处先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、进货给各店家。
例如便当、御饭团等米饭类的进货，分为深夜的第一批、中午前的第二批、黄昏的第三批三次来进货。
各分店在上午10点前，要下当天第三批（黄昏进货）的订单，接着上午11点前要进行第一批（深夜进货）、第二批（隔天中午前进货）的订货。
这些订货资讯会经由总公司送达分散于全国80处的各下游供应商的专用工厂，商品在此被制造。
流程就是如此。
即使如此，依然存在创新的可能。
秋元先生所负责的分店，曾发生这样的事。
某天，老板去世了，在此之前，仅“蘸酱油般”参与店务的老板娘却要扛起一切。
靠她一个人的力量实在是无法经营，唯一的出路就是集合众人之力来渡过难关。
要怎么样将他们凝聚成一体呢？秋元先生有个构想。
这个构想就是将店视为一个“模拟的商店街”。
以工读生们个别负责订货的商品种类，设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店，告诉他们“这区就交给你了，请当做自己的店来规划”，交由他们经营。
接着将模拟商店街绘制成图，贴在店内的办公区。
7-Eleven便利店物流管理汇总
7—Eleven便利店物流管理一、引言全球化带来的经济和信息技术的快速发展，进一步促进了社会的进步。
随着人们生活水平的提高，人们对生活质量的要求也日益提高。
当社会还处于卖方市场阶段时，消费者无论走多远路程、无论花费多长时间，只要能购买到自己所需要的东西就已经心满意足。
由于市场环境的变化和社会生产力水平的提高，很多企业出现生产过剩的现象。
生产过剩导致了社会供给过剩，买方不用担心买不到自己想要的商品，卖方却会担心无人消费自己的产品，越来越多的商品生产者、经营者为实现经营目标，以买方为重点研究市场，这就形成了买方市场。
在买方市场为主导的环境下，消费者变得相当挑剔，他们会不停的挑选“质量最好”和“价格最低”的产品，甚至还要求“服务最优”，要求“销售——送货——安装调试——质保——维修”一体化。
面对这样的要求，原有的物流供应模式显然不能再满足广大消费者的需求，这便迎来了销售体系的革新。
这种新的需求最先萌生于与人们日常生活密切相关的行业——便利服务。
创建于1927年的7-Eleven公司是目前世界上最大的便利连锁店。
它能够在其他便利连锁店经营惨淡的现状中独占鳌头，正是由于它能够在瞬息万变的市场中及时改善公司的物流供应模式，建立了一条以单店密集区域为配送中心集成化的供应物流。
其独特的物流设计与管理能够更好地为消费者提供方便，更大限度的服务消费者。
二、公司背景（一）公司简介1、公司介绍7-Eleven便利店诞生于美国，其前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。
公司的主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。
由于店铺的营业时间是从早上7点到晚上11点结束，1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-Eleven，从而真正揭开了便利店时代的序幕。
1973年底，日本零售业经营连锁集团伊藤洋华堂将其引入日本，并与美国南陆公司签订了特许经营合同。
从1975年开始，7-Eleven 经营时间变更为24小时全天候营业。
发展至今，店铺已经遍布四大洲二十多个国家和地区，仅中国地区就有近2000家连锁店。
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日本7—11便利连锁店的订货管理
日本7--11便利连锁店(以下简称日本7一-11)1973年创立，至1975年已发展到近100家店铺，稳定的供货厂商有70多家。
各加盟店在通过电话向供货厂家订货时，一旦碰到
电话占线或线路问题，只能是等待，眼睁睁地看着时间流失，错失市场机遇；其次，由于电话订货的I=1头性和随意性，往往造成订货差错或失误；再次，厂家接到订货电话后，还要填写订货单、发货单、商品书等各种单据，再进行配送，手续极其繁琐。
因此，这种传统的、落后的订货方式已成为限制企业发展壮大的一个瓶颈。
1978年上半年，日本7-11对订货管理做了第一次改革。
他们按商品划分，做成不同的订货卡片，发给各店铺老板。
店铺老板在需要订货时，分别在不同的订货卡片上填写订货数量，然后贴在当天的订货单上，每天有专人将这些订货单收回交给地区管理人员，地区管理人员再将这些订货单输入到总部的计算机中进行分类，然后把每一种商品集中起来向生产厂家发出订货单，或者是由生产厂家派人到7-11总部来取订单。
这样做大大降低了电话口头订货的失误，也缩短了订货时问。
初步的改革虽然在一定程度上提高了订货效率，但仍然存在着不合理的地方，这就是每天要派专人到各店铺收集订货单并交给地区管理人员。
这种人力劳动不但浪费时间和人力，更重要的是不利于及早向各店铺供货和补货，影响了商店的经营效益。
为此，日本7-1 1在1978年下半年对供货管理进行了第二次改革。
具体做法是：各店铺老板用扫描器对含有订货品种、订货数量、生产企业等信息的条形码进行扫描，将信息输入终端，并通过电话线把数据传送到7-11总部的主机上，总部对各店铺传送来的订货信息进行汇总，做成商品订单，邮寄给生产厂家或由生产厂家派人到总部来取。
这次改革使各店铺与总部之间的订货作业实现了自动化、网络化，大大提高了作业效率。
1979年，日本政府解除了禁止企业之间建立网络的规定，这为7-11进一步改进订货管理创造了必要条件。
日本7—11委托日本野村计算机系统公司开发了专用信息网络，该网络将全国市场划分为5个地区管理部，每个部配备有NEC—N4700计算机。
各加盟店通过电话线将订货信息传输给地区管理部，地区管理部汇总本地区的订货信息后通过专用回线(LAN)传输给7一l1总部；总部再进行汇总局将订货信息通过信息网络直接传送给各生产厂家，从而使全部订货业务实现了网络化。
这样一来，日本7—11总部再也没有必要把商品订单邮寄给生产厂家，或等待各生产厂家派人到7-11总部将订单取回，大大缩短了订货时间，增强了加盟店的市场快速反应能力，从而为7-1 1便利店的迅速发展创造了一个重要的条件。
1981年以后，日本7—11的销售额和利润额增长速度开始放慢，主要原
因是各加盟店盲目订货，造成库存商品积压。
为了解决这个问题，7-11导入了POS机系统，具体做法是：每个店铺设有两台POS机，都带有扫描装置，它可以用来记录销售数据。
POS机数据每周在7-11总部汇总一次，总部对销售数据进行分析，分析内容包括店铺商品库存一览表、各种商品的销售额、利润额、销售动向等，总部将这些内容打印出来，各店铺派专人去取，为下一周各店铺进货决策提供参考。
如此一来，各店进货有了针对性，减少了盲目性，库存积压商品大为减少，为畅销商品的快进快出创造了条件。
20世纪80年代中期，日本7-11的POS机系统又暴露出新的问题，主要是POS 机数据分析内容各店要派专人去取，延误了时间；另外，对POS机数据进行分析需要将近一周的时间，而一周以前的销售数据对各店经营的指导作用无疑已经大为降低。
为了解决这个问题，日本7-11引进了更先进的双向POS机，双向POS机由总部的一台主POS机和两台子POS机组成，主POS机与各店铺POS机实现了联网，各店POS机上得到的销售数据立刻能在总部的主POS机上反映出来i另外，主POS机与各店铺的POS机能够双向沟通，及时把总部对销售数据的分析内容传送给各分店，从而提高了对各店铺进货管理的指导能力。
日本7—1 1经过一次次对进货管理的渐进式改革，销售业绩明显提高。
1974年它的销售额为7亿日元，到1980年达到1 536亿日元，1999年竟达到19 64O亿日元，26年间销售额增长倍数为2 805。
之所以能取得如此业绩，不断深化对进货管理的改革力度是一个重要原因。