战略管理咨询PPT(共21页)
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战略管理咨询课件
外部价值链分析
研究企业与供应商、销售渠道以 及客户的价值链关系，寻找企业 与外部利益相关者的协同发展机 会。
03 战略选择与制定
CHAPTER
总体战略
总结词
总体战略是企业最高层次的战略，它决定了企业的经营范围、目标和竞争优势。
详细描述
总体战略包括发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。发展型战略包括一体化战略、多元化战略和密集型成长战 略；稳定型战略包括暂停战略、无变化战略和维持利润战略；紧缩型战略包括转变战略、撤退战略和清理战略。
总结
战略管理是一个系统性的过程，旨在制定、实施和控制组织的战略目标，以实现 组织的长期成功。
战略管理的重要性
明确组织方向
战略管理有助于明确组织的发展方向，为 组织的未来发展提供指导。
总结
战略管理对于组织的成功至关重要，它能 够为组织提供明确的方向，优化资源配置 ，提高竞争优势，并促进可持续发展。
优化资源配置
价值链分析
识别企业在产业链中的位置和 竞争优势，优化价值创造过程
。
战略调整的必要性
适应环境变化
实现可持续发展
随着市场、技术、政策等因素的变化 ，企业需要不断调整战略以适应外部 环境。
有效的战略调整有助于企业实现长期 可持续发展，确保经营的稳定性和持 久性。
提高竞争优势
通过战略调整，企业可以优化资源配 置，提高产品或服务的差异化，增强 竞争力。
详细描述
某企业通过国际化战略成功开拓了国际市场 ，实现了全球化布局。企业在不同国家和地 区设立分支机构，了解当地市场需求和文化 差异，加强了品牌宣传和渠道建设。同时， 企业注重本土化经营和合作共赢，与当地企
业和政府建立了良好的合作关系。
谢谢
研究企业与供应商、销售渠道以 及客户的价值链关系，寻找企业 与外部利益相关者的协同发展机 会。
03 战略选择与制定
CHAPTER
总体战略
总结词
总体战略是企业最高层次的战略，它决定了企业的经营范围、目标和竞争优势。
详细描述
总体战略包括发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。发展型战略包括一体化战略、多元化战略和密集型成长战 略；稳定型战略包括暂停战略、无变化战略和维持利润战略；紧缩型战略包括转变战略、撤退战略和清理战略。
总结
战略管理是一个系统性的过程，旨在制定、实施和控制组织的战略目标，以实现 组织的长期成功。
战略管理的重要性
明确组织方向
战略管理有助于明确组织的发展方向，为 组织的未来发展提供指导。
总结
战略管理对于组织的成功至关重要，它能 够为组织提供明确的方向，优化资源配置 ，提高竞争优势，并促进可持续发展。
优化资源配置
价值链分析
识别企业在产业链中的位置和 竞争优势，优化价值创造过程
。
战略调整的必要性
适应环境变化
实现可持续发展
随着市场、技术、政策等因素的变化 ，企业需要不断调整战略以适应外部 环境。
有效的战略调整有助于企业实现长期 可持续发展，确保经营的稳定性和持 久性。
提高竞争优势
通过战略调整，企业可以优化资源配 置，提高产品或服务的差异化，增强 竞争力。
详细描述
某企业通过国际化战略成功开拓了国际市场 ，实现了全球化布局。企业在不同国家和地 区设立分支机构，了解当地市场需求和文化 差异，加强了品牌宣传和渠道建设。同时， 企业注重本土化经营和合作共赢，与当地企
业和政府建立了良好的合作关系。
谢谢
第三章战略管理咨询.pptx
总体战略
增长型战略
增长型战略是企业充分利用外部环境的机会，充分 发掘企业内部的资源优势，以求企业在现有的战略 基础上向更高一级的方向发展。
1.增长型战略的体现更多是在市场总容量增长的基础 上相对份额的增加。
2.以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率 作为竞争手段。
3.较好的规模经济效益，从而生产成本低，获得超额 的利润率。
李如成的做法是：向“两头发展” 向“上游”取水：为了控制成本，进一步加大利润空 间，李如成投资建设了雅戈尔纺织城。他认为“最根本 的还是想找一条自己独创的路。因为服装的模仿很快， 但是面料的模仿要有一个阶段。” 掌控“下游”渠道：有关数据显示，目前雅戈尔４０ ％以上的销售额得益于自身营建的营销网络。“将销售 渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业 链的重要一环。”根据李如成的思路，今天的雅戈尔， 不但是生产企业，还是流通企业。 李如成坚守雅戈尔品牌，即使做多品牌，也不离“雅 戈尔”左右：目前拥有金色、银色、绿色三个雅戈尔品 牌。
在国内服装界有一个非常奇特的现象：同为宁波的 服装企业，杉杉和雅戈尔曾在很长时间内占据中国服装 业第一和第二的位置。两个大企业在同一城市，类似的 发展经历，相似的经销渠道、销售对象，使他们曾经是 激烈的竞争对手。但后来双方不同的发展模式，使二者 各自发展，又相互借鉴，二者在竞争中越来越强大。
上世纪９０年代中后期，两企业资产规 模和销售规模达到一定程度，后来者纷纷 进入服装领域，市场竞争加剧。处于领先 角色的杉杉、雅戈尔都面临着增长变缓、 市场占有率下降的态势。
（二）战略管理咨询的内容
企业需求分析 战略诊断 战略综合分析 战略方案制定
第二节企业战略管理的诊断
战略诊断
战略综合调查 企业外部环境分析 企业内部资源和能力分析
企业战略与管理咨询培训ppt
市场分析
管理咨询顾问进行市场调研和分 析，帮助企业了解行业趋势、竞 争对手和客户需求，为制定竞争
策略提供依据。
资源评估
管理咨询顾问对企业内部资源进 行全面评估，发掘企业优势和潜 力，为企业制定合理的发展计划
提供支持。
管理咨询对企业战略实施的支持
制定实施计划
管理咨询顾问协助企业制定详细的战略实施计划，明确各阶段的 任务、时间节点和责任人。
05
CATALOGUE
企业战略与管理咨询培训的效果评估
培训效果的评估方法与指标
评估方法
问卷调查、面谈、观察、考试等。
评估指标
学员满意度、知识技能掌握程度、工 作绩效提升等。
培训效果的跟踪与反馈机制
跟踪机制
定期对学员进行回访，了解培训效果在实际工作中的应用情况。
反馈机制
建立有效的信息反馈渠道，及时收集学员和企业的意见和建议，以便对培训内容和方式 进行调整和优化。
现状
目前，管理咨询行业已经发展成为一个庞大的产业，全球市场规模超过千亿美元 ，涵盖了众多专业领域和细分市场。
管理咨询行业的未来趋势
数字化与智能化
随着数字化技术的发展，管理咨 询将更加注重数据分析和智能化 解决方案，为企业提供更高效、
精准的咨询服务。
专业化与定制化
未来管理咨询将更加注重专业化和 定制化服务，针对不同行业、不同 企业的特点和需求，提供更具针对 性的解决方案。
跨界合作与创新
管理咨询将加强与其他行业的跨界 合作，共同探索创新业务模式和服 务，为企业提供更多元化的支持。
03
CATALOGUE
企业战略与管理咨询的关联
管理咨询在企业战略中的作用
诊断问题
管理咨询顾问通过深入分析企业运营 状况，识别企业存在的问题和瓶颈， 为企业战略制定提供依据。
战略管理咨询课件(PPT 79页)
以新技术或市场而言，相关多样化 。 与现有产品或市场无关产品的多样 化
安索夫：产品与市场战略组合
cuihua@
新的阶梯才意味着生存，迪斯尼 的发展经历就是最好的印证。 在这里，一个发展阶梯总是蕴涵 着下一个发展阶梯，这种组合不 断发展，从动画、电影，到商品 筹划、主题公园；从旅馆、度假 村到房地产的开发。
E1v0e0r%ford International
G1l0o0b%al Cycle Worldwide
100% 勵致文儀
香港華人銀行 香港華人財務 香港華人保險代理 香港建屋信貸 力寶淤豐保險管理
力寶亞洲 力寶投資管理 力寶證券控股
力寶期貨 力寶證券 L. S. Finance
53.47%
五豐行
cuihua@
90%珠海勵致洋行傢俬 100珠% 海勵致遠東傢俬 100% 重慶勵致傢俬 100廣% 州勵致東方傢俬
Logi1c00I%ndustrial Enterprises 100%Logic Oriental 100% Logic Parkvew 100L%ogic Development 100% Plazeo
管理咨询
cuihua@
管理咨询
cuihua@
管理咨询
cuihua@
華潤創業
管理咨询
Tactical Solutions
Hutchison Ports Yantian Investments
HIT Investments
100% 100% 51% 100% 100% 51%
51% 10%
100%
时停下来整合资源 （2）产业进入成熟期，前景不明朗 （3）外部环境中的主要因素正在或即将发生巨大变化，很难预测 2、抽资战略 企业暂时维持现状，不再追加投资以求发展，而将企业的利润和现金流量储存起来，等待 机会。
安索夫：产品与市场战略组合
cuihua@
新的阶梯才意味着生存，迪斯尼 的发展经历就是最好的印证。 在这里，一个发展阶梯总是蕴涵 着下一个发展阶梯，这种组合不 断发展，从动画、电影，到商品 筹划、主题公园；从旅馆、度假 村到房地产的开发。
E1v0e0r%ford International
G1l0o0b%al Cycle Worldwide
100% 勵致文儀
香港華人銀行 香港華人財務 香港華人保險代理 香港建屋信貸 力寶淤豐保險管理
力寶亞洲 力寶投資管理 力寶證券控股
力寶期貨 力寶證券 L. S. Finance
53.47%
五豐行
cuihua@
90%珠海勵致洋行傢俬 100珠% 海勵致遠東傢俬 100% 重慶勵致傢俬 100廣% 州勵致東方傢俬
Logi1c00I%ndustrial Enterprises 100%Logic Oriental 100% Logic Parkvew 100L%ogic Development 100% Plazeo
管理咨询
cuihua@
管理咨询
cuihua@
管理咨询
cuihua@
華潤創業
管理咨询
Tactical Solutions
Hutchison Ports Yantian Investments
HIT Investments
100% 100% 51% 100% 100% 51%
51% 10%
100%
时停下来整合资源 （2）产业进入成熟期，前景不明朗 （3）外部环境中的主要因素正在或即将发生巨大变化，很难预测 2、抽资战略 企业暂时维持现状，不再追加投资以求发展，而将企业的利润和现金流量储存起来，等待 机会。
战略管理咨询课件
(3)企业的战略选择是什么？ (4)战略的实施方案是什么？
第六页
企业战略管理的整体架构 多元化公司
公司层管理者负责
愿景
公司战略目标 公司战 略
业务组合战略、核心能力
业务层管理者负责
职能部门 管理者负责
工厂管理者、地 区单元管理者以 及更低一层次的 管理者负责
业务单元战略
使命与目标、发展战略与业务计划
第四页
二、企业战略的特点 1、全局性 2、长远性 3、纲领性 4、抗争性 5、相对稳定性 6、现实性 7、风险性 8、创新性 9、适应性
第五页
企业战略
(1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么 ？业务组合应该是什么？为什么？
(2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和 威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我 们的愿景与目标是什么？
第二十七页
（3）客户的价格和成本是否具有竞争性? 客户面临的形势如何，最有力的一个信号是
它的价格和成本与竞争对手比较起来是否具 有竞争力。这里，战略成本分析和价值链分 析是非常重要的分析工具；可以用来确定客 户某些活动和功能的展开是否在成本上具有 有效性；可以用来揭示公司的成本是否同竞 争对手的成本保持一致；可以用来确定哪些 内部活动和业务过程需要进行改进。
第一章 战略咨询导论
第一节 企业战略的含义
一、战略的含义
1、我国伟大的军事家孙武早在公元前360年撰写的《孙子兵法》就是一本军事战略方
面的书籍。
2、《辞海》中对战略一词的解释是“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥
。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面， 规定军事力量的准备和运用。”
工作计划书包括以下内容：
(1)解决战略问题的任务分解、工作进度安排；
第六页
企业战略管理的整体架构 多元化公司
公司层管理者负责
愿景
公司战略目标 公司战 略
业务组合战略、核心能力
业务层管理者负责
职能部门 管理者负责
工厂管理者、地 区单元管理者以 及更低一层次的 管理者负责
业务单元战略
使命与目标、发展战略与业务计划
第四页
二、企业战略的特点 1、全局性 2、长远性 3、纲领性 4、抗争性 5、相对稳定性 6、现实性 7、风险性 8、创新性 9、适应性
第五页
企业战略
(1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么 ？业务组合应该是什么？为什么？
(2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和 威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我 们的愿景与目标是什么？
第二十七页
（3）客户的价格和成本是否具有竞争性? 客户面临的形势如何，最有力的一个信号是
它的价格和成本与竞争对手比较起来是否具 有竞争力。这里，战略成本分析和价值链分 析是非常重要的分析工具；可以用来确定客 户某些活动和功能的展开是否在成本上具有 有效性；可以用来揭示公司的成本是否同竞 争对手的成本保持一致；可以用来确定哪些 内部活动和业务过程需要进行改进。
第一章 战略咨询导论
第一节 企业战略的含义
一、战略的含义
1、我国伟大的军事家孙武早在公元前360年撰写的《孙子兵法》就是一本军事战略方
面的书籍。
2、《辞海》中对战略一词的解释是“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥
。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面， 规定军事力量的准备和运用。”
工作计划书包括以下内容：
(1)解决战略问题的任务分解、工作进度安排；
战略管理培训课件(PPT 150页)
技术—企业在技术方面紧跟时代步伐吗？ 关注生存发展与盈利能力—企业能够实现业务增长并获得合理 的财务收益吗 经营哲学—企业的基本信念、价值观、伦理道德倾向是什么？ 自我认知—企业的特色能力和主要竞争优势是什么？ 关注公众形象—企业对社会、社区和环境事项承担责任吗？ 关注员工—员工是企业有价值的资产吗？
战略管理的核心思想---获得并保持竞争优势！！
1 基本概念
战略管理
用一天的时间和大家探讨一门发展了 50 年，并用于思 考未来5年甚至50年的科学---战略管理
面临“生存与发展”问题的主体都要考虑战略问题
人、组织、国家 战略管理特点 综合性 全局性
系统性
1 基本概念
什么是战略？战略的本意是对战争全局的谋划与指导。
第四章 战略管理
1 2 3 4 战略管理概述 外部环境分析 内部环境分析 竞争战略及案例
目标：了解 战略管理的基本概念；掌握战略管理制定的步骤
及相应的理论方法，掌握基本的战略实施和评价的理论与方法。
第一节：战略管概述
本节的内容包括：
基本概念 战略管理的关键术语
一些有用的管理方法
战略实施过程
的全貌有一个清楚的认识，我们必然会深切感受到我们在其中所做的 细小工作是多么的有价值。明确的使命就是要帮助发现隐含在令人沮 丧的枯燥事物和空洞理由中的那些大教堂。
----保时捷的CEO彼得·斯库尔茨
远景和使命陈述是制定，实施和评价战略的基本出发点。
远景与使命陈述实例
Ford远景陈述 成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业。 Ford使命陈述 充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具……预测顾客 的需求，提供改善人们生活的产品和服务。
为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。
战略管理的核心思想---获得并保持竞争优势！！
1 基本概念
战略管理
用一天的时间和大家探讨一门发展了 50 年，并用于思 考未来5年甚至50年的科学---战略管理
面临“生存与发展”问题的主体都要考虑战略问题
人、组织、国家 战略管理特点 综合性 全局性
系统性
1 基本概念
什么是战略？战略的本意是对战争全局的谋划与指导。
第四章 战略管理
1 2 3 4 战略管理概述 外部环境分析 内部环境分析 竞争战略及案例
目标：了解 战略管理的基本概念；掌握战略管理制定的步骤
及相应的理论方法，掌握基本的战略实施和评价的理论与方法。
第一节：战略管概述
本节的内容包括：
基本概念 战略管理的关键术语
一些有用的管理方法
战略实施过程
的全貌有一个清楚的认识，我们必然会深切感受到我们在其中所做的 细小工作是多么的有价值。明确的使命就是要帮助发现隐含在令人沮 丧的枯燥事物和空洞理由中的那些大教堂。
----保时捷的CEO彼得·斯库尔茨
远景和使命陈述是制定，实施和评价战略的基本出发点。
远景与使命陈述实例
Ford远景陈述 成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业。 Ford使命陈述 充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具……预测顾客 的需求，提供改善人们生活的产品和服务。
为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
企业战略管理 第七章 企业战略咨询PPT课件
3
企业战略管理
管理咨询发展逻辑关系图
管理理论 （发展）
咨询成果 （验证）
环境 变化
管理理论 （丰富）
管理实践 （发展）
咨询实践 （过程）
管理 成就
管理实践 （变革)
4
企业战略管理 管理咨询的黄金年代 • 战后重建时期
1）企业的快速发展伴随着技术变化加速 2）经济和世界工业、商业、金融日益国际化 3）为管理咨询创造了特别有利的机会和需求。 目前世界上绝大多数拥有卓越声誉的管理咨询组织都是在那 个时期建立，并树立声誉。 • 管理咨询出现显著的质的变化
1）服务多样化 2）站在技术前沿 3）竞争不断加剧 4）集中化 5）国际化 6）内部咨询 7）咨询方法的进展 8）客户能力的提高
5
企业战略管理
管理咨询市场的规模
《福布斯》公布的营业额： 毕马威（KPMG）——142亿美元 安盛咨询（Anderson Consulting）——84亿美元 德勤（Deloitee）——50亿美元 麦肯锡（Mckinsey）——29亿美元
资料来源：《咨询新闻》（Consultants News）评出 ，2008年
9
企业战略管理
2008年咨询公司按收入排名
Rank
Company
26. Aon Consulting Worldwide
27. Keane, Inc.
28. Arthur D. Little
29. Cambridge Technology Partners
3 Cap Gemini Ernst & Young
4 PricewaterhouseCoopers
5 Deloitte Consulting/Deloitte Touche Tohmatsu
企业战略管理
管理咨询发展逻辑关系图
管理理论 （发展）
咨询成果 （验证）
环境 变化
管理理论 （丰富）
管理实践 （发展）
咨询实践 （过程）
管理 成就
管理实践 （变革)
4
企业战略管理 管理咨询的黄金年代 • 战后重建时期
1）企业的快速发展伴随着技术变化加速 2）经济和世界工业、商业、金融日益国际化 3）为管理咨询创造了特别有利的机会和需求。 目前世界上绝大多数拥有卓越声誉的管理咨询组织都是在那 个时期建立，并树立声誉。 • 管理咨询出现显著的质的变化
1）服务多样化 2）站在技术前沿 3）竞争不断加剧 4）集中化 5）国际化 6）内部咨询 7）咨询方法的进展 8）客户能力的提高
5
企业战略管理
管理咨询市场的规模
《福布斯》公布的营业额： 毕马威（KPMG）——142亿美元 安盛咨询（Anderson Consulting）——84亿美元 德勤（Deloitee）——50亿美元 麦肯锡（Mckinsey）——29亿美元
资料来源：《咨询新闻》（Consultants News）评出 ，2008年
9
企业战略管理
2008年咨询公司按收入排名
Rank
Company
26. Aon Consulting Worldwide
27. Keane, Inc.
28. Arthur D. Little
29. Cambridge Technology Partners
3 Cap Gemini Ernst & Young
4 PricewaterhouseCoopers
5 Deloitte Consulting/Deloitte Touche Tohmatsu
战略咨询ppt课件
能 热水器售价的13%，再次加速释放农村市场，近两年，全国每年均有几
百亿元的市场销售额。 ▪ “十二五”期间，我国提出多完整项最新关版于课件节能减排、发展清洁能源、可10再
生能源的目标措施，全力发展太阳能等可再生能源，要求12层以下城
经济环境：
▪ 改革开放以来，我国的经济实力得到迅速提升，经济增速保持 在8%以上，2011年，我国GDP达到47万亿元，跃居世界第二 位，人均国内生产总值达到3 800美元。人民群众的生活水平 也不断提高。2005年以来，城乡居民收入快速增长，全社会消 费品零售总额增加了几乎一倍。2010年，我国城镇居民人均可 支配收入17 175元，农村居民人均纯收入5 153元。我国经济 的持续健康快速增长以及城乡居民收入特别是农民收入、消费 水平的不断提高，为扩大内需、开发国内市场创造了重要条件。
▪ （一）战略的定义
▪ 指企业为满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内 部资源、能力及所处的外部环境的基础上，决定企业的未来发 展方向、目标和目的，选择达到该目标和目的所遵循的途径 （方针）和行动，并为实现这些目标与目的对企业重要资源进 行配置，对将来将要从事的经营活动进行系统规划与安排。
完整最新版课件
业务层战略
职能层战略
（研发、制造、营销、财务、组织、人力资源管理）
完整最新版课件
5
二、战略咨询内容和体系
（一）战略咨询定义及内容
1.战略咨询 是指咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、 技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的 基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务。
▪ （一）SWOT分析
▪ SWOT分析法是一种综合
考虑企业内部条件和外部
百亿元的市场销售额。 ▪ “十二五”期间，我国提出多完整项最新关版于课件节能减排、发展清洁能源、可10再
生能源的目标措施，全力发展太阳能等可再生能源，要求12层以下城
经济环境：
▪ 改革开放以来，我国的经济实力得到迅速提升，经济增速保持 在8%以上，2011年，我国GDP达到47万亿元，跃居世界第二 位，人均国内生产总值达到3 800美元。人民群众的生活水平 也不断提高。2005年以来，城乡居民收入快速增长，全社会消 费品零售总额增加了几乎一倍。2010年，我国城镇居民人均可 支配收入17 175元，农村居民人均纯收入5 153元。我国经济 的持续健康快速增长以及城乡居民收入特别是农民收入、消费 水平的不断提高，为扩大内需、开发国内市场创造了重要条件。
▪ （一）战略的定义
▪ 指企业为满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内 部资源、能力及所处的外部环境的基础上，决定企业的未来发 展方向、目标和目的，选择达到该目标和目的所遵循的途径 （方针）和行动，并为实现这些目标与目的对企业重要资源进 行配置，对将来将要从事的经营活动进行系统规划与安排。
完整最新版课件
业务层战略
职能层战略
（研发、制造、营销、财务、组织、人力资源管理）
完整最新版课件
5
二、战略咨询内容和体系
（一）战略咨询定义及内容
1.战略咨询 是指咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、 技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的 基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务。
▪ （一）SWOT分析
▪ SWOT分析法是一种综合
考虑企业内部条件和外部
战略管理咨询课件
企业总体战略说明、企业分阶段目标、企业的行动 计划、企业的资源配置、企业的组织保证、应变计划
对战略制定过程的审计、对战略执行过程的审计、 对战略实施效果的审计
战略规划的调整、战略实施措施的调整
战略目标分解
战略实施计划
战略审计
战略调整
战略实施指导
18
谢谢！
营销能力
• 产品/服务的形 象、盛誉、质量 等•获取有用市场信 息的能力•市场占有率•分销渠道、数量、 规模和控制程度•高效的销售团队
财务能力
• 获取短期资本的 能力•获取长期资本的 能力及发行普通 股的能力•相对于行业和竞 争对手的资金成 本•与所有者、投资 人和股东之间的 关系•价格-收益比•有效资本•有效的成本 、缩 减成本的能力
内部能力分析9源自虚线表示采购管理、技 术开发和人力资源管理 三种支持活动既支持整 个价值链的活动，又分 别与每项具体的基本活 动密切相关。
基本活动支持 整个价值链的 运行，而不分 别与每项基本 活动发生直接 的联系。
企业价值链
内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务
内部能力分析
支 持 活 动
战略诊断报告
l企业存在的问题
11
政治政治、法律 法规
经济经济增长 货币政策 利率、汇率 投资、就业
技术技术变革速度 产品生命周期 新技术
企业
外部环境分析
PEST分析
12
•成功因素分析
l总结出企业所处 行业内企业实现 成功竞争必须具 备的条件l关键成功因素
l厂商集中度l企业间竞争程度l市场占有率l进入壁垒l产品差异化l产品需求增长率l行业内纵向一体 化程度
运营能力
• 材料的成本和可 利用度，与供应 商的关系•存货控制系统， 存货的周转•经济规模•设施布置和利用 情况•设施的技术有效 性及利用能力•纵向一体化程度•研发、技术和创 新等
对战略制定过程的审计、对战略执行过程的审计、 对战略实施效果的审计
战略规划的调整、战略实施措施的调整
战略目标分解
战略实施计划
战略审计
战略调整
战略实施指导
18
谢谢！
营销能力
• 产品/服务的形 象、盛誉、质量 等•获取有用市场信 息的能力•市场占有率•分销渠道、数量、 规模和控制程度•高效的销售团队
财务能力
• 获取短期资本的 能力•获取长期资本的 能力及发行普通 股的能力•相对于行业和竞 争对手的资金成 本•与所有者、投资 人和股东之间的 关系•价格-收益比•有效资本•有效的成本 、缩 减成本的能力
内部能力分析9源自虚线表示采购管理、技 术开发和人力资源管理 三种支持活动既支持整 个价值链的活动，又分 别与每项具体的基本活 动密切相关。
基本活动支持 整个价值链的 运行，而不分 别与每项基本 活动发生直接 的联系。
企业价值链
内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务
内部能力分析
支 持 活 动
战略诊断报告
l企业存在的问题
11
政治政治、法律 法规
经济经济增长 货币政策 利率、汇率 投资、就业
技术技术变革速度 产品生命周期 新技术
企业
外部环境分析
PEST分析
12
•成功因素分析
l总结出企业所处 行业内企业实现 成功竞争必须具 备的条件l关键成功因素
l厂商集中度l企业间竞争程度l市场占有率l进入壁垒l产品差异化l产品需求增长率l行业内纵向一体 化程度
运营能力
• 材料的成本和可 利用度，与供应 商的关系•存货控制系统， 存货的周转•经济规模•设施布置和利用 情况•设施的技术有效 性及利用能力•纵向一体化程度•研发、技术和创 新等
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法和工具
企业存在的问题
解决问题的建议 解决问题的方法及方
法的正确性 可选的方法及比较
方法的预期结果
11
政治
政治、法律 法规
外部环境分析
经济 经济增长 货币政策 利率、汇率 投资、就业
企业
技术 技术变革速度 产品生命周期 新技术
社会 人口、地理 教育、生活方 式、社会价值、 生态保护
PEST分析
12
•价格-收益比
•有效资本
•有效的成本 、缩 减成本的能力
• 材料的成本和可 利用度，与供应 商的关系
•存货控制系统， 存货的周转
•经济规模
•设施布置和利用 情况
•设施的技术有效 性及利用能力
•纵向一体化程度
•研发、技术和创 新等
• 人事管理
•员工技能和士气
•人事政策的效率 和效果
•与行业竞争者相 比的员工关系成 本
目
建
议
工作计划
书
咨询公司介绍
客户提供的支持条件
项目组的组建
项目经理的匹配
➢确定项目资源的使用方向；
➢为促进项目管理，充当团队 工作的协调者；
➢作为领导者，监督、计划和 调配资源以支持项目运作；
➢身为良师益友，为项目团队 的每一个成员提供咨询；
➢作为控制者，为实现项目目 标而对资源使用的有效性进行 监督。
8
内部能力分析
营销能力
财务能力
运营能力 人力资源能力 组织管理能力
• 产品/服务的形 象、盛誉、质量 等
•获取有用市场信 息的能力
•市场占有率
•分销渠道、数量、 规模和控制程度
•高效的销售团队
• 获取短期资本的 能力
•获取长期资本的 能力及发行普通 股的能力
•相对于行业和竞 争对手的资金成 本
•与所有者、投资 人和股东之间的 关系
•激励制度的有效 性
•平衡就业波动的 能力
• 企业形象和声誉
•组织的沟通系统
•总体控制系统
•组织文化
•高层管理者的技 能、能力和兴趣
•组织内部协同合 作
9
内部能力分析
企业价值链
基本活动支持 整个价值链的 运行，而不分
支 持 活 动
别与每项基本
活动发生直接
的联系。
公司基础设施
人力资源管理 技术开发 采购
• 4 项目组介绍咨询工作计划和 相关要求。
• 1 解决战略问题的任务分解、 工作进度安排；
• 2 根据战略形成中的各要点进 行成员的基本分工；
• 3 内外部战略相关问题调查工 作的安排、工作协调
• 4 战略咨询报告的编写以及报 告提交程序；
•5 同时列出已有资料、工作条件 和调查表格等。
6
战略诊断
项目成员的挑选
➢具备“T”型知识结构； ➢具备系统分析能力； ➢具备研究能力； ➢具备思维能力； ➢具备沟通能力。
4
项目前的准备
根据项目建议书和销售阶段中的洽 谈情况，向项目组成员介绍客户的
基本情况和此次战略咨询的目的、 要求等；
对咨询顾问进行分工，并确定 个人初步的工作任务；
项目前的准备
要求项目组成员会后分工收
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给 来的人 一个惊 喜，也 给自己 一个好 的交代 。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告 诉你， 让你用 你的一 生去奋 斗出一 个绝地 反击的 故事， 所以有 什么理 由不努 力!
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。 口里不 说多余 的话， 自然祸 就少。 腹内的 食物能 减少， 自然病 就少。 思绪中 没有过 分欲， 自然忧 就少。 大悲是 无泪的 ，同样 大悟无 言。缘 来尽量 要惜， 缘尽就 放。人 生本来 就空， 对人家 笑笑， 对自己 笑笑， 笑着看 天下， 看日出 日落， 花谢 花开， 岂不自 在，哪 里来的 尘埃!
关键成功因素
13
竞争环境分析
潜在的新进入者
供应商
行业内部竞争
购买者
替代品的其他企业
SWOT分析
S：优势。企业拥有的、能产生竞争价值的、甚至是产生竞争优
势的资源和能力。
W：劣势。企业难以实现企业优势的障碍和不利因素，或者在实
施过程战略过程中会降低企业竞争力的企业资源和能力。
O：机会。分析哪些因素能够提高企业的竞争地位和绩效。 T：威胁。企业外部迫使企业降低企业绩效水平的个体、群体或
战略管理咨询
战略咨询的一般程序
战略项目前期 战略项目中期 战略项目后期
项目建议书制定
项目组组建
项目前准备
项目启动 战略诊断及战略构想梳理
战略制定与选择
信息的收集 数据的分析与处理
战略规划 战略实施
信息的收集 及数据的分 析处理是包 含在整个战 略的形成过
程中的
项目建议书
项目背景 工作原则
项
项目目标
研究商讨其他有关事情，如
集和了解与客户发展战略相
进场后的生活安排；向客户
关的国内外以及同行业的情
正式发出进场通知书等。
报和资料；
5
项目启动会
启动会的召开
项目咨询计划
• 1 客户方主要负责人向项目组成 员介绍公司和部门负责人；
• 2 项目经理介绍咨询顾问情况；
• 3 客户介绍此次咨询的主要目 的和意图；
A: 客户现行战略运行的良好程度。 B: 客户的资源优势和劣势,外部的机会和威胁。 C: 客户的价格和成本是否具有竞争性? D: 客户的竞争地位如何? E: 客户面临的战略问题是什么?
资料收集
内部资料收集 外部资料收集
战略综合调查
访谈调查
高层访谈 部门访谈
问卷调查
组织问题 战略问题 人力资源问题 企业文化问题
行业环境分析
•行业趋势分析 •行业结构分析 •企业行为分析
行业历史 行业现状分析Fra bibliotek行业发展趋势判 断
厂商集中度 企业间竞争程度 市场占有率 进入壁垒 产品差异化 产品需求增长率
行业内纵向一体 化程度
生产行为 营销行为 业务扩张行为
•成功因素分析
总结出企业所处 行业内企业实现 成功竞争必须具 备的条件
虚线表示采购管理、技 术开发和人力资源管理 三种支持活动既支持整 个价值链的活动，又分 别与每项具体的基本活 动密切相关。
内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务
基本活动
战略诊断报告
基本情况
咨询人员所做的工作
咨询人员首先发现的 事实
能带来新发现的已知 事实
现行战略存在的问题 战略诊断所使用的方
组织的影响
战略构想
愿景分析
战略规划方案
战略构想
确定使命
选择成长方式
确定业务经营 范围
16
财务保证措施 人力资源保证措施 管控系统保证措施
战略保证措施
组织保证措施
战略 保证 措施
技术保证措施 市场营销保证措施
17
战略目标分解 战略实施计划
战略审计 战略调整
战略实施指导
财务目标、客户目标、内部运营目标、学习成长目标
企业总体战略说明、企业分阶段目标、企业的行动 计划、企业的资源配置、企业的组织保证、应变计划 对战略制定过程的审计、对战略执行过程的审计、 对战略实施效果的审计
战略规划的调整、战略实施措施的调整
18
谢谢！
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
•
企业存在的问题
解决问题的建议 解决问题的方法及方
法的正确性 可选的方法及比较
方法的预期结果
11
政治
政治、法律 法规
外部环境分析
经济 经济增长 货币政策 利率、汇率 投资、就业
企业
技术 技术变革速度 产品生命周期 新技术
社会 人口、地理 教育、生活方 式、社会价值、 生态保护
PEST分析
12
•价格-收益比
•有效资本
•有效的成本 、缩 减成本的能力
• 材料的成本和可 利用度，与供应 商的关系
•存货控制系统， 存货的周转
•经济规模
•设施布置和利用 情况
•设施的技术有效 性及利用能力
•纵向一体化程度
•研发、技术和创 新等
• 人事管理
•员工技能和士气
•人事政策的效率 和效果
•与行业竞争者相 比的员工关系成 本
目
建
议
工作计划
书
咨询公司介绍
客户提供的支持条件
项目组的组建
项目经理的匹配
➢确定项目资源的使用方向；
➢为促进项目管理，充当团队 工作的协调者；
➢作为领导者，监督、计划和 调配资源以支持项目运作；
➢身为良师益友，为项目团队 的每一个成员提供咨询；
➢作为控制者，为实现项目目 标而对资源使用的有效性进行 监督。
8
内部能力分析
营销能力
财务能力
运营能力 人力资源能力 组织管理能力
• 产品/服务的形 象、盛誉、质量 等
•获取有用市场信 息的能力
•市场占有率
•分销渠道、数量、 规模和控制程度
•高效的销售团队
• 获取短期资本的 能力
•获取长期资本的 能力及发行普通 股的能力
•相对于行业和竞 争对手的资金成 本
•与所有者、投资 人和股东之间的 关系
•激励制度的有效 性
•平衡就业波动的 能力
• 企业形象和声誉
•组织的沟通系统
•总体控制系统
•组织文化
•高层管理者的技 能、能力和兴趣
•组织内部协同合 作
9
内部能力分析
企业价值链
基本活动支持 整个价值链的 运行，而不分
支 持 活 动
别与每项基本
活动发生直接
的联系。
公司基础设施
人力资源管理 技术开发 采购
• 4 项目组介绍咨询工作计划和 相关要求。
• 1 解决战略问题的任务分解、 工作进度安排；
• 2 根据战略形成中的各要点进 行成员的基本分工；
• 3 内外部战略相关问题调查工 作的安排、工作协调
• 4 战略咨询报告的编写以及报 告提交程序；
•5 同时列出已有资料、工作条件 和调查表格等。
6
战略诊断
项目成员的挑选
➢具备“T”型知识结构； ➢具备系统分析能力； ➢具备研究能力； ➢具备思维能力； ➢具备沟通能力。
4
项目前的准备
根据项目建议书和销售阶段中的洽 谈情况，向项目组成员介绍客户的
基本情况和此次战略咨询的目的、 要求等；
对咨询顾问进行分工，并确定 个人初步的工作任务；
项目前的准备
要求项目组成员会后分工收
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给 来的人 一个惊 喜，也 给自己 一个好 的交代 。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告 诉你， 让你用 你的一 生去奋 斗出一 个绝地 反击的 故事， 所以有 什么理 由不努 力!
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。 口里不 说多余 的话， 自然祸 就少。 腹内的 食物能 减少， 自然病 就少。 思绪中 没有过 分欲， 自然忧 就少。 大悲是 无泪的 ，同样 大悟无 言。缘 来尽量 要惜， 缘尽就 放。人 生本来 就空， 对人家 笑笑， 对自己 笑笑， 笑着看 天下， 看日出 日落， 花谢 花开， 岂不自 在，哪 里来的 尘埃!
关键成功因素
13
竞争环境分析
潜在的新进入者
供应商
行业内部竞争
购买者
替代品的其他企业
SWOT分析
S：优势。企业拥有的、能产生竞争价值的、甚至是产生竞争优
势的资源和能力。
W：劣势。企业难以实现企业优势的障碍和不利因素，或者在实
施过程战略过程中会降低企业竞争力的企业资源和能力。
O：机会。分析哪些因素能够提高企业的竞争地位和绩效。 T：威胁。企业外部迫使企业降低企业绩效水平的个体、群体或
战略管理咨询
战略咨询的一般程序
战略项目前期 战略项目中期 战略项目后期
项目建议书制定
项目组组建
项目前准备
项目启动 战略诊断及战略构想梳理
战略制定与选择
信息的收集 数据的分析与处理
战略规划 战略实施
信息的收集 及数据的分 析处理是包 含在整个战 略的形成过
程中的
项目建议书
项目背景 工作原则
项
项目目标
研究商讨其他有关事情，如
集和了解与客户发展战略相
进场后的生活安排；向客户
关的国内外以及同行业的情
正式发出进场通知书等。
报和资料；
5
项目启动会
启动会的召开
项目咨询计划
• 1 客户方主要负责人向项目组成 员介绍公司和部门负责人；
• 2 项目经理介绍咨询顾问情况；
• 3 客户介绍此次咨询的主要目 的和意图；
A: 客户现行战略运行的良好程度。 B: 客户的资源优势和劣势,外部的机会和威胁。 C: 客户的价格和成本是否具有竞争性? D: 客户的竞争地位如何? E: 客户面临的战略问题是什么?
资料收集
内部资料收集 外部资料收集
战略综合调查
访谈调查
高层访谈 部门访谈
问卷调查
组织问题 战略问题 人力资源问题 企业文化问题
行业环境分析
•行业趋势分析 •行业结构分析 •企业行为分析
行业历史 行业现状分析Fra bibliotek行业发展趋势判 断
厂商集中度 企业间竞争程度 市场占有率 进入壁垒 产品差异化 产品需求增长率
行业内纵向一体 化程度
生产行为 营销行为 业务扩张行为
•成功因素分析
总结出企业所处 行业内企业实现 成功竞争必须具 备的条件
虚线表示采购管理、技 术开发和人力资源管理 三种支持活动既支持整 个价值链的活动，又分 别与每项具体的基本活 动密切相关。
内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务
基本活动
战略诊断报告
基本情况
咨询人员所做的工作
咨询人员首先发现的 事实
能带来新发现的已知 事实
现行战略存在的问题 战略诊断所使用的方
组织的影响
战略构想
愿景分析
战略规划方案
战略构想
确定使命
选择成长方式
确定业务经营 范围
16
财务保证措施 人力资源保证措施 管控系统保证措施
战略保证措施
组织保证措施
战略 保证 措施
技术保证措施 市场营销保证措施
17
战略目标分解 战略实施计划
战略审计 战略调整
战略实施指导
财务目标、客户目标、内部运营目标、学习成长目标
企业总体战略说明、企业分阶段目标、企业的行动 计划、企业的资源配置、企业的组织保证、应变计划 对战略制定过程的审计、对战略执行过程的审计、 对战略实施效果的审计
战略规划的调整、战略实施措施的调整
18
谢谢！
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
•