基于柯达破产事件的案例分析

基于柯达破产事件的案例分析

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摘要:柯达公司由发明家乔治•伊士曼始创于188０年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务,以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。20１2年一月,一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。

关键字:柯达破产

一、事件阐述

1、公司简介

柯达公司由发明家乔治•伊士曼始创于１880年,总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月,一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。

公司有以下几大业务领域:摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务;医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件—为原始设备生产商(ＯEＭ)提供光学元件和感光芯片;以及显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体（OＬＥD)显示屏以及其它特殊材料。

2、柯达危机

柯达早在1９76年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域;

1991年柯达就有了13０万像素的数字相机。但是到2０00年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；

200２年柯达的产品数字化率也只有2５%左右，而竞争对手富士

已达到６0％。这与１00年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。

２000-２00３年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2０00-２003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显,尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从20０0年的1４3亿美元,锐减至200３年的41.８亿美元,跌幅达到46%! 在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠,而不复存在

二、原因分析

首先,柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击,反应迟钝。

其次,管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构,决策犹豫不决，错失良机。

1、投资方向单一,船大难掉头

由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资,增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计,截至200２年年底,柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍,麦当劳的18倍!这些店铺在不能提供足够利润的情况下,正在成为柯达战略转型的包袱。

２、决策层迷恋既有优势

过去柯达的管理层都是传统行业出身,例如:现任运营系统副总裁Chaｒlｅs Barrｅntiｎe 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的4９名高层管理人员中有７名出身化学,而只有３位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。

从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出,柯达对

传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。

3、短视的战略联盟

从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系,被短期市场行为所左右,竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。

柯达过去当老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻儿,人家还会沾你的光。而现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。合作永远不是一厢情愿的事。

4、破产保护

尽管历经挣扎,柯达还是走到了这一步——20１２年1月1９日在纽约依据美国《破产法》第十一章提出破产保护申请。这家创立于

1８80年的世界最大的影像产品及相关服务生产和供应商，在数码时代的大潮中由于跟不上步伐，而不得不面对残酷的结局。

此前，柯达的平均收盘价已连续3０个交易日位于1美元以下,不符合纽交所的上市要求。总部位于纽约州罗切斯特的伊士曼－柯达公司１月初宣布,该公司已收到纽约证券交易所警告,如果未来6个月内股价无法上涨,则有可能退市。

２011年,柯达数度传出破产传闻，当年股价跌幅超过８0%,最新报0.66美元。这是正在变卖资产求生的柯达遭遇的最新打击。柯达表示，由于公司面临着流动性挑战，并不能保证在未来６个月的期限内能够达到纽交所的上市标准。

而在其提交的申请文件中显示,柯达的现有资产为51亿美元，但是债务已经达到了68亿美元,处于严重的资不抵债的状况。

三、补救措施

1、不能成功后迷失自我，忽略了危机。

胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体系,成为上个世纪中国胶片市场的霸主。柯达数码转型的最大障碍或失败是因为它的胶卷太成功了,成为很难改变的东西。沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分重视数码时代的到来,

即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用,但终因机体庞大、效率太低、固执的战略而将市场拱手相让于佳能和尼康。

2、管理偏保守错失发展良机面临淘汰

进入信息化时代,柯达也是先知先觉，早在1976年就开发了数字照相技术,19９1年柯达更拥有了130万象素的数字相机，但是毕竟柯达在胶片领域太成功了,辉煌的业绩延缓了公司转型的步伐。由于公司管理层偏于保守,在拍照胶片时代进入数字时代之后，市场定位模糊,满足于传统胶片市场的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析、对数字技术基于传统影像的冲击估计不足，反应迟钝，政策犹豫不决，没有及时调整公司经营重心和部门结构，产品转型不坚决,错失了发展良机，公司开始停滞不前。到20０0年柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%,2０02年柯达的产品数字化率也只有25％左右，而竞争对手富士已经达到了6０％，这与100年前伊斯曼果断抛弃玻璃干版转向胶片技术的速度形成莫大反差。

3、关注市场需求趋势变化,注重产品更新。

只有那些成功转型的公司才能更好地体现差异化竞争，持续创造利润并锁定忠诚的顾客,而基于产品创新和顾客需求的企业经营转型才是柯达迫在眉睫的事情。

4、重视创新。

从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出,柯达对传统胶片技术和产品的眷恋,以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝,这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然

四、启示

从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出,柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。

柯达的没落,不仅是其技术创新的滞后,更是其对消费体验忽视的必然。直到200３年，柯达才宣布全面进军数码产业,并于其后陆续出售医疗影像业务、以及相关专利权。但是,当时佳能、富士等日本品牌已占据“数码影像”的龙头地位,就连韩国三星、甚至中国华