百丽内部资料

2.决策距离VS决策质量 3.决策距离VS组织形式
“科学争得领先”
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核心概念1：分清销售管理与生产管理差异
销售管理 内容 管理决策
生产管理 管理操作
结果
相对效果
执行标准
能力
判断,应对
技术,熟练
误区!
1。用生产管理的方法和理念进行销售管理
2。忽视组织,文化,流程,绩效,预算等的差异
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核心概念2：决策距离vs决策质量
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纵横之别
产品
每项工作是因果或先后关系,完成中 会与所有的横向部门相关,但与其他 纵向部门基本无关.
团队
货管 配送
纵
营运
宣传 人事 培训 福利
横
职能
每项工作与所有的其他部门都相关, 平行与一致是基本行为原则
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发展阶段
团队组织
百丽成长的组织平台
擅长
矩阵组织
百丽健康的组织保障
短板
多级矩阵+团队
百丽发展的组织基础
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1.文化影响力循环
志同道合 起始因素 文化趋同 强 化 团队力量
关键因素 诚信互动
运 作
简约制度
内在动力
诚信文化规避风险
皮匠心齐诸葛不如
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润物细无声：百丽供应链文化
志同道合 文化趋同
诚信互动
双赢结果
文化旋涡
简约制度
内在动力
团队力量
集体智慧
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简约制度的好处:
方法路径
1 2 3 4 5 6 7 8
•决策距离: A3>A2>A1
A3
1级市场
A2
2级市场
A1
•信息失真度:
3级市场
A3>A2>A1
信息技术不能替代 感性和内涵
生产研发 中心 管理指挥 中心
•决策失误率:
A3>A2>A1
产品市场敏感性越 强,失真度越大
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核心概念:3.决策距离vs组织形式
经销决策距离: A1=B1=C1
C1 B1 A1 A1 A2 A3
原因？解决的方法？
3
百丽企业精神：
勤奋换取成功
科学争得领先
合作赢得辉煌
市场规律 符合
行为科学
人文科学
在人人都可做以的行业里， 要想比别人做得好，就要比别人多一分辛劳
4
主要内容
1. 百丽核心竞争力 2. 百丽网络组织发展原理 3. 百丽网络组织文化建设 4. 百丽网络组织授权与管理
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第一部分
百丽核心竞争力
方 法 推 行
中层干部
信 息 反 馈
基层干部:店长/业务主管….
基层员工:店员\文员….
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员工主人翁精神的来源:
平等文化 + 简约制度
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第四部分
百丽网络组织授权与管理
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百丽组织发展的核心力量---中层团队
核心团队,新业务线发展的后备力量
形成新的矩阵 中层: 规模持续扩大
百丽发展的基石
基层团队健康发展,与公司同步
相互提携
淡化等级
企业倡导 包容vs长远
恰当合 作
认同他人 求同存异
360°交
反馈vs监督
平等真 话
流 及时调整
！！！
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百丽最有价值的东西——诚信文化
因为有了百丽文化， 分散式两点供应链才能运作， 文化是百丽的精髓；
百丽文化是否能够逐级传递， 形成真正的企业文化， 关系到百丽是否可持续发展；
百丽文化是可以逐级传递， 关键是百丽的当家人能够真正认识到 什么是百丽的文化，从感性转向理性；
管理差异
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适应差异获取差异
共性 一致
共性 一致
共性 一致 共性一致
共性一致
共性一致 共性 共性 一致
差异VS统一
共性一致 共性一致
共性一致
共性一致
一致
管理差异！
气候差异、文化差异、购买力差异、观念差异、市场差异、 时尚度差异、政策差异、法律差异、人员结构差异、……。
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东北授权与分权的管理模式 东
二级 区域N 品 牌 1 品 牌 2 品 牌 N 城市1 城市2 城市N
如果业务团队能独 立承担经营责任,则 形成新一级矩阵
大庆市
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百丽矩阵组织特性:业务为主.职能为辅
原则策略 纵横协调 合理授权 有效控制
承担经济责任!
团队组织:核算中心责权统一
公司核心 业 务 部 门 1 职能部门1 业 务 部 门 2 业 务 部 门
供应链赢利的最优化
采购 种类数量
每季 订货数量
其中 畅销品
销售比例 20% 20% 60%
折扣率 100% 40% 80%
销售金额 20 8 48
成本 10 10 30
毛利率 50% -25% 38%
期货
100
滞销品 平销品
每季总体
100
畅销品 20% 20% 60% 100% 100% 40% 80% 85%
方向
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多级开放式矩阵+团队组织：
四级开放式矩阵+团队
集团销售总部
所有品牌线
第一级：矩阵+团队
第三级：矩阵+团队
一级 区域1
一级 区域2
一级 区域3
一级 区域N
东北区
一级区域总部
第二级：矩阵+团队
第四级：矩阵+团队
品 牌 1
品 牌 2
二级 区域1
品 牌 N
二级 区域2 二级 区域3
东北事业部
哈尔滨
公司核心
耐克 品牌部 阿迪 品牌部
加盟部
财务部 数据部 人事行政部 物流部
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哈尔滨分公司架构简图2:第四级矩阵组织---哈尔滨分公司业务部门
业务经理
服装货品
鞋类货品
配件货品
营运 陈列 培训 数据
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管理概念诠释
横向职能：服务、指导、协调、监管
服务：指将对方看成是客户，自己所做的事情是产品；
协调：提供沟通与共享平台，有资源共享的概念；
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销售管理职能演变
第四阶段 第三阶段 第二阶段 市场营销 货品控制 零售营运 市场营销 货品控制 零售营运 人力资源 财务管理 市场营销 商务往来 工程形象 货品计采 物流配送 店铺业绩 IT 咨询 基础培训 考评高训 零售营运 财务管理 第五阶段 品牌部制 第六阶段 事业部制
第一阶段
？
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百丽网络的组织元素
监管：了解情况，及时提醒, 适时亮红灯； 指导：建议权，但在专业上要高于对方才有指导的可能性；
纵向职能：核算中心责权统一
责权统一：有权也有责；对经营结果承担责任
纵横信息交汇点的含义:
同级干部交流联系不存在上下级关系,相互间能够自行协调 解决的问题尽可能不向上转移。
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总部职能
一、平台搭建 1.货品阶段性交流平台 2.营运交流平台
文化环境不良,矩阵组织就是“公司政治”的温床
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矩阵+团队组织运行职责要求：
专业职能部门 团 队 业 务 部 门
对指导协调监督负责,避免教条官僚,
强化务实、服务和效率意识
文化环境
对运作结果负责,避免本位随意, 强化全局和协调意识
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第三部分
百丽网络组织文化建设
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• • •
文化影响力循环 文化影响力漩涡 文化相关三角形
耐克部(5人) 阿迪部(5人) 锐步部(2人) 财务部(2人) 人事部(2人) 资讯部(1人) 行政部(3人)
6.区域货品调配 7.品牌发展规划 8.品牌公司沟通 1.数据统计分析 2.库存检查 3.财务审计资金管理 4.数据系统维护监管
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哈尔滨分公司架构简图2:第三级矩阵组织---哈尔滨分公司VS各部门
76
4 2 10 68 83
50
2 2 6 40 50
34%
50% -25% 38% 41% 40%
现货首单
20
滞销品 平销品
现货补货 每季总体
80 100
平销品
适销品种 比例高
库存结构 合理
实际成交 价格高
毛利率高 净利率高
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第二部分
百丽网络组织发展原理
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核心概念:
1.销售管理VS生产管理
第1阶段:团队组织
第2阶段:矩阵组织
第3阶段:矩阵+团队组织 第4阶段:多级矩阵+团队组织 矩阵+团队组织运行“游戏规则”
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团队组织vs矩阵组织
团队组织
矩阵组织
横向职能
组织特征 •负责人平级 •双向决策
纵 向 职 能
组织特征 •职权下放 •麻雀特性
纵 向 职 能
•多面技能
•决策单一
•职能交叉
•共同决定
财审部
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东北地区架构简图2:第二级矩阵组织---东北VS分公司
1.毛利率-经营费用率-管理费用率
公司核心
沈阳分公司 沈阳 (45人) 分公司
2.市场拓展完成率;3.内部管理综合水平 1.货品阶段性交流
哈尔滨 哈尔滨 分公司 分公司 长春 长春 分公司 分公司 大连 分公司
2.库存总量监管 3.全区业务交流平台 4.订货总量控制 5.销售计划跟进
市场导向 快速反映
N
本岗绩效通过 纵向团队体现!
平级沟通配合 组织发展瓶颈!
服务指导
协调监管
职能部门2
体系安全
职能部门N
高效高质!
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第二级矩阵组织---东北VS各事业部
公司核心
鞋类 沈阳 事业部 分公司
哈尔滨 运动 分公司 事业部
长春 服饰 分公司 事业部
运动城 大连 事业部 分公司
总经办
人力资源
6
核心竞争力组成：
1. 供应链控制的最大化 2. 供应链运行的快速化 3. 供应链赢利的最优化
快速的生产周期 + 最短最大销售网络 可复制无优势 组织方式雷同 危机+改进 难复制独特性 组织方式另类 学习+创新
7
供应链概念
采购供应链
销售供应链
供应商
产品
消费者
供应链中心
8
销售供应链形式
多级供应链 直接供应链
制度框框
2
3 4 5
1
8
7 6
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简约制度的操作：
员工有发挥空间
公司才有发展空 间
简约制度=没有制度
员工空间
岗位主要职责
发挥机会半径渐大 容许犯错半径渐小
目 标
规章制度
业绩主要内容
原则/策略
规律/主导
重要前提
热爱工作，勤奋努力！
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2.文化相关三角形
信任vs约束
以身作则
诚信互 动
真诚相待 珍爱信誉
主要内容
1. 认识百丽 2. 2007年业绩评比与绩效考核 3. 2007年工资制度(试行) 4. 2007年工作目标
1
认识百丽
----百丽集团发展的组织原理
2007年3月
2
百丽网络目前组织运行的主要问题表象:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 公司感觉各级干部严重不足,但员工感觉没有自我发展空间; 公司领导每天被大量事物缠绕,觉得各级干部能力有限;但员工 感觉大量的事情如果不向领导汇报, 领导不高兴怎么办?出了 问题怎么办? 领导增多,员工不知向谁汇报更妥当,往往一个问题要向多个领 导反映,当不同的领导有不同的指示时又不知道该听谁的; 部门增多,相同的岗位人员增多,但很多事情却找不到负责人了; 业务增多,老业务的水平在下降,新业务的水平也不见提升; 会议增多,会议效率却越来越低,效果越来越差; 越强调和明确岗位职责,却越有很多事情没人做了; 公司越来越发展了,大家越来越忙了,但也越来越找不到方向了, 时常还有力气不知道该如何使了;
直营决策距离: A1=A2=A3
多体运行
买断经营
主体一致
逐级放权
封闭组织
集权
生产研发 中心 管理指挥 中心
开放组织
分权
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百丽组织发展vs细胞分裂
病变-自毁
百丽开放组织
刹车-挣扎
一般封闭组织
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核心竞争力原理：
•
最大限度的适应了“差异化”
气候差异、文化差异、购买力差异 观念差异、市场差异、时尚度差异 政策差异、法律差异、人员结构差异
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矩阵+团队组织运行“游戏规则”
专业职能部门
团 队 业 务 部 门
•上级对下级: 1.规范性工作：两部门负责人共同确认后，对口人员 直接联系，尽可能业务流程规范化； 2.非规范性工作：先与另一部门负责人商讨沟通，然后 确定实施方法。 大忌：跨越部门负责人直接对其下属发出指令。
文化环境
!!!
•下级对上级: 按工作内容 C C 至双向领导
沈阳分公司 大连分公司 司 北 长春分公司
哈尔滨分公司
公
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团队组织vs矩阵组织
团队组织
•员工责任感强
•综合素质提升快 •避免灰色地带 •系统效率高 •专业化程度随规模递减 •职务风险大 •组织规模受到限制 适用于差异化特性和要 求快速反映环境下的组 织
矩阵组织
•专业化程度高 •决策安全性好 •双全权威避免本位主义 •易产生“多头领导”造 成组织混乱 •下属处于矛盾焦点心理 压力大 •易出现“推委扯皮”组 织效率低下 •适用于协调活动复杂又 相互依存的组织,多为大 型组织
终端消费者
产品
终端消费者
运动业务
鞋类业务
经 销
Baidu Nhomakorabea
代 销
代 理
特 许
加 盟
批 发
传 销
直 营
9
核心竞争力特征 2:
供应链运行的快速 化
直接管理
决策人贴近市场，责权明确
直接信息
信息流动态新鲜，判断准确
直接采购
采买直接，产品适销对路
直接运输
运输快捷，库存周转迅速
直接反馈
调整及时，抓住渗透机会
10
核心竞争力特征 3:
44
诚信互动的内涵
孔子曰： 己欲立而立人， 己欲达而达人。
孟子曰： 君之视臣如手足，则臣视君如腹心； 君之视臣如犬马，则臣视君如国人； 君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。 礼记曰： 意诚而后心正，心正而后身修， 身修而后家齐，家齐而后国治， 国治而后天下平。
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真话的含义:逐级真实的反馈运行信息
核心团队
三、协调指导 1.区域货品调配 2.区域价格对比
1.数据统计分析
2.库存检查
3.财务审计资金管理 4.数据系统维护监管
3.数据信息平台
二、考核监控 1.库存总量监控 2.订货总量控制 3.店铺营运状态监控 4.销售计划跟进 5.地区业绩评比
四、宏观管理
1.品牌发展规划 2.店铺市场布局 五、纽带作用 1.品牌公司沟通 2.店铺申报、数据报表