CHRP绩效管理04年九月演示板
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绩效管理幻灯片演示
Compensation: Do compensation policies support the firm’s strategic intent?
Source: Mavrinac & Siesfield, Measuring Intangible Investment
Human Capital Systems Increase Shareholder Value
Performance Management Stages
Design Parameter Function
Role of Employee
Focus
Emphases
Ownership
Performance Appraisal
Report card (retrospective)
Passive
Manage poor performers
Differentiate performance in ways that make line managers feel good about their decisions
Improving Performance Management Improves Business Results
Attracting and Retaining Talent: Is turnover higher or lower than key competitors? Do new hires surpass leavers in skills and experience?
Management Experience: What skills and experiences does the management team bring to the table?
Source: Mavrinac & Siesfield, Measuring Intangible Investment
Human Capital Systems Increase Shareholder Value
Performance Management Stages
Design Parameter Function
Role of Employee
Focus
Emphases
Ownership
Performance Appraisal
Report card (retrospective)
Passive
Manage poor performers
Differentiate performance in ways that make line managers feel good about their decisions
Improving Performance Management Improves Business Results
Attracting and Retaining Talent: Is turnover higher or lower than key competitors? Do new hires surpass leavers in skills and experience?
Management Experience: What skills and experiences does the management team bring to the table?
HR绩效管理培训课程(PPT 178页)
年度总得分=部门内部评分＋人力资源部评分
案例：为某公司制定的绩效考核体系
XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度
十、绩效考核附则
1、本制度由人力资源部制定并负责
解释，如有未尽事宜另行补充、变更。 主管
2、本制度报总经理批准后实行，如 以上
修改时亦同。
权重
评估项目
主管
评分
以下
直属 部门
权重 自评 上级 经理 HR
3、本制度实施后，凡既有类似之规 章制度自行废止，与本制度有抵触者 以本制度为准。
4、本制度自颁布之日起实施。 5、绩效考核得分案例 案例情况:一个主管级以下的员工,在
5% 1 职业操守/道德
5% 60 60 60
8% 2 行文能力
12% 80 60 60
10% 3 表达能力
对性使用培训
~12日 部门经理、主管、经理
助理
《绩考管理系统》的执行及评分，
呈报结果最后截止时间
3
由各部门文职人员对本部门员工 考评分数计算、汇总，呈报人力 资源部，最后由人力资源部统一
12月13日 ~23日
为：12月23日15：00。 逾期递交或未交者，该 情况列入部门绩效参考
复核绩考结果
数据
4
各部门绩考所依据之数据及结果 的抽核、汇总、记分以及相关人 员的绩考面谈
目标性 沟通和参与 系统性
文化管理
一个核心—— 价值评价、价值分配（绩效与薪酬）
组织人力资源价值链图
价值创造
价值评价
价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了组织的价值， 价值创造理念的整合 •知识创新者和组织家是 组织价值创造的主导要素。 2：8原则 •依据战略要求对价值贡 献排序
案例：为某公司制定的绩效考核体系
XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度
十、绩效考核附则
1、本制度由人力资源部制定并负责
解释，如有未尽事宜另行补充、变更。 主管
2、本制度报总经理批准后实行，如 以上
修改时亦同。
权重
评估项目
主管
评分
以下
直属 部门
权重 自评 上级 经理 HR
3、本制度实施后，凡既有类似之规 章制度自行废止，与本制度有抵触者 以本制度为准。
4、本制度自颁布之日起实施。 5、绩效考核得分案例 案例情况:一个主管级以下的员工,在
5% 1 职业操守/道德
5% 60 60 60
8% 2 行文能力
12% 80 60 60
10% 3 表达能力
对性使用培训
~12日 部门经理、主管、经理
助理
《绩考管理系统》的执行及评分，
呈报结果最后截止时间
3
由各部门文职人员对本部门员工 考评分数计算、汇总，呈报人力 资源部，最后由人力资源部统一
12月13日 ~23日
为：12月23日15：00。 逾期递交或未交者，该 情况列入部门绩效参考
复核绩考结果
数据
4
各部门绩考所依据之数据及结果 的抽核、汇总、记分以及相关人 员的绩考面谈
目标性 沟通和参与 系统性
文化管理
一个核心—— 价值评价、价值分配（绩效与薪酬）
组织人力资源价值链图
价值创造
价值评价
价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了组织的价值， 价值创造理念的整合 •知识创新者和组织家是 组织价值创造的主导要素。 2：8原则 •依据战略要求对价值贡 献排序
蓝色简约商务扁平卡通人力绩效管理高绩效5项管理内容PPT演示
你的心态是积极的还是消极的？
下面这道心理测试题可以测试一下你属于消极心态还是积极心态:
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
为什么要设定目标
1.目标产生积极的心态 2.目标使我们看清使命,产生动力 3.目标使我们觉得生存的有意义和价值 4.目标使我们把重点从过程转移到结果
5.目标有助于我们把握重点
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
成功=心态×能力
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
积极心态让你成功
绩效管理(PPT 114页)
绩效管理(PPT 114页)
指标关系图
关键指标
指 标
非关键 指标
行为指标
量化考 核指标
量化观 察指标
绩效管理(PPT 114页)
考核指标
指标的制订等级
自
自
公司战略与经营重点
下
上
而
而
公司指标
上
下
汇
分
部门指标
解
总
任
团队指标
成
务
绩
岗位指标
绩效管理(PPT 114页)
公司指标确定的流程
3
Phase 1
绩效管理 是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断
到评价全过程的组织、协调、控制活动总称
指标
• 组织需要取得绩效的方向
目标
• 在绩效指标的方向上需要达到的境地
绩效管理(PPT 114页)
绩效管理的理论基础
人性假设
激励原理 心理学——承诺与一致
绩效管理(PPT 114页)
典型的人性假设理论
Y理论 成就人
平安十个职位设计的KPI.ppt 绩效管理(PPT 114页)
内部流 程角度
示例：
指标类别 财务
内部 营运
学习 指标 客户指标
指标侧重
指标名称
财务效益
资产回报率
资产运营
存货周转率
质量
成品率
成本
损耗率
效率
交货及时率
学习指标
培训覆盖率
发展指标
新产品推出
价格指标
价格波动
服务状况
客户满意度
品牌 绩效管理(PPT 1销14页售) 指标完成率
绩效管理(PPT 114页)
企业人力资源管理二级第四章绩效管理精品PPT课件
绩效考评指标体系的设计方法 X
（一） 要素图示法（图4 -2 4 -3） （二） 问卷调查法
工作说明书 列出指标 量化指标
（三） 个案研究法
代表性的典型人物
（四） 面谈法 （指标
（六） 头脑风暴法
绩效考评指标体系的设计程序 X
１ 工作分析 ２ 理论验证（考评指标论证） ３ 进行指标调查 ４ 进行必要的修改和调整
木桶原理
行为导向型考评方法 X
（一） 结构式叙述法
预先设计表格,考评着按照项目要求对员工的行 为进行描述的考评方法.
（二） 强迫选择法(选择业绩法)
事先预定考核指标工被考评者选择
结果导向型考评方法 X
（一） 短文法 1 被考评者写一篇短文
(在考评期内的业绩) 2 考评者编写短文 （二） 成绩记录法
促进企业发展,激励个人积极性.
(三)可测性
指标有明确的界定和计算方法
(四)可控性
指标要控制在被考评者渴望而有可 及的范围之内.
3 属于结果性效标．
考量 “员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其 工作成效如何？”
绩效考评方法的种类 X
1 品质主导型 2 行为导向型的考评方法 3 结果导向型的绩效考评方法 4 综合型的绩效考评方法
行为导向型的考评方法 X
主观考评方法
排列法 选择排列法 成对比较法 强制分配法 结构式叙述法
学校考核
（三） 劳动定额法
定额的种类(11种)记忆
综合型绩效考评方法 X
（一） 图解式评价量表法
图表评估尺度法 尺度评价法 图尺度评价法 业绩评定表法
（二） 合成考评法
因地制宜 因时制宜
（三） 日清日结法
设定目标 控制 考评激励
汉普绩效管理培训教学课件
目标管理体系：建立一套完整的目标管理体系，确保员 工的工作方向与组织目标保持一致。
奖励激励体系：建立一套有效的奖励激励体系，激发员 工的积极性和创造性，提高工作满意度和忠诚度。
02
汉普绩效管理的关键技 术
目标设定与沟通技术
目标一致性
确保组织、部门和个人的 目标保持一致，与公司战 略相衔接。
SMART原则
未来趋势
未来汉普绩效管理将呈现出以下趋势：一是更加注重战 略导向，将绩效管理与企业战略紧密结合，推动企业战 略的实现；二是更加注重组织与个人的协同发展，通过 绩效管理提升组织和个人的协同效应；三是更加注重全 面绩效管理，将绩效管理贯穿于企业管理的全过程，实 现全面绩效的提升。
THANKS FOR WATCHING
数字化、智能化
现代技术手段为绩效管理提供了更多可能性，如大数据分 析、人工智能等，能够让企业更精准地评估员工绩效，更 有效地进行薪酬分配和人才选拔。
关注员工职业发展
在传统的绩效考核基础上，越来越多的企业开始关注员工 的职业发展，将员工个人成长与企业发展紧密结合。
汉普绩效管理的挑战与对策
挑战
如何平衡不同部门的利益诉求？如何确保绩效评估的公平性和客观性？如何将 绩效管理与企业文化相融合？
关键技术
汉普绩效管理的关键技术包括目标设定技术、绩效监控技术 、反馈与辅导技术、绩效考核与激励技术等。这些技术是汉 普绩效管理的重要组成部分，为组织和个人的绩效提升提供 了有力的支持。
展望汉普绩效管理的未来发展方向与趋势
未来发展方向
随着企业对于人力资源管理的要求不断提高，汉普绩 效管理未来将更加注重以下几个方面的发展：一是数 字化和智能化技术的应用，将人工智能、大数据等新 技术应用于绩效管理，提高管理效率；二是员工参与 和自主管理，让员工更加积极地参与到绩效管理中来 ，实现自主管理和自我提升；三是注重员工发展和激 励，将绩效管理与员工发展紧密结合，激励员工更好 地发挥自身潜力。
微软的绩效管理ppt课件
6
微软的绩效考核
Performance Review at Microsoft
7
考核与报酬理念 Review & Rewards Philosophy
为绩效而付薪 Pay for Performance 为工作而付薪 Pay for Job 基于双方一致目标的达成
Rewards based on attainment of mutually agreed upon objectives 支持业务的目标 Supports business objectives
13
SMART 目标
S = Specific
明确的
M = Measurable
可衡量的
A = Attainable/Achievable 可达到的
R = Results based/Realistic 基于结果的/现实的
T = Time bound
有时间限定的
14
设定“SMART” 目标
Writing “SMART” Goals
➢ 将财务的奖励直接与绩效挂钩（加薪，奖金，股票） Links financial rewards directly with performance (merit increase, bonus, stock options)
11
微软绩效管理的要素
Elements of Performance Management at Microsoft
3.0
达到职位的要求与期望；达到大部分或所有的目标；某些技能需要进一步的提高
Meets most or all position requirements and expectations. Accomplishes most or all objectives. Some skills may require additional development.
微软的绩效考核
Performance Review at Microsoft
7
考核与报酬理念 Review & Rewards Philosophy
为绩效而付薪 Pay for Performance 为工作而付薪 Pay for Job 基于双方一致目标的达成
Rewards based on attainment of mutually agreed upon objectives 支持业务的目标 Supports business objectives
13
SMART 目标
S = Specific
明确的
M = Measurable
可衡量的
A = Attainable/Achievable 可达到的
R = Results based/Realistic 基于结果的/现实的
T = Time bound
有时间限定的
14
设定“SMART” 目标
Writing “SMART” Goals
➢ 将财务的奖励直接与绩效挂钩（加薪，奖金，股票） Links financial rewards directly with performance (merit increase, bonus, stock options)
11
微软绩效管理的要素
Elements of Performance Management at Microsoft
3.0
达到职位的要求与期望；达到大部分或所有的目标；某些技能需要进一步的提高
Meets most or all position requirements and expectations. Accomplishes most or all objectives. Some skills may require additional development.
绩效管理培训教材(PPT 123页)
时间：绩效期间结束时
评估结果使用
员工发展计划、培训、薪 筹调整、人事变动……
22
企业绩效评价指标体系演进过程
经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代）
核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战 略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非 财务指标日益显得重要。
绩效管理
今天的话题
绩效管理概述 绩效指标设定 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效评估结果运用
2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ效的概念
绩效——员工的工作效率、工作效果以及相关的能力与态度。
管理学 角度
• 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出。
经济学 角度
——松下幸之助
14
下属的成绩就是自己的管理成就
汉高祖刘邦曾评价自己： 武不及韩信、文不如萧何， 运筹帷幄难比张良，奇计 迭出难类陈平。但他却能 逼死霸王于乌江，建立大 汉王朝，坐拥天下，何也？
因为他清楚了解自己的能 力，并懂得授权给能人， 最后成就大业。
管理者要胸襟开阔，正 确看待授权后下属取得 的成绩，这也是自己的
绩效的含义
最终劳动成果
员工在劳动过程中的表现：
能力
劳动态度、行为
素质
员工的潜质，即心理品质和
劳动素质
能力和态度是员工 业绩变化的内因和
根据
外部环境
态度 行为
内部条件
员工绩效形成要素图
员工 业绩
7
绩效管理的概念
绩效管理——为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的 利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为过程。
企业人力资源管理师-四级第四章绩效管理PPT培训课件
如何提高绩效管理的效果
提高绩效管理的效果需要从多个方面入手，包括
建立科学合理的考核标准，提高评价者的评价能力，加强沟通和反馈，以及建立奖惩机 制。
具体措施包括
定期对考核标准进行审查和更新，对评价者进行培训和指导，鼓励员工参与绩效管理过 程，以及根据绩效结果进行奖励或改进。
THANKS
感谢观看
鼓励员工主动沟通
了解员工的工作进展、困难和需求， 提供必要的支持和指导。
鼓励员工主动与上级沟通，分享工作 进展和困难，寻求帮助和指导。
及时反馈
对员工的绩效表现给予及时、具体的 反馈，指出优点和不足，提出改进建 议。
记录员工绩效表现
01
02
03
建立绩效管理档案
记录员工的绩效表现、工 作成果和关键事件，作为 绩效评价的依据。
详细描述
为了有效地评估员工的绩效，需要确定适当的绩效评估指标。这些指标可以包括定量指标（如销售额、生产率等） 和定性指标（如客户满意度、团队合作等）。此外，还可以使用平衡计分卡和关键绩效指标等工具来确定评估指 标，以确保评估的全面性和准确性。
03
绩效实施与管理
持续沟通与反馈
定期与员工进行绩效面谈
提升员工能力
通过评估和反馈，帮助员工发 现自己的不足之处，促进个人 能力的提升。
优化人力资源配置
根据员工绩效结果，优化人力 资源配置，将合适的人放在合
适的岗位上。
02
绩效计划的制量、可达成、相关、时限
详细描述
在制定绩效计划时，首先需要明确每个职位的绩效目标。这些目标应该符合 SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关性强、有时限。这有助于确保员 工明确了解他们的工作期望，也有助于主管对员工的绩效进行有效的评估。
CHRP注册人力资源管理师培训《绩效管理》
价值创造 价值评价 价值分配 一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！
绩效管理是一个持续沟通的过程
反馈沟通
计划
员工
反馈沟通 反馈求助
主管
辅导
员工
主管
反馈指导
反馈说明 检查 员工 反馈纠正 主管
反馈改进
报酬 员工 反馈鼓励 主管
全过程沟通
一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！
绩效管理的起点－绩效计划
绩效计划 是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该
完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。
作为绩效管理的起点，它是绩效管理最为重要的环节。 参与和承诺是制定绩效计划的前提（绩效契约） 绩效计划是管理者和员工之间的事情。
一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！
绩效评估仅仅是绩效管理中的一个环节，绩效管理特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！
绩效管理体系与企业价值链的关系
经营客户
企业的可 持续性发展 为顾客创造 价值带来利润 优异的产 品与服务
顾客忠诚
顾客满意
企业经营价值链
（价值实现与价值增值）
创造价值的要素定位 •谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 •知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素 •依据战略要求对价值 贡献排序 评价机制与工具 •以素质模型为核心的潜能 评价体系 •以任职资格标准为核心得 职业化行为评价体系 •以战略为导向的KPI为核 心的绩效考核体系 •以经营检讨及中级述职报 告为核心的绩效改进体系 •以提高管理者人力资源管 理责任为中心的绩效管理 循环体系 分配机制与形式 •多种价值分配形式：机会 职权、工资、股权、学习 等 •分享报酬体系的建立两金 工程（金手铐与金饭碗） •报酬的内在结构与差异 •富有竞争力的报酬水平确 定 •核心是组织权利与经济利 益分享
绩效管理方案演示版
绩效管理方案演示版一、引言绩效管理是企业发展和员工成长的重要工具之一、通过对员工工作表现的评估和激励，能够提升企业的整体绩效，增强员工的工作积极性和主动性。
本方案将介绍公司绩效管理的目标、原则、流程以及具体实施方法，以期达到更好的绩效管理效果。
二、目标1.确立明确的绩效目标：根据公司的战略目标和职能部门的需求，制定明确的目标和指标，使员工在工作中有清晰的方向和要求。
2.提高员工工作效率：通过绩效管理，鼓励员工提高自身的工作效率，培养积极进取的工作态度。
3.促进员工个人发展：通过绩效管理，激励员工不断提升自己的技能和能力，实现个人职业发展目标。
4.建立公平公正的激励机制：通过绩效管理，建立公平的激励机制，根据员工的绩效给予相应的奖励和晋升机会。
三、原则1.目标一致性原则：公司的绩效目标与员工的绩效目标要保持一致，共同努力实现公司的战略目标。
2.公平公正原则：绩效评估要基于客观的指标和事实，不偏袒任何个人或团队。
3.可操作性原则：制定的目标和指标要具备可操作性，能够引导员工进行具体的任务和行动。
4.激励引导原则：通过奖励和晋升机制，激励员工积极工作，并鼓励员工主动学习和自我提高。
四、流程1.目标设定阶段a.公司层面：制定公司的年度绩效目标，并向各部门传达。
b.部门层面：根据公司目标，制定部门的年度绩效目标，明确各项指标和期望。
2.绩效评估阶段a.自评：员工自己对自己的绩效进行评估，列出个人的亮点和不足之处。
b.上级评估：领导对下属的绩效进行评估，提出具体的意见和建议。
c.同事评估：同事对彼此的绩效进行评估，从其他角度提供评价意见。
d.客户评估：对客户接触的员工，向客户索取对员工工作的评价，作为评估的参考。
3.绩效奖励阶段a.奖励激励：根据绩效评估结果，给予员工相应的奖励，例如加薪、奖金、员工旅游等。
b.晋升机会：根据绩效评估结果，优秀的员工将有机会获得晋升和更高的职位。
五、实施方法1.目标设置：制定SMART目标，即具体、可衡量、可达成、相关和时间限制。
绩效管理培训教材PPT(53张)
• 最有效的目標訂立是它們反影出五個特徵。您應 該測試您的目標才跟主管討論或者發展一個執行 計劃
有效的目標
SPM-2-16
五個特徵
• 表達出一個成果 • 具體的 • 可量度的 • 有挑戰性但是可達到的 • 有時間性
目標
SPM-2-17
有效的目標
舉例
在三個月內減低對客戶 服務反應週期時間百分 之三十
SPM-2-14
MBOs的好處
• 專注主要生意業務需要 • 加強個人和主管/團隊領導的溝通 • 將成果記錄 • 知道改變時間當中什么是最重要
SPM-2-15
MBO流程討論
• 當週邊環境改變時,有效的MBO需要您追蹤,增加, 再一次先後緩急,改變和刪除目標
• 專注在第三步驟 (訂立目標幫助您製造成果,不只是 完成任務)
SPM-2-1
绩效管理培训
SPM-2-1
員工工作表現評估
員工的表現評估方法 • 跟行為掛勾的方法 (Behaviorally anchored rating scale, BARS)
• 主要是利用一些量度方法去量度某一個工作 • 首先是調研(抽樣)某一批員工(經理,主任),詢問他(她)們對
某一個工作最主要的行為指標 • 然後將收集到指標再跟同一批或另外一批員工(經理,主任)
SPM-2-7
MBO的持續對話
• 由主管帶領 • 員工個人發起 • 正式的回顧 • 不斷更新 • 非正式的討論 • 教導 • 回饋
SPM-2-8
對話包括了什么?
(4) 員 工 與 主 管 協 商 目
(1) 生意業務傳遞了
標,先後急緩和實施
策略和目標 (訊息)
計劃
(5)
(3) 員 工 個 人 訂 立 目 標和實施計劃
有效的目標
SPM-2-16
五個特徵
• 表達出一個成果 • 具體的 • 可量度的 • 有挑戰性但是可達到的 • 有時間性
目標
SPM-2-17
有效的目標
舉例
在三個月內減低對客戶 服務反應週期時間百分 之三十
SPM-2-14
MBOs的好處
• 專注主要生意業務需要 • 加強個人和主管/團隊領導的溝通 • 將成果記錄 • 知道改變時間當中什么是最重要
SPM-2-15
MBO流程討論
• 當週邊環境改變時,有效的MBO需要您追蹤,增加, 再一次先後緩急,改變和刪除目標
• 專注在第三步驟 (訂立目標幫助您製造成果,不只是 完成任務)
SPM-2-1
绩效管理培训
SPM-2-1
員工工作表現評估
員工的表現評估方法 • 跟行為掛勾的方法 (Behaviorally anchored rating scale, BARS)
• 主要是利用一些量度方法去量度某一個工作 • 首先是調研(抽樣)某一批員工(經理,主任),詢問他(她)們對
某一個工作最主要的行為指標 • 然後將收集到指標再跟同一批或另外一批員工(經理,主任)
SPM-2-7
MBO的持續對話
• 由主管帶領 • 員工個人發起 • 正式的回顧 • 不斷更新 • 非正式的討論 • 教導 • 回饋
SPM-2-8
對話包括了什么?
(4) 員 工 與 主 管 協 商 目
(1) 生意業務傳遞了
標,先後急緩和實施
策略和目標 (訊息)
計劃
(5)
(3) 員 工 個 人 訂 立 目 標和實施計劃
富士康绩效管理 ppt课件
Performance management-绩效管理 The process employers use to make sure employees are working toward organizational goals. 指对组织流程中影响雇员绩效的各种因素所进行的 管理。
绩效管理基本概念
关键绩效指标、基准指标
月监控，季考核 ，年汇总
1关. 关键键绩绩效效指指标标（：8指0%部）门、或周个边人绩为效完（成1其0%职）责 季监控，半年考 、必员须工具满备意的度各（项1业0%务）能、力基。准主指要标包括三个方 核，年汇总
部面门的绩关效键（指8标0%：）财、务周指边标绩、效客（户1指0%标）和、业员务 月监控，季考核 1工. 能周满力边意指绩度标效（。：1指0%在）完成工作任务过程中表现出 ，年汇总
三、绩效分类与考核关系
绩效分类：
部门绩效 个人绩效
考核所适用的对象：
公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）
考核对象、内容、频次
被考核者
各部门
部 门
车间 项目组
副总经理
部门第一负责人
其他各级管理人员 个 人
基层员工
销售业务员
生产工人
考核内容
基本考核频次
高新科技企业：富士康
《高级IE培训》系列课程
绩效管理
课程内容 第一部分 绩效管理概述 第二部分 绩效管理体系 第三部分 绩效考核技术 交流：未来绩效考核的发展与建议
精品资料
你怎么称呼老师？ 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？ 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ 教师的教鞭 “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……” “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
绩效管理基本概念
关键绩效指标、基准指标
月监控，季考核 ，年汇总
1关. 关键键绩绩效效指指标标（：8指0%部）门、或周个边人绩为效完（成1其0%职）责 季监控，半年考 、必员须工具满备意的度各（项1业0%务）能、力基。准主指要标包括三个方 核，年汇总
部面门的绩关效键（指8标0%：）财、务周指边标绩、效客（户1指0%标）和、业员务 月监控，季考核 1工. 能周满力边意指绩度标效（。：1指0%在）完成工作任务过程中表现出 ，年汇总
三、绩效分类与考核关系
绩效分类：
部门绩效 个人绩效
考核所适用的对象：
公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）
考核对象、内容、频次
被考核者
各部门
部 门
车间 项目组
副总经理
部门第一负责人
其他各级管理人员 个 人
基层员工
销售业务员
生产工人
考核内容
基本考核频次
高新科技企业：富士康
《高级IE培训》系列课程
绩效管理
课程内容 第一部分 绩效管理概述 第二部分 绩效管理体系 第三部分 绩效考核技术 交流：未来绩效考核的发展与建议
精品资料
你怎么称呼老师？ 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？ 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ 教师的教鞭 “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……” “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
绩效管理培训演示文档第四五部分
••预算的监控与 •分析不力
••缺乏有效的考核与 •激励措施
••以战略为基础，在 •投资、收入和成本 •三方面加强预算管 •理 ••建立由总经理挂 •帅财务部主导的公 •司预算管理委员会 ••采用科学的预算 •编制方法：零基预 •算滚动预算与预算 •相结合的预算编制 •方法，加强对作业 •成本法的跟踪研究 ••建立完善的预算 •监控与分析体系 ••建立严格而完善 •的预算考核体系
附件：某电信营销中心组织架构
•营销中心
•
•10000
•
•
展市 部场
拓
部大 客 户
户商 部业
客
户公 心服 客 务增 部众 务 户 部值
客 中号 业
务计 中费 心帐
•
• •
• •
• •
•
服营 务业 中收 心费
维桃 中花 心仑
营
中赫 心山
营 维
中资 心阳
营 维
绩效管理培训演示文档第四五部分
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
•项指标度，最终确定KPI指标
绩效管理培训演示文档第四五部分
第一步 案例：A电信 成功关键因素分析结论
•客户满意度 • 市场领先 • 组织建设 • 利润增长
•优秀移 •动公司
绩效管理培训演示文档第四五部分
第二步 案例：A电信 KPI关键要素分解图
•市场竞争力
•市场领 先
•客户服 务
•利润增 长
•新增市场占有率
绩效管理培训演示文档第四五部分
•针对已经提炼出来的共性指标，确定其在各个部门的权重
共性指标 市场拓展 大客户部 财务部 综合 HR 建设维 县支局 。。。
部
部
护部
绩效管理培训演示文档第四五部分
••缺乏有效的考核与 •激励措施
••以战略为基础，在 •投资、收入和成本 •三方面加强预算管 •理 ••建立由总经理挂 •帅财务部主导的公 •司预算管理委员会 ••采用科学的预算 •编制方法：零基预 •算滚动预算与预算 •相结合的预算编制 •方法，加强对作业 •成本法的跟踪研究 ••建立完善的预算 •监控与分析体系 ••建立严格而完善 •的预算考核体系
附件：某电信营销中心组织架构
•营销中心
•
•10000
•
•
展市 部场
拓
部大 客 户
户商 部业
客
户公 心服 客 务增 部众 务 户 部值
客 中号 业
务计 中费 心帐
•
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服营 务业 中收 心费
维桃 中花 心仑
营
中赫 心山
营 维
中资 心阳
营 维
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•项指标度，最终确定KPI指标
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第一步 案例：A电信 成功关键因素分析结论
•客户满意度 • 市场领先 • 组织建设 • 利润增长
•优秀移 •动公司
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第二步 案例：A电信 KPI关键要素分解图
•市场竞争力
•市场领 先
•客户服 务
•利润增 长
•新增市场占有率
绩效管理培训演示文档第四五部分
•针对已经提炼出来的共性指标，确定其在各个部门的权重
共性指标 市场拓展 大客户部 财务部 综合 HR 建设维 县支局 。。。
部
部
护部
绩效管理培训演示文档第四五部分
绩效管理年九月演示板
背景
随着市场竞争的加剧和组织变革的加速，绩效管理在组织中的地位越来越重要。为了应对外部环境的 变化，组织需要不断地提升自身的竞争力，而员工的绩效是影响组织竞争力的关键因素之一。因此， 如何有效地进行绩效管理，成为组织中亟待解决的问题。
绩效管理的定义和重要性
定义
绩效管理是一个系统性的过程，它包括设定绩效目标、制定绩效计划、进行绩效考核、 反馈与辅导、奖励与激励等环节。这些环节相互关联、相互影响，共同构成了完整的绩
认可与表扬
及时对员工的优秀表现给予认可和 表扬，增强员工的归属感和自豪感 。
03
绩效管理的实施流程
制定绩效计划
制定明确的目标和期望
根据组织战略和员工岗位职责，制定具体的绩效计划，包括关键绩效指标（ KPI）和期望成果。
设定可衡量的目标和时间表
确保目标具体、可衡量、可达成，并设定合理的时间表，以便员工明确自己的 工作方向和进度。
缺乏具体性
反馈内容过于笼统，缺乏具体、可操作的改进建 议。
缺乏持续性
绩效改进计划未能持续跟进和调整，难以取得长 期效果。
激励与奖励的挑战
1 2
激励方式单一
过于依赖物质激励，忽视员工多层次需求。
奖励不公
奖励分配不公平，难以激发员工的积极性和创造 力。
3
激励与绩效关联度低
激励措施与员工绩效表现关联度低，无法有效激 励员工提高绩效。
促进个人发展
将绩效管理与发展计划相结合，为员工提供培训和发展机会 ，促进员工的个人成长和职业发展。
04
绩效管理的挑战与解决方案
目标设定的问题
目标模糊
目标设定时缺乏明确、可衡量的标准，导致员工不明确努力方向 。
目标难度过高或过低
随着市场竞争的加剧和组织变革的加速，绩效管理在组织中的地位越来越重要。为了应对外部环境的 变化，组织需要不断地提升自身的竞争力，而员工的绩效是影响组织竞争力的关键因素之一。因此， 如何有效地进行绩效管理，成为组织中亟待解决的问题。
绩效管理的定义和重要性
定义
绩效管理是一个系统性的过程，它包括设定绩效目标、制定绩效计划、进行绩效考核、 反馈与辅导、奖励与激励等环节。这些环节相互关联、相互影响，共同构成了完整的绩
认可与表扬
及时对员工的优秀表现给予认可和 表扬，增强员工的归属感和自豪感 。
03
绩效管理的实施流程
制定绩效计划
制定明确的目标和期望
根据组织战略和员工岗位职责，制定具体的绩效计划，包括关键绩效指标（ KPI）和期望成果。
设定可衡量的目标和时间表
确保目标具体、可衡量、可达成，并设定合理的时间表，以便员工明确自己的 工作方向和进度。
缺乏具体性
反馈内容过于笼统，缺乏具体、可操作的改进建 议。
缺乏持续性
绩效改进计划未能持续跟进和调整，难以取得长 期效果。
激励与奖励的挑战
1 2
激励方式单一
过于依赖物质激励，忽视员工多层次需求。
奖励不公
奖励分配不公平，难以激发员工的积极性和创造 力。
3
激励与绩效关联度低
激励措施与员工绩效表现关联度低，无法有效激 励员工提高绩效。
促进个人发展
将绩效管理与发展计划相结合，为员工提供培训和发展机会 ，促进员工的个人成长和职业发展。
04
绩效管理的挑战与解决方案
目标设定的问题
目标模糊
目标设定时缺乏明确、可衡量的标准，导致员工不明确努力方向 。
目标难度过高或过低
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把日常工作跟企业战略目标建立一个联系 ，让员工知道自己日常所做的工作对企业的 战略目标的影响；
使企业最高的领导者，通过平衡记分卡体 系，宏观地掌握自己企业内部各个部门的运 作状况。
平衡记分法优点
绩效管理、企业战略目标和长期发展能 力紧密结合，有利于企业全面了解自身 发展情况。
通过多个方面的权衡机制，制约管理者 为追求短期、局部效益而忽略长期和整 体利益的行为。
绩效考评
绩效考评,为何难 以见到绩效?
分享、点评
绩效考评的感受 难点
P2
一、传统考评与现代考评的区别
传统考评
现代考评
绩效 奖惩 “规范化”
案例分析
目的 手段 特点
绩效+能力
过程+奖惩 规范化 +人性化
绩效=？
结
果
绩效
+
过 程
企业的着眼点
传统考评
现代考评
组织 绩效
双重目标
+
双 赢
个人 能力
二、认知绩效管理
KPI确定的SMART原则 KPI提取步骤 额外收获 注意事项
1、建立KPI体系的SMART原则
具体的-Specific
可实现的 Arrival
SMART 原则
可度量的 Measurable
相关的 Relative
有时限的 Time
2、 KPI提取步骤
确定企业（级）的KPI 细化KPI KPI审核 设定评价标准（尺度）
不仅强调结果导向,而且重视 达成目标的过程
绩效考评vs绩效管理
沟通
绩效计划 沟通
结果反馈
沟通
绩效评价
沟通
计划实施
沟通
教练辅导
绩效管理是 一个系统，绩效考评只是绩效管理系统中的一个环节……
绩效管理的意义
统一员工与组织的目标 指导、培养与激励员工 促进工作改进 创建高效团队 持续提升工作绩效
绩效管理是HR管理的核心
平衡记分法优点(续)
将战略目标转化为多方面、具体、可操 作的量化考核的指标体系;
将战略与员工的日常联系起来，激励员 工目标感、增强企业的凝聚力。
平衡记分法难点
大量的绩效指标取得和分析，是一个复 杂的过程。
一般要借助于“外脑”或通过管理软件 来辅助实现。
在不断发展和完善之中：创新
二、如何提取关键绩效指标?
部门目标
部 门目标
企业绩效目标的来源 企业战略 经营管理重点
岗位目标 岗位目标 岗位目标
岗位目标 岗位目标 岗位目标
岗位目标 岗位目标 岗位目标
来源之一--企业战略
部 门目标
企业绩效目标的来源（续）
总公司
来源之三—流程 来源之二—岗位职责
部门A
流程1 流程2 流程3
部门B
部门C
股 东
产
品客 服户
核心能力系统 价值观 核心技能……
薪酬福利管理 短期\长期
多种手段……
人力资源规划 人员配置 岗位轮换……
绩效管 理
培训开发 能力与技能 职业生涯……
工作分析 职位特点 职位描述
第二部分、基于战略的绩效目标体系
第一篇、企业战略与绩效管理
绕出绩效管理的怪圈 ➢ 组织绩效 ➢ 团队绩效 ➢ 个人绩效
务
绩效指标的有序提炼
企业战略 企业经营管理重点
岗位职责
部门目标与重点
流程要求
岗位业务重点 与指标
第二篇、基于战略的绩效目标体系
一、企业战略与BSC
BSC:九十年代初，哈佛商学院Robert .Kaplan 和David P.Norton教授设计出来. 它是一种战略管理思想,是综合平衡财务指标和 非财务指标的考评体系—平衡记分卡/法 （Balanced Scorecard，BSC）,也叫做 “综合记分卡/法
绩效管理是根据整个组织的战略目标，为了 实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩 效进行的管理。
➢ 绩效管理是指管理者与员工之间就目标以及 如何达成目标建立共识的过程；
➢ 绩效管理的目的：提高员工的能力和素质， 改进与提高公司的绩效水平。
绩效管理不是 简单的任务管理，特别强调 沟通、辅导和员工能力的提高;绩效管理
CHR效考核
二、基于战略的绩效指标体系 三、绩效考核指标要素与权重 四、绩效考核者与被考核者 五、传统考评方法介绍 六、绩效沟通与改进 七、绩效考核结果的提取及应用 八、绩效管理实施程序 九、职能导向的绩效管理 十、团队实操训练
第一部分、直面绩效考评
A.确定企业（级）的KPI
战略目标
关键
KPI关键
绩效领域 指标
20
80
罗列KPI 筛选KPI
初选权重 修改确认
企业KPI体系
企业战略目标 企业关键指标
部门关键指标 岗位关键指标
部门/岗位职责 流程系统
B.细化KPI
依据企业级KPI建立部门级KPI 将部门KPI向岗位进行分解
鱼骨图分析法（Fish-bone）
构造鱼骨图的方法 *5M--Man, Machine ,Method, Measurement, Mother nature (environment)
鱼骨图的通用性
头脑风暴（brain-storm)法
头脑风暴法 过程
3、KPI审核
如何审核
➢ 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结 果是否能取得一致？
如果任职者不能控制，则该项指标就不能作 为任职者的业绩衡量指标。
KPI并不一定能直接用于或适合所有岗位的 人员考核。
BSC各指标关联图
客户
顾客 如何看我们?
财务类指标
我们怎样 满足股东?
远景与战略
学习与成长
我们能否继续提 高并创造价值?
内部
我们必须 擅长什么?
BSC各指标关联图
财务指标
➢财务类报表 及分解指标 ……
(企业价值) 企业使命
非财务指标
➢顾客导向经营绩效指标 ➢内部流程绩效衡量指标 ➢学习创新和发展指标 ➢ ……
➢ 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以 上的工作目标？
➢ 这些关键绩效指标是否可操作？等等。
建立KPI体系的额外收获
这种对KPI体系的建立和测评过程本身 ，就是统一全体员工朝着企业战略目标 努力的过程
对各部门管理者的绩效管理工作起到很 大的促进作用。
4、KPI指标运用注意事项
KPI考核的可控制性：任职者是否能控制该指 标的结果。（订立目标及进行绩效考核时）
结果指标
过程指标
关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标--KPI (Key Performance Indicators)
➢ 是衡量企业战略实施效果的关键指标。 ➢ 是把企业战略目标分解为可操作性的指标 ➢ 是绩效管理的基础
BSC核心思想
把企业的战略目标，分解到每一个部门（或 者）每个部门里面每一个员工；
使企业最高的领导者，通过平衡记分卡体 系，宏观地掌握自己企业内部各个部门的运 作状况。
平衡记分法优点
绩效管理、企业战略目标和长期发展能 力紧密结合，有利于企业全面了解自身 发展情况。
通过多个方面的权衡机制，制约管理者 为追求短期、局部效益而忽略长期和整 体利益的行为。
绩效考评
绩效考评,为何难 以见到绩效?
分享、点评
绩效考评的感受 难点
P2
一、传统考评与现代考评的区别
传统考评
现代考评
绩效 奖惩 “规范化”
案例分析
目的 手段 特点
绩效+能力
过程+奖惩 规范化 +人性化
绩效=？
结
果
绩效
+
过 程
企业的着眼点
传统考评
现代考评
组织 绩效
双重目标
+
双 赢
个人 能力
二、认知绩效管理
KPI确定的SMART原则 KPI提取步骤 额外收获 注意事项
1、建立KPI体系的SMART原则
具体的-Specific
可实现的 Arrival
SMART 原则
可度量的 Measurable
相关的 Relative
有时限的 Time
2、 KPI提取步骤
确定企业（级）的KPI 细化KPI KPI审核 设定评价标准（尺度）
不仅强调结果导向,而且重视 达成目标的过程
绩效考评vs绩效管理
沟通
绩效计划 沟通
结果反馈
沟通
绩效评价
沟通
计划实施
沟通
教练辅导
绩效管理是 一个系统，绩效考评只是绩效管理系统中的一个环节……
绩效管理的意义
统一员工与组织的目标 指导、培养与激励员工 促进工作改进 创建高效团队 持续提升工作绩效
绩效管理是HR管理的核心
平衡记分法优点(续)
将战略目标转化为多方面、具体、可操 作的量化考核的指标体系;
将战略与员工的日常联系起来，激励员 工目标感、增强企业的凝聚力。
平衡记分法难点
大量的绩效指标取得和分析，是一个复 杂的过程。
一般要借助于“外脑”或通过管理软件 来辅助实现。
在不断发展和完善之中：创新
二、如何提取关键绩效指标?
部门目标
部 门目标
企业绩效目标的来源 企业战略 经营管理重点
岗位目标 岗位目标 岗位目标
岗位目标 岗位目标 岗位目标
岗位目标 岗位目标 岗位目标
来源之一--企业战略
部 门目标
企业绩效目标的来源（续）
总公司
来源之三—流程 来源之二—岗位职责
部门A
流程1 流程2 流程3
部门B
部门C
股 东
产
品客 服户
核心能力系统 价值观 核心技能……
薪酬福利管理 短期\长期
多种手段……
人力资源规划 人员配置 岗位轮换……
绩效管 理
培训开发 能力与技能 职业生涯……
工作分析 职位特点 职位描述
第二部分、基于战略的绩效目标体系
第一篇、企业战略与绩效管理
绕出绩效管理的怪圈 ➢ 组织绩效 ➢ 团队绩效 ➢ 个人绩效
务
绩效指标的有序提炼
企业战略 企业经营管理重点
岗位职责
部门目标与重点
流程要求
岗位业务重点 与指标
第二篇、基于战略的绩效目标体系
一、企业战略与BSC
BSC:九十年代初，哈佛商学院Robert .Kaplan 和David P.Norton教授设计出来. 它是一种战略管理思想,是综合平衡财务指标和 非财务指标的考评体系—平衡记分卡/法 （Balanced Scorecard，BSC）,也叫做 “综合记分卡/法
绩效管理是根据整个组织的战略目标，为了 实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩 效进行的管理。
➢ 绩效管理是指管理者与员工之间就目标以及 如何达成目标建立共识的过程；
➢ 绩效管理的目的：提高员工的能力和素质， 改进与提高公司的绩效水平。
绩效管理不是 简单的任务管理，特别强调 沟通、辅导和员工能力的提高;绩效管理
CHR效考核
二、基于战略的绩效指标体系 三、绩效考核指标要素与权重 四、绩效考核者与被考核者 五、传统考评方法介绍 六、绩效沟通与改进 七、绩效考核结果的提取及应用 八、绩效管理实施程序 九、职能导向的绩效管理 十、团队实操训练
第一部分、直面绩效考评
A.确定企业（级）的KPI
战略目标
关键
KPI关键
绩效领域 指标
20
80
罗列KPI 筛选KPI
初选权重 修改确认
企业KPI体系
企业战略目标 企业关键指标
部门关键指标 岗位关键指标
部门/岗位职责 流程系统
B.细化KPI
依据企业级KPI建立部门级KPI 将部门KPI向岗位进行分解
鱼骨图分析法（Fish-bone）
构造鱼骨图的方法 *5M--Man, Machine ,Method, Measurement, Mother nature (environment)
鱼骨图的通用性
头脑风暴（brain-storm)法
头脑风暴法 过程
3、KPI审核
如何审核
➢ 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结 果是否能取得一致？
如果任职者不能控制，则该项指标就不能作 为任职者的业绩衡量指标。
KPI并不一定能直接用于或适合所有岗位的 人员考核。
BSC各指标关联图
客户
顾客 如何看我们?
财务类指标
我们怎样 满足股东?
远景与战略
学习与成长
我们能否继续提 高并创造价值?
内部
我们必须 擅长什么?
BSC各指标关联图
财务指标
➢财务类报表 及分解指标 ……
(企业价值) 企业使命
非财务指标
➢顾客导向经营绩效指标 ➢内部流程绩效衡量指标 ➢学习创新和发展指标 ➢ ……
➢ 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以 上的工作目标？
➢ 这些关键绩效指标是否可操作？等等。
建立KPI体系的额外收获
这种对KPI体系的建立和测评过程本身 ，就是统一全体员工朝着企业战略目标 努力的过程
对各部门管理者的绩效管理工作起到很 大的促进作用。
4、KPI指标运用注意事项
KPI考核的可控制性：任职者是否能控制该指 标的结果。（订立目标及进行绩效考核时）
结果指标
过程指标
关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标--KPI (Key Performance Indicators)
➢ 是衡量企业战略实施效果的关键指标。 ➢ 是把企业战略目标分解为可操作性的指标 ➢ 是绩效管理的基础
BSC核心思想
把企业的战略目标，分解到每一个部门（或 者）每个部门里面每一个员工；