饲料企业案例

有效性+经济性+可操作性+可发展性
解决问题的思路是：
1. 对内精化管理，提高效率； 2. 对外积极嫁接资源
难点一：管理理性的建立
1、对过去成功经验的扬弃 2、经营理念的更新 3、管理机制的转换 4、企业营销职能的发育 5、新一代管理者的成长
难点二：如何克服分散
❖ 养殖业散养特性和决定发展不平衡决定了养殖户分布面广 、分散，规模小，少有养殖大户（约占2％）
2、种猪场的协同
（改变其独立经营的状态，统一于企业营销运作）
3、协调各分公司营销策略
（改变各自为战的现状，统一于市场竞争）
4、改善各品系产品的管理
（改变相对独立的管理，统一于营销网络）
5、发挥原料采购规模优势
（改变采购公司职能，提高服务功能）
实施难点及思路
主要的困难来自两个方面： 1、内部的转换成本 2、如何基于农村市场的现实，有效实施深度分销？
饲料企业案例
2020年8月1日星期六
目录
1. 现实的困境 2. 系统解决方案 3. 深度营销的导入 4. 启示和思考
牲猪养殖产业的价值链
种猪 种猪场
繁殖育肥
服务为目的 信用社 政府
养殖户
饲料企业 原料商 兽医站 经销商
获利为目的
牲猪流通 猪贩子
屠宰加工 肉联厂
以农户为核心的产业组织形式
种猪场
良种
❖ 顺应养殖业的演进，积极组织产业资源和发育“养殖联合 体”，提高产业价值链的运行效率
深度营销的新模式
❖ 成为养殖养业综合服务供应商，须要有符合散养特点，贴 近广大养殖户的营销网络平台
❖ 在核心市场直接做到二批，或直控零售终端，通过经销商 的维护管理和用户的增值服务，构建营销价值链，确立本 企业在价值链中的主导地位。
系统解决方案
1. 企业存在价值的提升 2. 深度营销的新模式 3. 现有资源的整合 4. 实施难点及思路
企业存在价值的提升
❖ 单纯的饲料生产商在养殖业产业价值链中的存在价值是很 小的，不可能拥有战略主动的
❖ 只有转变为养殖综合服务供应商，获得未来的竞争优势， 拥有对整条价值链的强大的影响力和支配力
度分销的条件各异。
难点四：窜货的控制
❖ 窜货几乎是世界级的难题，在许多行业的分销网络中存在 着种种动因引发的窜货。
❖ 对饲料市场而言，由于产品同质度高、市场壁垒低、特殊 的销售方式、竞争手段趋同等因素，其串货乱价现象更为 严重。
猪贩子
经销商
销售
资金、配送
饲料企业
饲料
养殖户
资金
信用社
政府
资金、信息 防疫、技术 兽医站
原料
原料商
养殖产业的演进
1、养殖户的养殖目的和期望变化了，养猪成为了养殖户赢利 的手段，其关心的是养殖的综合效率和效益
2、产业效率的提高由原有的饲料环节“点效率”的提高，演 进成养殖相关各方面“面效率”的提升
3、 出现分工和协同产业化雏形，从“单户养殖点”向“多户 养殖联合体”转变。
2、不同品系和种类的产品不能协同于共用网络渠道，参与竞 争
3、企业相关资源独立经营，无法协同于营销服务
主要竞争对手的威胁
❖ 对手的迅速崛起：
1、迅速弥补产品技术和成本劣势，树立品牌 2、率先降低销售重心，进行服务营销，培养用户偏好 3、推行多渠道策略，建立核心市场 4、新产品营销成功 5、管理水平相对最佳，营销队伍素质较高 6、整体竞争力提升，在多个市场获得领先地位，而且保持上升趋势
危机二、市场响应力迟钝
1. 渠道长，信息反馈传递时间长、失真大 2. 没有建立有效的市场管理和反应机制 3. 销售资源在高端配置，无法及时应对竞争 4. 营销人员习性虚浮，不能深入市场
危机三：渠道掌控力弱
1. 渠道稳定度下降 2. 一批商忠诚度下降 3. 渠道分销力下降
危机四：协同能力差
1、由于市场变化，各分厂由原来的各自为战发展到今天与总 厂争食
企业营销模式失效
❖ 失效的根本原因：
1、我国养殖业的演进 2、市场环境恶化 3、行业竞争规则的变化 4、企业原有战略定位 5、内部管理和队伍素质
原营销模式
养殖户 零售终端 二批商
一批商 பைடு நூலகம்饲料公司
销售支持
现款
赊销
赊销
现款
技术服务
赊销
危机一：市场地位趋弱
❖ 市场份额萎缩，品牌影响力减弱 ❖ 市场维护管理差，易受中、小饲料厂的冲击 ❖ 用户增值服务少，用户忠诚度下降 ❖ 宣传促销手段陈旧，费效比差
饲料企业面临的问题
❖ 饲料企业在其中的存在价值是什么？
➢ 对养殖户来说，最关键的是提高养殖效率。其需求的资源排序是良 种、资金、销售渠道、防疫治疗、养殖技术、饲料和信息。
➢ 严重供大于求的市场状况和产品的同质性，使饲料在这些资源中最 不具备稀缺性。
➢ 结论是：传统饲料企业基本上没有核心地位。
❖作为饲料企业如何来主导这个产业？
竞争规则的变化
❖ 养殖业的演进和饲料行业本身的发展导致企业竞争规则发 生了根本性的变化：
➢ 单纯的产品和成本优势不再构成竞争优势 ➢ 简单的复制式规模扩张不能增加企业主导地位 ➢ 综合服务的提供能力是未来核心竞争能力 ➢ 优秀终端和养殖大户是核心客户资源 ➢ 具备服务和管理功能的综合型营销队伍成为关键
❖ 企业直接进行综合服务，资源投入大、难度大、效率低。 ❖ 饲料零售终端同样结构分布特性，加上交通、地理、通讯
、金融、人文和政策等相关因素的影响，给配送、维护、 服务、管理带来困难。
难点三：差异大的影响
1、由于各地养殖发展水平、特点不同，其用料和购买习惯偏 好不同，养殖户需求不同，要求的服务不同
2、各区域市场终端发育程度和竞争态势不同 3、企业在各地市场的历史渊源、现实状况差别很大，实行深
营销渠道的再造
H公司
一级商
二批商
零售商
转变
优质产品 养殖综合服务
经销商
养殖联合体
养殖户
养殖户 养殖户
给经销商提供信息、 业务指导等服务
现货
提供品改、防疫、技 术信息等服务
现货
H饲料公司 批发商
零售终端
有效销售
养殖户
现款
赊销
深度营销基本模式
现有资源的整合
1、改变原有高端配置的服务资源
（改造兽医天使队伍和科技服务队，贴近终端用户服务）
❖ 建立营销管理平台和用户的服务体系，将营销服务的各项 资源配置在围绕提高养殖户养殖效率的方向上
深度营销的新模式（续）
❖ 积极发展“企业+农户”的模式（养殖联合体模式），最终 实施直接销售配送到联合体。
❖ 通过协同内外部资源、发育营销职能、规范营销队伍等一 系列有组织的努力，强化市场维护管理和用户服务