【家电企业流通渠道战略10】 渠道战略

【家电企业流通渠道战略10】渠道战略

家电企业流通渠道战略转换尾崎久仁博（胡左浩翻译）一问题提起流通大变革的时代已经到来。在商流领域，折扣店（Discount Store）以及进口业者的出现，大量建设以大型店铺为主的购物中心（Shopping Center）的计划，便民连锁店（Convenience Store）在全国各地渗透，这些新型零售业态的涌现正引起流通领域发生根本性的变化。例如，1～2人的零细零售店从1985年以来持续地减少，中小型零售店存在的基础也在不断地消失。同时，以实现多频度小批量配送物流为目的的批发商间的共同配送物流，以避免缺货和减少库存为目的的物流据点的集约化和大型化，商流与物流的分离，使物流系统大幅度合理化和效率化。各个企业认识到使物流系统的合理化和效率化不仅对物流领域的管理有好处，而且，还是提高生产和销售有效性的决定性因素，因此积极在物流领域进行投资。支持商流和物流，特别是物流变革的基本前提是信息流的变革。POS，V AN，SIS和CIM等信息系统的导入在现阶段还不能说是非常完善，但它们带来了信息流的高度化。今后对信息系统的充分利用将使得企业内部，企业之间的商流和物流的全面集成管理成为可能。

在这个流通构造变革的时代，作为推动这种变革力量一方的企业在渠道战略方面发生了什么样的变化，以及正在发生和将要发生什么样的变化。本论文以家电企业为中心对最近企业流通渠道的变化进行分析探讨。

家电行业是战后企业对流通渠道进行系列化管理的代表性行业。但是，随着量贩店的成长，现在大型零售集团对家电企业拥有一定的对抗实力（Bargain Power）。近年来，一部分家电企业一方面继续强化对原有系列零售店的控制，另一方面，又重视同非系列大型零售店的业务往来。然而，在流通渠道战略转换方面，企业之间存在时间上和内容上的差异。这种差异不能简单地认为是由于企业组织文化的不同造成的。因为，从过去的情况来看，在流通渠道战略方面，有时是这些企业领先，有时是那些企业领先。因此，本文想讨论这样一个问题，即为什么在流通渠道战略的转换上会出现差异。同时，这种流通渠道战略上的变化也在许多其他行业进行，从这个意义上来说，本文对家电行业流通渠道战略转换的研究是整个流通领域战略转换研究中的一个重要的部分。

最后，本研究打算从渠道成员之间关系（如协力关系或者风险负担关系）等方面对原有流通渠道理论进行再评价，揭示流通渠道战略的转换对原有流通渠道理论的发展的含义；

同时强化对渠道理论中延期－投机原理的理解。

二流通渠道战略的转换及其背景本部分想解明在零售店，销售公司，整个流通体系方面，家电企业的战略是如何变化的，发生这种的背景和原因是什么等问题。

战略转换（1）战略转换A，对零售店战略家电零售店从大的方面来看可以划分为家电企业的系列零售店和非系列（独立型）零售店。在非系列零售店中，在战略上占有重要位置的是大型家电量贩店和折扣店（DS）。大型家电量贩店在家电流通领域占有大的份额。折扣店近年迅速的成长，作为家电产品流通中的一个渠道需要家电企业制定专门的对应战略。以下从系列零售店，大型家电量贩店和折扣店分析家三个方面分析家电企业是如何进行流通战略转换的。

表1：各个企业的概念商店名称企业名概念店铺的名称松下SPACE21，WILLS，PINPON 夏普NEWLIFE，LIFEPAGE，生活工房东芝QUICKJOY，FUNFUN，SPACEIN，EFUN 日立SENSER，POCKET 三菱BELL，HART 索尼

CALL，MEDIASHOP，TRENDYSHOP，DAYSHOP 资料来源：采访调查和《家电流通新闻》等表2：各个企业系列零售店的连锁情况项目松下东芝日立三洋连锁联盟的名称松下连锁NASA连锁HOPS SSS 零售本部销售公司（营业所内）原则在系列连锁店内销售公司（营业所内）系列连锁店内零售本部的名称（销售公司）零售营业推进课经营扩大中心连锁中心零售本部的名称（营业所，支店）零售营业课零售本部的职员（销售公司）支持人员数人（兼任）中心部长1名，专属人员4～10人中心部长1名，专属人员数人零售本部的职员（营业所，支店）责任者1名，专属1名专属1名零售本部的作用①整理日常业务行动（标准作业程序的推进和检查）②营业财务管理（通过FAX报告每天营业报告）③店员（店主，店主夫人，店员）研修④每月的经营会议战略会议（店铺，广告小册子，招聘等）①经营指导②店铺指导③广告宣传指导④商品布置指导⑤DM代理中心⑥人才采用培训①MD机能②计数和财务管理③预算和核算④顾客情报管理⑤人才采用和培训①由本部对零售店提供零售诀窍连锁对象零售店中小规模零售店（1万店铺）有两种类型大型零售店为对象中小型零售店为对象（3300家店铺）中小规模店（1500家店铺）全系列零售店为对象连锁店与销售公司的关系命运共同体关系企业，销售公司，零售店组成“协调关系” 资料来源：《家电商务》，1990年5月。

在对系列化零售店政策方面，家电企业从通过较高的毛利或回扣来激励店家的销售欲望向以提供零售技能和诀窍为重点的方向转换。这是因为由于家电市场处于成熟期，增长钝化，如果仅仅提高零售店的专营比率（或者说从本企业进货的比率），或者强化激励店员现实本企业产品的动机，并不能保证能提高销售额。家电企业流通战略转换的倾向从1970年代后期开始逐渐显著起来。具体来说，首先，家电企业按照能否充分利用企业提供的零售诀窍，是否有成长性为标准选择零售店，强化对这些零售店的支援。例如，在80年前后，松下的CAP－10运动，日立的HAT作战，东芝的挑战5－GO等对优良系列店的支援运动就属于这种情况。后来这种对优良系列零售店的支援运动发展成为对店铺进行具体业务指导，提出明确改进方案的概念店铺（Concept Shop）运动。如表1所示，虽然在实施规模上有差异，但是，基本上主要家电企业是同时进行这项活动的。但是，即使对系列零售店进行了强化支援活动，但是系列零售店占总的家电产品的销售份额一直显下降的趋势。这样，到80年代末期，各主要家电企业开始实施由企业的销售公司主导的连锁化运动。如表2所示，松下，日立，东芝，三洋等积极推动这个运动。它的一个特征是把各个零售店的经营管理职能逐渐地吸收统合。换句话说，就是通过家电企业的销售公司把系列零售店整合起来进行零售支援（retail support）。特别在连锁化运动中，通过把系列零售店进行连锁经营，使零售机能共同化。

家电企业与大型家电量贩店的关系也发生变化。原来双方的关系是相互争夺流通控制权的关系。但是，最近虽然双方关系中相互对立的一面仍然存在，例如，在1982~85年期间的企业派遣销售店员的削减，90年开始的再次削减的动向中，家电企业与大型量贩店围绕销售费用的分担问题上的讨价还价；

87年和89年间双方围绕定价权的讨价还价。然而，双方积极追求相互协作的倾向也非常明显。例如，对于开始重视品种齐全和销售服务的量贩店来说，为了同折扣店竞争，正开始构筑与家电企业的相互协调关系。家电企业向量贩店提供产品销售的诀窍，量贩店向企业提供顾客的信息。从而，家电企业对量贩店的战略从原来的全面对立向构筑长期的伙伴关系转变。

图1：二重价格改善家电产品的新旧价格体系比较模型旧型新型标准零售价10万日元8万5千日元标准零售价实际销售价合同