全文翻译：创业者的商业模式：为了一个统一的观点

创业者的商业模式：为了一个统一的观点
Michael Morris & Minet Schindehutte & Jeffrey Allen
于2002.9.29收到，2003.11.6接受摘要：
高度看重创业者的实践，商业模式得到研究者的关注有限。

不存在共识的商业模式的定义、性质和演化。

尽管如此，商业模式的前景仍然作为一个统一的分析单位，能够在创业学
促进理论的发展。

本文综合了文献和关于一些核心的问题作出结论。

探究了企业商业模式的
理论基础。

提议用一个有六个组件的框架来描绘商业模式的特征，不管任何企业类型（都适用）。

这些组件应用在三个不同的水平。

该框架被一个成功的主流公司图文并茂地应用了。

关于商业模式方式的建议可能会出现并随时间而变化。

关键词：活动组；建筑；商业模式；战略；模式动态
1、引言
风险投资失败，尽管市场机会，新的经营理念，充足的资源，以及优秀的企业家的存在。

一个可能的原因是底层模式驱动的业务。

出人意料的是，很少有研究者注意考虑商业模式，许多发表的作品专注于基于互联网的模式。

现有的研究往往是描述性的，研究方法建模，并
指出标准模式类型，列举失败的和成功的模式的例子，并讨论是否需要新的模式随着情况的
变化。

然而，不存在共识的模式的定义和性质，并一直没有试图区分关键问题研究或制定有
关这项研究类型的优先顺序。

本文的研究目的就是回顾现有的观点，并提出一个综合框架，用于表征创业者的商业模式。

2、文献综述
2.1什么是商业模式
没有普遍接受的“商业模式”的定义出现。

多样性的定义对限定本质和模式的组成部分，
以及确定什么构成好的模式造成实质性的挑战。

这也导致术语的混淆，如商业模式，战略，经营理念，盈利模式，和经济模式通常可以互换使用。

更过的是，商业模式已经被简称为架构，设计，模式，方案，方法，假设，和声明。

使不同的观点变得有序是可能的。

满意的关键词定义的分析使作者基于基本观点识别出
主要的三大类定义。

这些类别可以贴上经济的，运营的和战略的标签，组成一套独特的决策
变量。

他们代表的是一个层级，角度变得复杂，从经济层面到运作的，再到战略层面逐渐移动。

在最基本的层面上，商业模式仅被定义成该公司的经济模式。

值得关注的是利润产生的
逻辑。

相关决策变量包括收入来源，定价方法，成本结构，利润和预期量。

因此，斯图尔特和赵（2000）接近模式“一个公司如何赚钱和维持其利润流随着时间的推移。

”在操作层面，该模式代表的是组织结构。

重点是内部流程和基础设施的设计，使该公司创造价值。

决策变量包括生产化或服务交付方法，管理流程，资源流，知识管理，后勤流。

梅奥和Brown （1999）指出“设计创建和维持竞争业务的关键的相互依存的系统。

”定义在战略层面上的强调该公司市场定位的各方面，跨组织边界的相互作用和成长的机会。

值得关注的是竞争优势和可持续发展。

决定因素包括利益相关者识别，价值创造，差异化，愿景，价值观，以及网络和联盟。

Slywotsky（1996年）指出“公司如何选择其客户，定义并区分其产品，定义任务由自身执行或将它外包，配置资源，为客户创造功用和获取利润。

”
在现有的定义，战略要素最为突出。

此外，模式的分析经常引为正以及概念化（如戴尔，纽柯，沃尔玛，宜家，沃尔格林）表明，元素使这些模式独特，超越了企业的架构或者它如何赚钱。

超过部分的总和，该模式反映了业务系统如何聚焦的本质。

因此，下面的综合定义提出：“一个商业模式是简明陈述在企业战略，结构和经济等领域的相互关联的决策变量是如何在特定的市场创造可持续的竞争优势。

”
为了说明商业模式及相关概念之间的区别，可以考虑戴尔电脑公司，公司已发展到超过32十亿美元的年销售额在短短20年。

该公司的产品包括个人电脑的混合体，笔记本电脑，工作站，服务器和软件产品。

他们的经营理念是以有竞争力的价格直接销售电脑定制化的解决方案给客户。

戴尔的商业模式整合了战略考虑，操作流程，以及相关的经济决策。

它的设计是围绕消除中介机构，建立系统命令，高度敏感客户服务，适中的利润，快速的库存周转，迅速整合新技术，以及高效的采购，制造和分布化的过程。

遵守这些要素操作指导决策和公司的持续战略方向。

商业模式与许多其它的管理理念相关。

它抓住了一个商业计划的关键组成部分，但该计划涉及了许多初创和超越了模式的操作问题。

这不是一个战略，但包括了许多战略要素。

同样的，它不是一个活动集，虽然活动集支持模式中的每个元素。

2.2我们了解的商业模式？
对商业模式的兴趣是最近兴起的，有很多研究出现在过去十年，一段与“新经济”相关的时期。

普遍性体现在使用谷歌的搜索引擎进行关键字搜索和ABI-告知数据库。

结果这两个消息来源分别指出4326812和2387项与“商业模式”相关。

研究量最大的来自电子电子商务（马哈德，2000）。

早期工作集中在基于Web的企业获取收入。

随后鉴定的基础是提供的产品类型，创造价值的流程，公司架构，其中包括变量。

对于这些类型的详细清单，请参阅 http：///models/models.html.因为很明显，潜在的类型数量为无限的，研究人员开始注重模式的分类法。

在此基础上，在该领域的进展因为缺乏一个模式关键组成部分的共识而受到阻碍。

表1列出了可用的关于模式组件观点的概要。

观它们的异同都是值得注意的。

各成分被提到的次数从四到八。

共 24个不同的项目被提到是可能的组成部分，15个多选项。

最常引用是公司的价值募股（11），经济模式（10），客户界面/关系（8），合作伙伴网络/ 角色（7），内部基础设施/连接活动（6）和目标市场（5）。

有些项目重叠，如客户关系和公司的合作伙伴网络，或该公司的收入来源，产品和价值产品。

表一
关于商业模式组成部分的观点
来源组成部分次
数
电商/一
般
实证支
持
数据
库
Horowitz(1996 )
价格，产品，销售渠道，
组织特征，技术
5 一般无
Viscio and Pasternak(1996)
核心观点，管理，业务单
元，服务，联系
5 一般无
Timmers(1998) 产品，服务，信息流，商
业作用物和规则，作用物的
益处，收益来源，市场策略5 电商有详细
案例研
究
Markides(1999 )
产品创新，客户关系，基
础设施管理，财政
4 一般无
Donath(1999) 理解客户，市场策略，公
司治理，内外资源
5 电商无
Gordijin et al.(2001)
作用物，市场细分，价值
提供，价值活动，相关利益
者网络，价值界面，端口值，
价值交换
8 电商无
Linder and Cantrell(2001)
价格，财政，渠道，商业
过程，互联网商务关系，组
8 一般有CEO
访谈
Cherbrough and Rosenbaum(2000)
价值定位，目标市场，内
部价值链，竞争策略
6 一般有35个
案例
Cartner(2003) 市场供应，能力，核心技
术，投资，底线4 电商无咨询
顾客
Hamel(2001) 核心战略，战略资源，价
值网络，顾客界面4 一般无咨询
顾客
Petrovic et al.(2001)
价值，资源，产品，顾客
关系，收益，资本和市场
7 电商无
Dubosson-Torb ay et al.(2001)
产品，顾客关系，基础设
施，合作者网络，财政
4 电商有详细
案例研
究
Afuah and Tucci(2001)
顾客价值，范围，价格，
收益，相关活动，执行，能
力，持续性
8 电商无
Weill and Vitale(2001)
战略目标，价值定位，收
益来源，成功因素，渠道，
核心能力，顾客细分，信息
技术基础设施
8 电商有调查
研究
Applegate(200
1)
概念，能力，价值 3 一般无
Amit and Zott(2001)
交易内容，交易结构，交
易管理
4 电商有59个
案例研
究
Alt and Zimmerman(2001)
目标，结构，过程，收益，
合法性，技术
6 电商无文献
分析
Rayport and Jaworski(2001)
价值群，市场供应，资源
系统，财政
4 电商有100
个案例
这种共识的缺乏阻碍了一些相关的问题的进一步研究。

可用的见解很少，使一个特定的模式适用于与某一情境，方法模式与组织变量一一对应，通用模式的存在类型和模式的动态演化等问题。

尝试模式分解证实组件之间的相互依赖关系，但是关系的性质解释得很少。

在建立方法评价模式质量方面也已取得了有限的进展。

2.3商业模式的理论基础
理论基础的关注也不足。

Amit和Zott认为(2001)，商业模式构建统一的分析单位获取来自多个源的价值。

他们从跨理论的角度来看，认为没有一个理论可以完全解释企业的价值创造潜力。

商业模式构建在商业策略的中心思想及其相关的理论传统上。

最直接的，它构建在价值链的概念(Porter，1985)和扩展的价值观念系统和战略定位(Porter，1996)上。

因为商业模式包含了竞争优势，也利用资源基础理论(Barney等，2001)。

至于公司创造更大的价值创造网络，该模式与战略网络理论(Jarillo，1995)和合作策略(Dyer和Singh，1998)相关。

此外，模式涉及(例如垂直集成、竞争策略)公司边界的选择(Barney，1999年)和交易成本经济学(Williamson，1981)。

大多数关于模式的观点都包括公司提供的价值及其生产活动。

在这里，管理必须考虑公司的价值主张，选择将在公司内部进行的活动，和该公司如何适应价值创造网络。

基于Schumpeter(1936)的经济发展理论，价值来自于独特的产生创新的资源组合，而交易成本经济学识别交易效率和边界决策作为价值来源。

定位在大价值网络是创造价值的一个关键因素。

作为其定位的一部分，该公司必须与供应商、合作伙伴和客户建立合适的关系。

模式隐式或显式地解决基于公司竞争优势的内部能力。

这与于资源基础理论是一致的，公司被视为资源与能力的捆绑(Barney等，2001)。

竞争优势可以来自出色地执行公司内部价值链中的特定活动、活动之间的有效协调，以及有效管理公司和价值网络中其他参与者的关系。

同时，模式拥有创新元素，资源优势理论有相关性(亨特，2000)。

经济风险的显著的特色在商业模式的研究。

一个有效的模式包含了独特的组合，导致更好的价值创造，为公司带来更好的回报，与熊彼特的理论一致(熊彼特，1936)。

与此同时，经济增长和企业家对利润的渴望是相当的。

愿望反映公司与企业家事业和生活的关系并且影响企业目标。

商业模式不同与冒险，相对与雄心抱负更为温和。

各种理论传统对创业意图有关风险的性质和范围。

自我效能感理论是一个例子，强调一个企业家的角色的认知能力和技
能评估对确定的结果的作用。

另外，实行理论表明，企业家做出推测未来，确定能做些什么，和目标出现随着时间的推移(Wiltbank Sarasvathy，2002)。

一个额外的理论角度，商业模式作为一个系统，相互关联的组件构成了公司的架构骨干。

根据系统理论，业务被视为一个开放的系统不同程度的组合之间的复杂环境和开放的信息子系统和有界交换(罗维奇et al 。

，2001)。

3、模式开发：一个综合框架
在这些概念和理论根源的基础上，它是可能发展出一个标准的框架描述商业模式。

要想有用，这样的一个框架必须相当简单，逻辑、可衡量的、全面的和操作上有意义。

在寻求普遍性现存的观点倾向于简化的模式。

挑战是创造一个普适的框架，但符合企业家的个人需要。

因此，提出了一个框架，由三个越来越具体的决策水平，被称为“基础”，“专有”和“规则”的水平。

进一步说，在每一个层面上，六个基本决策领域需要考虑。

三个层次反映了模式的不同管理目的。

在基础层面，通用的决策是有关业务是什么，以及确保这样的决定是内部一致。

因为基础层面解决所有的企业家必须的基本决策，它允许跨企业一般比较和识别通用模式。

在专有的层面，模式的目的是发展独特的决策变量组合，能够导致市场优势。

在这个层次上，框架成为一个可定制的工具，鼓励企业家关注如何创造价值在每个地区的六个决定。

任何的模式的用处是有限的，但是，除非它提供了特定的指导和业务操作规程，迫使第三层次模式。

规则层面划定管理指导原则执行的决定在一个和两个水平。

3.1基础水平：定义基本组件
表二
六个构成商业模式的问题
组件1（与提供物相关的要素）：我们如何创造价值？（从每个集合中挑选）
●提供：基本产品/基本服务/组合
●提供：标准化的/一般定制化/高定制化
●提供：宽产品/中等宽度/窄产品
●提供：获得产品渠道/产品本身/捆绑产品
●提供：内部制造或者传递服务/外包/许可经营/转售/增值
●提供：直接分销/间接分销（如果间接：单一还是多渠道）
组件2（市场因素）：我们为谁创造价值？（从每个集合中挑选）
●组织类型：B2B/B2C/两者
●当地的/区域的/国家的/国际的
●顾客处在价值链的什么位置：上游供应商/下游供应商/政府/协会/批发商/零售
商/
服务者/最终顾客
●全面的市场/多端市场/单一市场
●事务/关系
组件3（内部能力因素）：我们的资源优势是什么？（选择一个或者多个）
●产品/操作系统
●促销/营销
●信息管理/矿业/包装
●技术/研发/创新能力/知识
●财政/套利
●供应链管理
●网络/资源利用
组件4（竞争战略因素）：我们如何定位？（选择一个或多个）
●出色运行的形象/一致性/独立性/速度
●产品或服务质量/选择/特征/可用性
●创新领导者
●低成本/有效率
●亲密的顾客关系/经验
组件5（经济的因素）：我们如何赚钱？（从每个集合中挑选）
●价格和收益来源：固定的/混合的/弹性的
●操作利用：高/中/低
●现金流：高/中/低
●利润：高/中/低
组件6（个人/投资者因素）：什么是企业家的时间、范围和野心的大小？（选择一个）
●生存模式
●收入模式
●成长模式
●投机模式
在其本质上，一个好的模式必须解决六个关键问题(见表2)。

这些问题源于在文献中发现的各种观点的共性，包括那些总结在表1。

此外，每个人都有一个基础的前面所讨论的理论工作。

最一致的强调价值主张，客户、内部流程和能力和如何公司赚钱。

这四个，竞争策略元素添加了，反映出需要转换核心能力和价值定位为一个可持续发展的市场地位。

最后，一个可用的框架应该适用于所有类型的企业，反映出设计考虑必要的，以适应不同层次的增长、时间范围、资源战略、退出机制。

因此，第六决定捕捉增长领域和时间目标的企业家。

让我们检查每个更多细节。

3.1.1公司将如何创造价值?
这第一个问题是公司提供的价值。

决定在这里解决产品/服务性质的组合，公司在生产或服务交付中的作用，以及如何提供给客户。

业务都是有价值主张的，创造价值提供了一个业务实体的理由。

它包含在Afuah和Tucci(2001)，Chesbrough和Rosenbaum(2002)和Rayport和Jaworski(2001)等等支持的模式中。

3.1.2公司为谁创造价值吗?
这个问题关注公司参与竞争的市场的性质和范围。

公司销售给谁和价值链从哪里获利?客户类型、地理分散的和他们的交互需求对组织如何配置其资源及销售产生重大影响。

未能充分定义市场是一个关键因素与风险相关的失败。

支持在模式描述时考虑顾客Gordijn 等（2001），丁·马凯兹（1999），蒂莫（1998）。

3.1.3公司的内部优势的来源是什么?
“核心竞争力”这个词是用来捕获一个比其他公司执行更好的内部能力或技能(哈默，2001)。

因此，联邦快递交付根据其能力准时交货的一个好处物流管理，组织配置在这个能力。

发展和提高这个能力巩固公司在外部价值中扮演的角色。

这些能力基于商业模式的核心(阿普尔盖特，2001；Viscio Pasternack，1996)。

一个公司可以尝试围绕一个或多个能力，构建优势，通用的优势被各种来源观察人士(如Siggelkow，2002)。

3.1.4在市场上公司将如何定位?
内部核心能力提供了外部定位的基础。

模式必须描述企业家打算如何实现超越竞争对手的优势(Amit Zott，2001)。

挑战在于确定凸点的差异，可以维护。

企业家试图定义一个独特的、有说服力的利基启用公司减轻环境的持续发展。

鉴于公司迅速模仿的能力，企业家寻求定位的是暂时的。

3.1.5公司将如何赚钱?
公司的商业模式的核心元素是它经济模式(林德卡佩尔，2000)。

经济收入的模式提供了一个一致的逻辑利润。

它可以接近的四子组件：营业杠杆或成本的程度结构是由固定和可变成本，公司强调的高或低市场机会和内部能力；公司的能力来实现相对高或低利润；和公司的盈利模式，包括的灵活性收入来源和价格。

3.1.6什么是企业家的时间、范围和野心的大小?
企业家创建不同类型的企业，包括保健公司到快速增长的公司。

风险类型的差异对竞争战略，公司架构、资源管理、创建内部竞争力和经济效益产生重要影响。

因此，一个完整的商业模式必须捕获企业家的时间、范围和野心的大小或什么或许可以称为公司的投资模式。

四个这样的模式是生存，收入，增长，投机。

生存模式目标是生存和满足基本金融义务。

当使用一个收入模式，企业家投资的业务能够产生持续、稳定的收入流。

增长模式发现意义重大初始投资，但还在一个巨大的再投资试图增加公司的价值，它最终生成的主要资本收益的投资者。

在一个投机模式中，企业家的目标是在更短的时间展示企业的潜力。

3.2专有的水平：创建独特的组合
在基础水平足以捕获模式的本质对于许多公司来说，可持续发展的优势最终取决于企业家的能力独特的方法应用于一个或多个组件的基础。

公司将决定的直接向企业或销售的商品将出售在高利润率和低消费市场，企业家识别新颖的方式接近这样的决定。

这被称为专有的模式，因为它需要创新独特一个特定的企业。

基础水平通用的地方，专有水平成为特定的策略。

基础水平模式很容易被竞争对手模仿，专有的水平不会。

复制是尤其困难，因为专有水平组件之间的交互。

在前面的戴尔电脑案例中，戴尔模式带来价值主张的专有定位和方法组织内部的物流流动。

3.3规则层面：建立指导原则
一旦实施，一个模式的成功可以绑定到操作规程的基本设置。

确保这些指导方针和专有的元素反映在模式的基础正在进行的战略行动。

Eisenhardt和Sull(2001)讨论“策略是简单的规则”的概念(参见Nelson和Winter，1982)。

他们讨论的“优先级规则”决定英特尔
如何分配生产能力以及“边界管理规则”用来决定米拉麦克斯制作电影的类型。

Girotto和Rivkin(2000)解释雅虎遵循一组指导规则在伙伴关系的形成，公司的商业模式的关键部分。

在戴尔电脑规则可能包括将库存4天或更少。

规则是重要的商业模式的执行。

坚持基本原则可以区分两个一致公司有其他类似的模式。

表三
描述西南航空公司商业模式的特征
基础层面专业层面规则层面
组件1：与提供物相关的因素只出售服务
标准化的提供物
窄产品
扁线
通过自身出售服务
内部服务传递
直接分销
短时间、低费用、
高频率
点对点服务
提供乐趣
只提供饮料和点心
分配没有座位/头
等舱
不使用旅行社/中
介
全额退还票价，没
有附加条件
购买的需求
最高单程票价应该
不超过美元___
最大的人均食物成
本我们应小于美元
___
组件2：市场因素B2C和B2B（买个个
人旅行者和公司部门
旅行）
全国的
零售
广泛的市场
事务
从区域航空公司进
化
在30个州的59个
机场服务
基于健康小心的选
择城市
底层操作模型
特定的指导方针选
择
需要服务的城市
当地市场85%的渗
透率
组件3：内部能力生产/操作系统高度的选择性招聘
员工
符合概要文件；高
每天至少20架飞机从机场离开
最大飞行距离应该
度关注一线员工
不操作中心,路由系统
飞到小城市不拥堵的机场
在拥挤的大城市的更少的机场
创新的地面操作方法
独立的行李处理系统
使用波音737飞机没有与其他航空公司代码共享少于英里
最大飞行时间应该少于分钟
转机的时间应该20分钟或更少
组件4：竞争战略相关的因素
出色运营的形象/
一致性/独立性
差异是通过强调准
时到达,票价低
乘客有一段美好的
时光（精神的乐趣）
用爱建设航空公司
实现行业中最佳按
时的记录
组件5：经济的因素固定的收益来源
高利用率
高现金流
低利润
短途路线和高的频
率
航班一贯的低价格
内部效率导致年度
盈利能力不收行业趋
势影响
每位乘客的维护成
本
低于美元_
组件6：成长/退出因素成长模式强调增长机会
这符合商业模式
管理的增长率
3.4应用框架
西南航空公司有一个健壮的业务模式公司持续增长了30年，包括9.11恐怖悲剧后，摧
毁了行业。

不足为奇的是，西南航空模式被其他公司全部或部分复制(例如捷蓝航空，瑞安航空，美国运通)。

虽然一些取得了较大的成功，但是没有一家可以和西南航空公司媲美，特别是在肉搏战与公司竞争。

西南航空利用这个模式的优势是概念化的商业模式影响和影响文化和领导等组织变量质量。

在表3中，西南航空模式首次捕获基础水平。

在这里，重点是公司是什么做，而不是怎么做。

这个级别是关心公司的基本方法的标准化的问题。

接下来，在专有的层面，西南航空的模式反映了创新，改变其他航空公司运营的方式，同时反映了方法这是难以复制的。

从表3，就可以看到了在一个模式组件利用优势创新内部一致的方式。

专有的模式集中在西南的核心能力，其独特的操作系统。

这个操作系统(如员工政策、机场和路线选择，没有代码共享，独立的行李处理，标准化的飞机)使可能的一个独特的价值主张(短时间、低-票价、直接服务，准时和“有趣的”)。

最后，它很容易偏离这一模式给定的竞争力和监管压力。

然而，一些“规则”的帮助管理避免战略或战术动作与模式不一致。

规则关于最大票价或航班周转时间有效地划定适当的课程管理行动，同时加强了战略意图的公司员工的思想。

4、商业模式适应、进化、可持续性
4.1合适的问题
可持续发展要求模式组件证明一致性，就像西南的例子。

一致性可以被描述成内部和外部的适应，前者是关心一个连贯的在公司内部配置的关键活动，后者解决的是外部环境条件的适配性。

内部适合包括一致性和模式六组件之间的强化。

一个经济模式：高经营杠杆，低利润、合适的产量和固定收入来源，就其本身而言，是站不住脚的。

此外，经济学必须符合模式的其他组件。

一个特定的经济模式在地区的企业间市场可能是不可行的，这里需要对客户关系的投资或投资销售价值提供涉及广泛的定制。

如果经济模式呼吁低利润和高固定成本的渗透定价，这可能意味着低质量的价值主张，以媒介为中心，目标市场是相当广泛而且价格相对弹性、竞争定位基于成本领先，和一个增长型投资模式。

最终，每个组件影响并受其他组件影响。

虽然每一个都至关重要，公司的投资模式有效地划分其他领域的决策。

例如，一个投机生意，较短的时间范围，可能需要低操作杠杆率和较低的客户关注不是基于长期的客户关系的成本结构。

另外，如果建立一个生活方式的业务，公司倾向于更狭义的产品，市场焦点，可能更依赖客户人际关系，很可能需要一个低产量的经济模式，没有必要在专有元素上投资太多。

外部适应关心选择模式的六个领域之间的一致性和外部环境。

如环境条件变化，模式可。