提升中小企业自主创新能力

提升中小企业自主创新能力

发布时间:2009-4-15信息来源:

经济全球化的过程中,企业生产链实现全球分工、全球合作的经济格局形成了,这时候,跨国企业500强有450家在中国有业务,很多中小企业也参与到国际化进程中,中小企业在全球供应链中要学会把握新机遇。

GE算是多项业务的公司,很多大公司基本是单一业务公司,但GE是多样化的

公司。科技在过去有很大变化,市场有很大变化,如果一个不小心可能就落后,这时候GE必须随时要战战兢兢,要保持走在市场潮流、科技潮流的前沿,这不是很容易的事情。今天在全球化过程中, GE在全球的业务50%是国际业务,50%是本土业务。

国内很多中小企业参与全球化生产链,很多人想到一般吃、穿、用的普及性产品,但今天谈的是医疗设备业务,这是高科技的业务。未来国内中小企业和国际的结合并不仅仅是吃、穿、用的普及性产品,更会有这些高科技产品。

我们要把工作做好,里面非常简单,第一我们必须专注,专注最擅长的,将其他

交给最专业的伙伴企业,同时我们必须以最佳方式整合资源。各国肯定都有优势的地方,如果做全球最好的东西,包括成本最低、技术最好,性能更好肯定要整合全球最好的资源,但如何整合,肯定是一个大挑战。

经过这么多年发展,我们超越到另外一个台阶,形成所谓战略性的伙伴了,已不是单纯的买卖关系。我们需要继续增长战略性的供应商,我们有一个标准要评估,基本从三大方面,一个是技术和能力方面,有一些不同的评估标准。有产能和成本方面,还有供应商的风险及反应能力,有一个严格的评分标准。技术方面讲,我们希望供应商做专、做精。从行业能力来讲,必须是技术的领先者。并不是仅买合作伙伴的东西,而是把他们纳入整个生产链,从设计开始考虑。另外从产能来说,要了解利用率如何,是不是有一些扩充空间,利用率高的话肯定生产效益好。第三很重要的是对合作伙伴要有足够的影响。

另外市场变化非常快,不管从风险、成本各方面来说都是一样。这时候对供货商来说也希望他们有很好的财务稳定性、避险机制,也希望他们有很稳定的结构,我们希望他们对于GE的要求有很快的反应。

另外我们认为中小企业可以成为战略供货商。第一技术能够达到,我们大公司也同样是一个小公司,有大公司的资源和雄厚的技术,但也有小公司的灵活度。当然,大公司的灵活度还是比中小企业差很多,对于技术的转换反应也比较慢,同时创新成本也特别高,这方面中小企业很有优势,因为有专业化。另外很重要的是我们希望公司是永远成长的,希望供货商能够快速成长,需要产能扩张的时候能够扩容很快。同样我们也希望对他们有影响力,大家产生共赢合作的意愿。另外一方面是风险。中小企业是小步快走,即使受了小挫折,也可以卷土重来。

我们把全球生产链合在一起,在国内继续参与全球生产链,带动当地经济的发展,同时加速国际分工。我们培养了100多个国际水平的供货商,绝大部分是中小企业,而且我们供应日本、欧洲的产品。我们也希望国外的供货商到国内,跟国内中小企业合作,给我们提供产品。很重要的一点是,供货商需要把当地的配套企业一起拉动。

例如我们手提式的彩超(彩色超声波检查仪),这是我们自主开发的,也有很多

国外工程师提供支持,80%是中小供应商,其中有64家是国内来供应的。可以看出,我们过去和国内中小企业有很好的分工。

从供货商来讲,我们需要提升他们综合的竞争优势,研发能力、科技创新、精

益管理,减少更多浪费,同时帮助他们做标准化,提高员工的质量意识。很重要的是帮助他们了解国际公司做事的方法,建立和国际公司沟通的方式和交流平台,了解不同大公司对客户的想法。所以希望国内中小企业未雨绸缪,要有危机意识,要看全球的市场,而且随时不能松懈,不断拼搏。

国际公司跟战略供货商的关系是:我们希望他们提供低成本的、高质量的产品和服务,我们希望供货商提供可信赖的建议,因为他们在这些行业里是最专业的,希望他们把专业的信息提供给我们的系统人员。同样小公司愿意与这些大公司合作,希望分享一些世界领先的技术,跟他们一起设计、管理、分享他们的制度,分享大公司的文化、价值观,分享大公司在全球范围内的成功。

中小企业在茁壮成长过程中,从一个老板说了算到依靠各方面合作的时候,企业文化就会上一个台阶。

我们希望中小企业和GE进行合作,促进自我发展,因为我们秉持精益的理念。生产同步化,精益的生产流程就产生出来了,能建立起更好的质量保证体系,大家一起塑造一个文化,每个人都是一个质量冠军。

帮助中小企业提升

创新和转型能力

IBM大中华区副总裁郑小聪

IBM公司也走过中小企业的路,所以我们也想跟中小企业有更多的沟通。

过去20多年的经济发展,中国很多著名企业的名字在国际舞台出现。怎么让中国企业能够不断提升自己的竞争力,从技术创新、品牌创立到客户服务提升值得思考。

很多企业都经历过比较小的时候,他们的组织架构、流程都比较简单、松散,但在成长过程中,他们会慢慢把一些业务部门化。比如说市场部、采购部、财务部、人事部,形成一个专业分工。在成熟过程中,一方面要帮整个集团创造一些业务和利润,同时来讲也遇到困扰,比如说在专业的分工跟市场定位方面怎么融合。在这里组织庞大以后,企业变得不那么有竞争力,一般要经过磨合的阶段再进一步提升,

达到一个世界级的企业,实现专业分工以及共同协作,企业在成熟之后会再创新的辉煌。

企业在发展过程中,有三大元素非常重要,首先是企业制定市场战略并实施。第二服务客户的工作,其次,企业创新和转型需要文化支撑,需要创造企业文化,需要留住人才,需要企业里各个部门协同有效地推行。

关于创新和转型,可以说创新是IBM过去90多年的重要灵魂。每年我们投资50多亿美元在科研方面,连续十几年在美国成为专利冠军。我们把很多发明延伸到市场,可以融入到市场,让市场接受。各个时期的一些IBM的董事长和CEO,他们每次都能把握当时的市场发展规律,通过企业的转型,帮助企业提升到更高的新阶段。

IBM相信创新不等于发明,创新必须把科研与市场洞察力结合起来。而且创新不光是关注产品,而是对整个企业的文化。我们认为,除了产品、服务,在企业的业务流程、业务模式、管理、政策、制定战略等方面都可以有很多创新的空间。

IBM内部制定战略方针有一套模式,上上下下的业务主管都在使用。首先我们认为战略的最重要元素是主管人员的领导力,领导力是什么呢?包括两大因素,一个是战略,一个是执行力。如果只有战略,执行力不强,战略是空的,所有战略部署与执行力一定要配合。战略方面也有几个因素很重要,比如创新元素也是战略最基本的方向,企业的人才保留、企业文化的创造也是执行力的很重要因素。

IBM怎样部署一个战略,比如IBM服务中小企业,无论全球还是在中国,我们制定一些战略方针。2003年的时候,我们面对中小企业使用计算机,我们的口号是:做大公司的事,花小公司的钱。我们那时候有非常优越的产品,2005年我们强调简单应用、成熟的解决方案,需要有大量的合作伙伴,在IBM的平台上做很多的解决方案提供给中小企业。

人才资源也是整个公司长远发展的重要因素。首先我们吸引行内的精英,IBM 不在市场上用高薪挖人才,我们还是从好的大学里的毕业生中招聘,对他们进行长期