企业资本预算管理的程序及机构设置

来源：财会信报作者：汪平闫甜

一个企业,无论是以何种组织形式存在,都要由企业的管理者去经营和决策,他们共同的管理目标,就是不断提高企业的价值。要想实现企业的管理目标,管理者不仅要有好的眼光和机会,最关键的是做出正确和适当的投资决策，而这个决策的基础,就是资本预算。

资本预算，是有关资本投资，即固定资产投资所涉及的现金流量及其风险程度分析的核算。它是对固定资产投资绩效进行评价的主要手段，也是进行有效的资本投资决策的必要保证。通过资本预算，CFO可以清晰地了解现金流量产生的原因以及价值创造途径。没有科学的资本预算，便没有经营活动现金流量的最大化，也就没有企业价值的最大化。

在西方财务理论与实践看来，资本预算与业务预算、财务预算一起共同构成全面预算体系。由于资本预算是就资本支出所作的资本分配规划，因此如何在企业内部有效地分配有限的资本资源也就成为财务理论所关注的重点，并形成了资本预算理论体系。但是，在西方企业的资本预算活动中，资本预算只是被作为决策支持系统，只提供财务技术上的支持，而不参与资本支出实际运作本身。

在我国，有相当一部分的企业经营者把精力集中于产品成本的降低与生产效率的提高上，而对资本预算、长期资产的投入等相关问题研究的很少，甚至出于某种需要，随意进行资本性的支出，从而使资产的保值增值受到了严重的威胁。然而，近年来，我国企业，尤其是国有企业，已经注意到资本预算管理的重要性，开始逐步吸纳西方资本预算管理的理论与方法，致力于加强企业的资本预算管理，并将其作为提高企业经济运行质量的必要途径。

企业资本预算管理程序

目前,由于对资本预算管理的重视不够,我国企业的资本预算程序中存在着诸多问题。比如，有的企业只凭领导的经验来选择项目而忽视正常的资本预算过程,或者只是走走过场。而有的企业为了使项目得到上级有关部门批准或者商业银行支持,采取先预设好结果再倒算基础数据的办法。这些都违背了科学合理的理财行为原则，不利于企业的长远发展。

在美国企业中，资本预算管理程序大体分为以下步骤：

寻找投资机会由企业管理当局根据企业发展战略目标结合企业生产经营条件以及外部市场条件，发现或设计资本投资项目。通常包括必要投资、替代性投资、扩张性投资和多角化投资等。在这一阶段，起决定性作用的主要是企业的高级管理人员，而不是财务管理人员。

对投资机会进行评估即对投资项目未来的现金流量以及蕴涵在现金流量中的风险因素进行预测和估量。这个过程需要企业各个部门，包括生产技术部门、管理部门和销售部门等技术人员，根据一定的标准和方法进行预测，并由财务人员进行综合处理，最后得出评估项目中预期现金流量与折现率的大小。

选择项目这是资本预算的关键阶段，主要是财务人员依据企业价值最大化的准则，通过使用一些决策方法，如净现值、内含报酬率、投资回收期、获利指数等方法，来对项目进

行估价，对于那些有助于企业价值最大化的项目予以采纳，反之则拒绝。

执行项目当项目正式投入运营之后，理财人员要密切监控项目的所有重要指标，尤其是对现金流量及其发生时间进行监控，并关注预定报酬率是否能够达到。根据项目的目标实现情况，对项目进行重新评估，以决定是否继续或放弃项目，或者调整项目方案，重新编制预算。

企业资本预算管理机构设置

在资本预算决策程序中，各个环节的作用不同，但它们对于实现企业优化投资目标都具有重要作用，因此科学的机构设置和责任划分也是企业资本预算管理的关键。

在美国一些大型公司中，在CFO之下，除了设有会计长与财务长之外，还有专门负责财务规划方面的高层管理人员，三者均属于副总经理级别。财务规划副总经理的主要职责是对公司主要的资本支出进行分析和规划，比如是否进入一个新的产业，是否退出已在的产业，对各方建议的兼并、收购、分拆等动议进行分析等。与此同时，有关资本预算的编制、决策和执行则归属于公司的规划部或战略部管理。

而在我国企业界，长期以来存在着严重的理财误区，许多重大的资本投资项目不过是在某一个或某几个高层管理人员的“拍脑袋决策”的过程中决定的，根本没有经过严格的、科学的、复杂的甚至是长期的资本预算评估过程，也没有相关的预算管理组织机构设置和责任分配程序，所以投资决策常常是过于草率而且缺乏可靠的财务依据，很难与企业价值最大化的目标相契合。