任正非极致的管理,就是极致的伤害

极致的管理，就是极致的伤害

精细化管理绝对是企业界的热词，与之相反的是，企业推行精细化管理的结果多半是“冰凉”的。一些人把企业当成计算机，期望用指令和数字来实现对企业的全部控制，典型代表当属美国的“蓝血十杰”。二战结束后，来自美国战时陆军航空队的十位精英，在福特汽车公司掀起了一场以规范和控制为特征的管理变革，以摆脱原来的经验主义管理模式，一度再现了福特当年的辉煌。这十位精英也因此获得了“蓝血十杰”的称号。但成也萧何，败也萧何，这种绝对的理性主义最终扼杀了企业的创新和活力，将福特重新带向了衰败。“蓝血十杰”的故事说明，当绝对的逻辑和数字控制了一切的时候，人其实已沦为逻辑和数字的奴隶，企业再难唤起让产品融合人性之美的初心和想象力了。1、管理之神要向经营之神迈进

在大数据时代到来的今天，尤其值得我们警醒的是，大数据不可能取代人的动机、想象、创意和决策，充其量它只能为我们提供更为精准、随时迭代的决策分析。 2014 年，华为给公司历史上为管理体系做出突出贡献的员工颁发“蓝血十杰”奖。“蓝血十杰”是华为公司的最高奖项，但颁完奖后，任正非却郑重地告诫大家：“不要片面地理解‘蓝血十杰’，我们要避免管理者的孤芳自赏、自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进。经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产‘粮食’。”任正非提到的这种经营理念，也是华为多年来一直坚持的基本准则。就拿任正非自己来说，虽然他年事已高，但只要有重要客户前来，他都会亲自开车去接客户，表示对客户的重视。然而有一次，当摩根士丹利首席经济学家史蒂夫·罗奇率领豪华投资团来访问华为时，任正非并没有亲自迎接，只是派了当时负责研发的常务副总裁去接待。这让史蒂夫·罗奇很失望，但是任正非后来说：“他又不是我们的客户，我为什么要见他？他是带着投资团队来的，可跟我有什么关系？我是卖设备的，当然只找买设备的人啊！”从管理思维来看，来企业投资的都是“财神”，正应该好好招待；但如果从经营思维来说，只有客户才是企业的“衣食父母”，经营好客户，才真正会经营好企业。因此，任正非虽然崇尚“蓝血十杰”，但更清楚“蓝血十杰”对企业集团规模的过度追求、对成本的过度控制等管理理念的极端性，不利于企业的发展。所以，华为才将一切以客户为中心的经营策略和核心价值观当成企业不可动摇的旗帜。“蓝血十杰”已然成为历史烟云，但“蓝血十杰”的故事今天仍在上演。比如，一些企业每年不遗余力地安排人员编写和维护岗位说明书，形成的文档可谓汗牛充栋，但当问及这些文档到底给企业带来哪些价值时，大家往往三缄其口，因为很多人已麻木于每天有工作，而不是天天有成果。现代企业面对动态多变的外部经营环境，每天都有新情况、新问题出现，组织内环境必须是动态和与时俱进的。一些人坐在办公室想当然地“编程”来指导其他人的工作，可以想见其中的内容到底有多少价值！企业运作类似于踢足球，岗位之间的配合和补位，与球员之间的配合和补位同理。如果一纸说明书就能有效地指导球队运作，那么足球比赛未免太没有刺激、悬念和想象空间了。而且，不管岗位说明书多么清晰，实际运作中岗位之间都会存在大量的盲区和灰色地带，岗位说明书可能还会助长一些人的本位主义思想，甚至沦为一些人以界面不清晰为由推卸责任的护身符。所以，企业与其大费周章地编写和维护岗位说明书，倒不如建立一种能激发主动性的利益共同体或事业共同体机制，并对各自的核心职责做出大致的安排，让团队成员在具体业务实践中通过组织学习，与时俱进地找到适合他们的运作规律。在日常工作的磨合中，自觉形成适度跨界、相互补位、主动担责和不推诿的工作文化。2、容许不同经营单元间粗颗粒核算

一些企业热衷于在内部推行按单交付，理由是按单交付可以按业务颗粒管理员工的工

作量和工作结果，核算业务成本，传递经营压力，提高经营效率。事实真的如此吗？实际上，企业在这方面鲜有成功案例。

逻辑上正确的事情，经营上未必正确。比如，按单交付如何确定每个派单的定价？定价就是经营，传递经营压力绕不开定价。业务颗粒不可能都是标准的、事先设计好了的，因此定价绝对是一项频繁而复杂的工作，中间必然产生大量的管理成本。小作坊为什么难以做大，而企业就可以做大？根源就在于小作坊凡事都涉及定价，导致内部交易成本太高；而企业可以通过绩效文化等方式替代价格机制，让内部交易成本大幅降低，使企业运作更顺畅，团队协作更容易。可以说，按单交付是把企业拉回了作坊时代，是把工具最大化，在实践层面根本无法达到企业的经营目的。只要稍加分析，我们就能发现按单交付存在重大缺陷。首先，它对组织目标会产生影响。按单交付必然使交付主体从此不再关心组织目标，而将注意力转移到一个个派单的执行。至于派单是否真的促进了企业经营，在他们看来将不再重要。其次，它对客户体验会产生影响。同等条件下，交付主体一定会优先响应派单而不是客户需求，从而导致客户体验变差，最终削弱了企业创造客户的能力。最后，它对公司发展会产生影响。交付主体一般会按照个人利益最大化原则来筛选派单，那些对公司有利但对个人现实获利无助的事情，今后可能少有人问津。总之，企业可以容许不同经营单元间粗颗粒核算，但绝不可以把日常业务活动都拿来作为核算计量单位。在激烈的市场竞争中，企业必须动态感知市场和客户需求的变化，而经营一线是企业最敏感的神经末梢和执行单元，管理如果最终消泯了一线的商业敏感，必将造成企业灾难性的后果。3、过程只对经营结果负责

过于强化过程管控，也是一些企业的顽疾。有一家企业，共设有 6 个职能中心，每年企业都要为各事业部编制年度重点工作，累计约400 多项，且全部列入事业部考核。事业部主管为此头疼不已：重视吧，这些重点工作其实并不是他们心目中的工作重点；不重视吧，职能中心好比“千手观音”，经常检查监督，烦不胜烦。但是，企业总裁认为企业将过程管好了，结果就是水到渠成的事情。这位总裁虽然以“水到渠成”来做比喻，但他却错误地理解了“水到渠成”的意思。“渠成”的标志是“水到”，是结果而不是过程。修渠如此，经营企业更是如此。企业的目标是实现企业与客户之间的价值交换，没有结果，企业与客户如何交换？员工与企业如何交换？可见，一切过程要素都只是为价值创造提供了可能，唯有结果才有交换的前提。因此，企业的核心工作之一，就是确定各经营单元的价值定位和业绩目标，驱动各经营单元穷尽各种过程手段，确保结果达成。目标代表了管理者对经营结果的承诺，过程代表了管理者如何兑现承诺；目标相对稳态，过程相对动态；目标需要考核，过程需要纠偏。只要目标符合预期，过程没有大的偏离，企业就应大胆授予管理者在过程管理上的灵活机动权。华为一直要求提高企业效率，但这并不是说员工埋头苦干就行了。在华为看来，如果企业过于关注过程管控，就会令管理者专注于行动本身，而忽略了价值创造的结果和目标。但是，埋头苦干和价值创造的结果与目标之间其实并没有直接的关系。比如，有的员工态度积极，看起来很努力，是不是就应该作为评价的一部分呢？或者说，一些为了企业利益而努力的员工，评价上是不是也应该优于为个人利益而努力的员工？有些公司可能会这么做，但在华为，不管是员工还是管理者，他们的工作过程、工作中的表现等，都不是考核的关键因素之一，只有目标达成，产生业绩结果，才是最有效的。至于过程如何操作，则由管理者自行决定。所以在华为，认知不是任职的要素，关键还要看管理者的贡献。总之，未来充满了不确定性和变化，如果没有“将在外，君命有所不受”的机制，管理者的能动性和创造性就得不到应有的发挥。过程管控总的原则是：触发管控的信号必须源于真实过程的偏差，而不是事先设定的虚拟