XXXX年人力资源管理

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人力 资源 管理
与组织中工作的 人（或称人力资 源）相关的所有 管理决策和实践
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人力资源管理包括三个重要思想
➢ 所有的管理者都是人力资源管理者 ➢ 员工被视为公司最重要的财富 ➢ 人力资源管理的主体是人，人力资源管理不但
要求员工与岗位的适当匹配，更重要的是人际 关系的协调
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二、人力资源管理的战略角色
系统评价组织中人力资源的需求量 选配合适的人员
人力资源规划的过程：
1. 评估现有的人力资源状况 2. 评估未来的人力资源状况 3. 制定一套相适应的人力资源计划
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2、工作分析（Job Analysis)
➢ 工作分析是管理者在招聘和录用员工之前， 需要完成的第二项重要工作。
➢ 工作分析指的是对组织中各工作的特征、规 范、要求、流程以及对完成此工作员工的素 质、知识和技能要求进行描述的过程。
评分量表法
评分量表法是最普遍、最常用的方法。它列出一系列绩效因素， 如工作数量与质量，职务知识，协作与出勤，以及忠诚、诚实 和首创精神，然后评估者逐一对表中的每一项给出评分。
配对比较法
配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列 在一起，两两配对比较。
强制选择法
强制选择法要求定级者必须从一对陈述关于雇员级别情况的语 句中选择出一个最具描述某一雇员特性的语句。
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第二节、人力资源管理的内容和流程
管理者为了吸引和留住人才，确保员工取得高 水平绩效，为实现企业目标做出应有的贡献， 需要采取必要的管理活动，这些活动构成了企 业人力资源管理系统，通常包括五个主要组成 部分：招聘和选择、培训和发展、业绩考核与 反馈、薪酬与分配制度、劳动关系，如下图所 示。
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人力资源管理系统的构成要素
人力资源规划
确定招聘和选择需要 招聘和选择体系图
工作分析
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一、招聘与wenku.baidu.com择
1、人力资源规划 2、工作分析 3、外部招聘和内部招聘 4、选择过程
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1、人力资源规划
人力资源规划是用来预测一个组织目前和将来对 人力资源的需要，以及满足这些需要所采取的步骤。
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1、人力资源规划
人力资源规划的任务：
优点：⑴人选来源广泛，有较大选择余地；⑵有利于平息和 缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够带来新鲜空气；
局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作 （时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）； ⑶最大局限性是对内部员工的打击。
2. 内部晋升：
优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引 外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使 被选者迅速展开工作。
招聘和 选择
劳动 关系
培训与 发展
报酬和 福利
绩效评
估与反 馈
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一、招聘与选择
✓ 招聘包括管理者吸引一定数量的满足空缺职位要求的合 格应聘者而进行的全部活动；
✓ 选择是管理者判断应聘者的相对资格及在岗位上取得良 好绩效的潜力的过程。
➢ 为了提高招聘和选择的有效性，管理者需要先完成两项 工作：人力资源规划和工作分析，如下图：
人力资源的战略定位： 在当今知识经济条件下的“知本”时代，企业 导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真 正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最 重要驱动者，是企业获得持续竞争优势的重要 源头。
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通过人力资源管理获得持续竞争优势
具体体现： 1.能够创造价值的员工 2.独特的员工 3.难以模仿的管理方法
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但微软公司是一个知识密集型的企业，它的持续成长， 依赖于一个稳定的充满智慧和激情的员工队伍。正如公司 的一位高级副总裁最近指出的：“你不可能使用低水平的 编程员编制出伟大的计算机程序。”1989年，公司的工 资单上共有4 000名员工。到1992年，员工人数超过了1 万人。填补公司员工配置需要的任务真是非常艰巨。举个 例子来说，最近1年，微软公司招聘员共审阅了12万多份 简历，举行了7 400次面谈，终于增聘了2 000名新员工。
局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。
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4、选择过程
定义
按照工作描述与申请人特点进行评 估，尽力确定工作和申请人特点的 “匹配度”。
程序
• 申请表 • 笔试 • 面试 • 评价中心 • 核实材料 • 体检
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管理的道德困境：
提交一份“自造的”简历错了吗
几乎我们所有的人都写过或将会写一份个人简历，提交给未来可能的雇主。 简历可以概述我们的履历、经验和成就。它应当是100%真实的吗?让我 们看一些例子吧。
编写一份“自造的”简历，这错了吗?如果你也编写过，你会让它与事实 有多大的出入呢?
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二、培训与开发
1、培训和开发的定义 培训通常指对低层次员工或者技术员工如 何做现有工作的教育活动。 开发则指的是教授经理人员或专业人员对 现在和未来的工作都很必要的技能。 可简单将二者都称为培训。
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2.培训技能分类
发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当 比尔·盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时， 他回答说：“我聘用了一批精明强干的人。”
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微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每年 要访问130多所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的公 司总部前，可能已在校园内接受了多次考察。到总部后， 他们要花1天时间与公司中从各部门来的至少4位考官 进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问 题的能力，而不是具体的程序编制知识。而且，微软公 司的薪金倾向于较低，通常每周要工作60～80个小时。 因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少 的人。当然，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越 的员工提供的股票期权，已经使这些人中的2 000余人 成为百万富翁。
4．进行人力市场调查，扩展人力资源渠道，拟定招聘广告， 筛选、推荐应聘者，参与面试、甄选，向新员工介绍公 司、安排体检、办理关系转递、合同签订手续；负责临 时工的招用手续和日常管理。
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（四）主要工作任务
5．了解公司发展计划、目标，结合有关部门确定员工培训内容，制 订培训方案，与各岗位员工经常沟通，考察外地员工工作状况。
第八章 人力资源管理
第一节 战略性人力资源管理 第二节 人力资源管理的内容和流程 第三节 职业生涯规划
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【开篇案例】
微软公司(Microsoft Corp.)正成为20世纪后期企业 经营成功的一个典范。创建于1975年的这家个人电脑 软件制造商，经历了前所未有的成长。以其销售额为例， 1990年为12亿美元；1991年达到了18亿美元；1992 年尽管面临经济不景气，销售额仍然增加到27亿美元。 股票市场上当前对微软公司的估价，要比通用汽车公司 和国际商用机器公司都高。微软公司的成功使它的创建 者比尔·盖茨(Bill Gates)成为美国的首富。
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第一节 战略性人力资源管理
一、人力资源管理的内涵 二、人力资源管理的战略角色
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一、人力资源管理的内涵
人力资源管理 是指企业内部一切与对人的管理有关的管
理活动，特别是为达成组织目标而使用的激励 组织成员的有关活动，包括人员挑选、培训、 人与事的配合、人与人之间的协调与合作、员 工的福利与健康等工作，以发挥组织的团队精 神，提高工作效率。
➢ 作为人力资源部经理，尤其要重点考察其观察人的敏锐 眼光、对于人的了解、判断能力，以便聘任后能很快独 当一面地开展工作、承担责任。
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3、招聘
招聘方式
内部招聘 外部招聘
渠道 熟人推荐 广告招聘 校园招聘 职业中介招聘 猎头公司招聘 网上招聘
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内、外部招聘方式的优缺点
1. 外部招聘：
3. 工作接触：下属员工、各总监、各部门经理、劳动管理 部门、工作有关人员。
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（六）任职资格和能力要求
➢ 任职资格：大学本科以上管理专业学历，五年以上人力 资源工作或管理经验。
➢ 除了把握其专业知识与特长、观察其举止仪表、文化素 养之外，还需要考察应聘对象的逻辑思维能力、理解表 达能力、计划组织能力、合作与协调能力、领导能力、 综合分析能力和进取心、责任感等。
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微软公司的人员选聘过程，明显地是行之有效的。这家 公司已经赢得了良好的声誉，招聘到许多美国杰出的在工 程、营销和管理方面的青年人才。实践是最好的检验标准。 微软公司的成长记录已经有力地证明了其人员选聘过程的 效果。
思考：微软公司的例子说明了什么问题？ 微软公司的例子说明，一个组织的素质高低，在很大程 度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映。得到 并保持能干的员工，是每个组织取得成功的关键所在，而 不管这一组织是刚建立的还是已经运用多年了。因此，任 何管理者在组织工作职能中的任务之一，就是选配人员， 也即将合适的人配备到合适的岗位上。
➢ 技术技能 ➢ 人际关系技能 ➢ 解决问题技能
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3.培训方式
新员工培训 公司概况 职位说明及职业必备 法律文件与规章制度
在职培训 职务轮换 预备实习
脱产培训 课堂讲座：提高技术和解决问题的技能 电视录像：提高技术技能 模拟练习：提高人际关系技能和解决问题的技能
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三、绩效评估
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（五）工作职责
1. 问题处理：指导、协调、探讨工作问题处理，涉及重大 难题有向管理当局提出建议的责任并执行决策。
2. 人财责任：管辖人力资源主任、人力资源主管，分配调 整岗位工作，检查个人责任执行状况；有对下属人员薪 资、奖惩、合同签订提出建议的权利；按规定执行财务 制度内的个人权限；有安排调配本部门所有房屋、物品 的权利，并负有妥善保管之责任。
职务规范：任职者要成功地开展某项工作必须 拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体 包括知识、技能和能力等方面为有效承担职务 所必需具备的起码条件。
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例：某公司人力资源部经理的职务说明书和职务规范
（一）隶属关系：直属于总经理 （二）所属部门：人力资源部 （三）工作职责：计划和执行人力资源开发管理
1、绩效评估的作用： 绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事 调整提供了依据
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2.绩效评估的基本程序
① 确定工作构成 ② 确定绩效评价标准 ③ 评价实施 ④ 评价面谈 ⑤ 制定绩效改进计划 ⑥ 绩效改进指导
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3.绩效考核的方法
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➢在进行工作分析时，有几种方法可供选择，包 括观察法、访谈法、问卷法、工作日记法、管 理人员会议法等。 ➢采用以上一种或几种方法收集到有关材料后， 管理当局就可以着手拟定职务说明书和职务规 范。
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职务说明说与职务规范
职务说明书：对任职者需要做些什么、怎么做 和为什么要做的书面说明，他通常能反映职务 的内容、环境和从业条件。
某甲辞掉了一份工作，其职务头衔是“信用办事员”。在寻找新工作中， 他将以前的工作职务说成是“信用分析员”。他认为这听起来更吸引人些。 这样再命名他先前的职务错了吗?
某乙离开以前的职务时每月挣2 700美元。在个人简历表上，她说她每月 挣2 900元。这错了吗?
简历中的伪造是十分普遍的。最近有一份对200名应聘者的调查发现， 30%的人呈报不准确的就业日期；11%对其离开先前工作的原因给予其 他的解释，为的是掩盖被解雇的事实；还有些人错误地声称取得了大学学 位甚至全部修改其工作经历。另一更大型的调查表明，在 11 000名应聘 者中，488人没有披露其犯罪记录；这些犯罪中大多数为吸毒或酗酒，但 也有更严重的如抢劫或试图谋杀。
制度，规定；规划人力资源需求；招聘新员工、 负责员工的培训和绩效考评；薪资、社会保险、 人事信息管理。
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（四）主要工作任务
1．督促检查人力资源制度决策执行结果，提出改善措施， 修订、完善人力资源相关规章。
2．与劳动管理部门保持密切联系，及时了解政府人力资源 方面的各项政策。
3．编制年度人力资源计划，及时提出修正意见，协助各部 门确定岗位定员，收集汇总岗位职责。
6．参加调解委员会工作，代表管理当局与工会建立相互配合、协助、 依赖关系。
7．准备绩效考评方案，周密安排绩效考评步骤，抓好自我评估、主 管评估、当面沟通等重要环节，准确把握尺寸，使之行之有效。
8．分析薪资状况，提出薪资方案，准确执行薪资制度。 9．制订员工社会保险制度，员工社会保险转递、领取手续。 10．妥善积累、保存人力资源信息、文件，提出分析报告。 11．承办管理当局安排的其他事项。