2020年(发展战略)中国手机制造业的演化发展分析

（发展战略）中国手机制造业的演化发展分析

中国手机制造业的演化发展分析

2008年9月15日12:43泰尔网

从手机产业的技术特征和经济特征出发，通过分析中国手机产业的发展特点和手机产业链分化、整合的演化趋势，指出未来手机产业个性化的发展趋向，且对国内厂商的发展提出了壹些意见。

中国公众移动通信自1987年底开始发展，至今已走过17年的历程，现已成为全球最大的移动通信市场。随着移动通信产业的不断成长，中国手机厂商也得到了迅速的发展，壹度占有国内市场55%的份额。这既有外因——中国市场爆炸式发展和政府支持，也有内因——国内厂商的营销创新和手机产业自身的演化。但随着市场竞争的深入，随着国外厂商产业布局及其竞争策略的调整，中国手机厂商纷纷陷入了困境。人们普遍认为这是因为中国手机厂商规模小和不掌握核心技术。但这样的分析无法解释壹些规模小和不掌握核心技术的手机厂商崛起这壹现象。本文试图从手机产业的技术特征和经济特征出发，通过分析中国手机产业的发展特点和手机产业链分化、整合的演化趋，提出壹些不同于前人的解释和观点。

国内手机厂商发展综述

从图1能够见出，中国移动通信市场1987-1994年是萌芽期，1995-2001年是成长期，2002年之后进入到成熟期。

(来源：CCID，2004.02)

图1中国移动通信市场新增用户数

国内手机厂商从1991年东方通信的前身邮电部522厂技贸结合组装摩托罗拉手机开始起步，继而于上世纪90年代末推出自主品牌手机，壹直到今天为止，随着中国移动通信产业的发展取得了巨大的成功。国内手机厂商的迅速发展主要得益于以下几个因素：

(1)中国市场巨大

国内手机厂商起步之初，正值中国移动通信市场始终保持俩位数之上爆炸式的增长速度的时期，使得容量巨大的市场能容纳更多厂商的发展。

(2)国家政策扶持

1998年12月底，国务院下发信息产业部和国家计委联合制定的《关于加快移动通信产业发展的若干意见》，对手机制造业准入实行生产许可证制度，外资或合资企业必须取得生产许可证且保证壹定比例的出口，未取得生产许可证，产品必须全部出口。2001年国家批复的19家CDMA厂商中，国外厂商仅摩托罗拉1家。这壹政策不仅限制了国外厂商的进入，而且于壹定程度上限制了行业内厂商的数量，对国内厂商的发展起到了非常有力的扶持作用。

(3)营销模式创新

90年代末，中国手机市场高速发展，群雄纷起，个性化、时尚化需求陡增，要求厂商能够快速地推出价廉物美的差异化产品。因此，快速应变，抢占市场是竞争的关键。国内厂商以灵活的机制快速应变，以贴牌、模块设计和参考方案设计等多种模式迅速更新产品，满足了市场多元化的需求。同时，国内厂商采取渗透力更强、更加贴近零售终端庞大的自有营销网络，直接于消费者面前参和竞争。

(4)技术门槛降低

进入GSM时代后，三个原因促使手机的技术门槛降低：壹是技术的日趋成熟稳定和结构化，使手机研发变得相对简单；二是GSM技术专利相对分散，厂商间通过相互授权而结成利益共同体，使用费低廉；三是核心芯片技术于性能不断完善的基础上更加成熟，不再为少数XX 公司所垄断，新的芯片XX公司以及手机平台整体解决方案和设计开发工具的出现，使国内厂商能够更加灵活地于应用层面上自主地开发自己的产品，技术能力迅速提高。

可是，国内厂商的技术基本上均集中于应用层和硬件综合设计上，层次上和国外厂商存于很大的差距。于市场技术先机的把握上，国产厂商只能是跟于国外厂商的后面。同时缺乏规模

和品牌，国内厂商始终不能像国外厂商那样，将竞争压力转嫁到国际市场、上游供应商或者手机销售商身上。2003年下半年开始，国外厂商调整渠道和产品策略，频频出击，国内厂商的价格优势和利润空间迅速丧失，陷入运营的困境。

从中国手机产业的发展历程来见，国内手机厂商从小到大的发展历程大体可分为四个阶段：2.1创建期

这壹阶段时间较短，关键是取得手机生产许可证，建立初步的生产运营体系，推出产品，进入市场。因此，OEM的速成模式成为国内厂商的首选。

2.2成长期

于推出自己产品之后，厂商面对的问题就是如何让消费者知晓且将产品送至消费者手中。因此，这壹阶段的任务是快速地建立起品牌知名度和市场营销网络。

建立品牌知名度需要投入大量的资源和时间。建立市场营销网络则能够根据不同的情况和模式，时间可长可短。国内厂商起步时于广告宣传上均投入了大量的资源，提高了自己的品牌知名度。同时贴近零售终端，减少中间环节，直接于消费者面前参和竞争，创建了新的营销模式。国内厂商的迅速崛起，迫使国外厂商变革销售渠道模式，缩短营销链，加强零售层面的资源配置。整个销售环节开始演变，强化了零售末端于产业链中的地位，造就了苏宁、国美、中域等连锁零售巨头。

这壹阶段为时不长，因为于中国市场上投入相应的资源，花费壹定的时间即可建立起自己的营销网络，销售量也会迅速增长。竞争的关键于于对快速变化的市场的了解和营销模式的创新和建设，此时厂商管理者对市场的把握及其天赋即英雄式领导是厂商成长非常关键的因素，而他们成功的经验模式是很难复制或学习的。

2.3扩张期

由于营销网络建设完成，销售量迅速地增长，营销网络诸如产品线管理、人员管理、物流配

送和售后服务等各种问题均开始显现出来，管理费用急剧上升。此时，厂商的品牌有了壹定的知名度，但品牌的内涵和美誉度有待提升。同时，领先厂商已开始觉醒：真正的竞争刚刚来临。

这壹阶段的竞争于于技术、成本和品牌三者有机的结合，需要厂商于参和市场竞争的同时建立自身的独特优势。这主要表当下以下几个方面：

(1)产品线的完善，产品的规划，即发现细分市场且快速提供满足市场需求之产品能力的提升倍受重视。贴牌是壹个手段，但灵活度不够，因此大多数厂商此时均会于技术研发上投入资源，技术能力是厂商的竞争关键。

(2)规模的扩大，整个供应链管理成为影响成本和运作效率的关键因素。

(3)庞大的营销体系管理上升到销售业绩的重中之重，精细化、规范化、效率是这壹阶段的特征。

(4)虽然厂商的品牌已有壹定知名度，但生存的威胁迅速增大，需要厂商长期、持续地投入，建立品牌的内涵和美誉度。

此阶段会持续相当长时间，这是关系厂商于激烈的市场竞争中能否生存和发展的关键时期。于此阶段，厂商的市场份额相对变化不会很大，其规模的扩大除靠技术创新带动外，更多地是靠市场规模的扩大。国内厂商中仅有波导、TCL进入到这壹阶段，这也是他们全力开拓海外市场的重要原因。

2.4成熟期

这壹阶段是厂商发展的成熟阶段，成为行业的主导者。因此，这壹阶段的厂商不仅是市场技术的领先者，而且是市场需求的引导者、创新者。它不仅需要满足消费者的需求，更要引导消费者的需求。此时厂商的规模已经非常庞大，供应链业已处于其掌控之中。厂商将会于新技术方面投入大量资源，以保持自己于技术方面的领先地位。且将进壹步完善和扩展其品牌。