从战略到执行：房地产计划运营管理
房地产工作计划与目标(5篇)
房地产工作计划与目标(5篇)房地产工作计划与目标篇一加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润；加强业务学习，坚持员工技能培训，采取多样化形式，把学业务与交流技能相结合，开拓视野，丰富知识，全面提升整体素质、管理水平；建立办事高效，运作协调，行为规范的管理机制，开拓新业务，再上新水平，努力开创各项工作的新局面。
1.全年主营业务收入增加1万元，其中每月增加1万元；其他业务收入全年增加万元，每月增加万元。
2、客户流失率为总客户的％，其中：人为客户流失力争降低为零、坏帐回收率为总客户的％。
3、全年完成业务总收入万元，占应收款％。
4、实现净利润万元。
5、委托银行扣款成功率达％。
1.捕捉信息，开拓市场，努力成为顶尖高手。
面向市场，扩充团队，招募人才为我所用。
让安居的事业遍布全国，占得先机。
2. 抓好基础工作，实行规范管理，全面提高工作质量。
搞好各类客户分类细划，摸底排查工作。
对客户进行分类细化管理，是行之有效的工作方法。
3月份由分公司经理分别按照“分类排队、区别对待、上门清收” 等管理措施，对所属客户进行分类，确定清收方案，落实任务层层分解，明确目标及责任人，以确保全年既定目标任务的全面完成3.加强坏账催收的组织管理，继续做好坏账的回收和核销工作。
4.适应新的营销形势，构建新的客户管理模式。
一是实施客户分类管理，提供差异化、个性化服务；二是注重对重点客户的管理，尤其是重点客户的后续服务。
5.要努力加大中间业务和新业务的发展，实现跨越式发展。
企业未来的发展空间将集中在中间业务和新业务领域，必须在认识、机制、措施、组织推进等方面下大力气，力争使中间业务在短时间内快速发展，保持行业领先，占领市场。
加强中间业务的组织、领导和推广。
6.严格客户的收费标准，杜绝漏收和少收。
并进一步规范标准，坚决执行公司规定的中间业务收费标准。
杜绝漏收和少收，除特殊情况，经领导批准同意，任何人无权免收和少收，坚决做到足额收费，只有积极拓展收费渠道并做到足额收费，才能完成全年各项业务收入的艰巨任务。
房地产销售计划主题(4篇)
房地产销售计划主题一、市场及客户方面1、客户维护：要注意以下两点：一是继续推进重点客户深度挖掘。
二是大力培育战略性大客户的感情升华。
避免在过去工作中的回访不及时，沟通太单调，软性口碑无动力不能及客户所需等等问题，改进工作的方式方法，达到客户关系的新的层次。
2、客户开发：一是加大发展渠道客户的力度。
同时在新的客户群体范围中多集思广益、多方面的开展合作，例如借鉴公司在酒店合作、社区银行合作中比较成功的案例，从年初开始筹备策划，达到比较好的成效，也为公司渠道创新的深层次合作开辟新的疆域。
3、市场动向：多注意信息搜集与客户的沟通。
保持在客户的新的营销思路中能够跟进步伐、同时脱颖而出，配合渠道开发和渠道挖掘。
4、竞争对手：根据自身的优势和资源，调整市场策略紧跟客户，同时对其他竞争的市场行为保持适当的针对并取其精华去其糟粕。
5、客户类别分析：学会抓大放小用好二八法则，一切从细节抓起。
在交往的客户中，对重点的客户要有一定拿下的信心和决心，开动脑筋，集中精力攻克。
对其他客户保持正常的交往并适度的开发维护。
6、借力借势开展多方合作。
因为单位与单位是相互关联或相互合作的，要多方式的开展合作，借力使力达到事半功倍的效果。
二、销售回款及折扣方面注意在回款过程中的不良现象出现，提前做好沟通杜绝此现象再次发生，原则上严格遵循公司的回款管理制度，并以合作情况的差异性进行分类，对特殊客户确定好时间应及时收款。
在折扣方面，保持统一性，拒绝以价格为谈判的砝码，同时在成单过程中多注意公司成本的控制等。
三、沟通方面1、建立完善自己的销售台账，及时的与财务等进行对账，处理好账目、开票等林林总总的问题。
2、在销售过程中多注意和采购物流部的沟通，让货品的流转更加的通畅。
3、保持和产品策划部的良好沟通，多在渠道开发新行销方式等方面完善整体的方案。
4、内部沟通一切以公司为重、以大局为重，多相互学习交流。
四、四季度月份的工作目标及自我要求1、严格遵守公司的各项规章制度，提高自身的职业素养。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
闭环式管理—从战略到运营
闭环式管理：从战略到运营作者:罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）戴维·诺顿（David P. Norton）来源：哈佛商业评论网导读：管理者往往为了完成短期的业绩指标而忽略了对公司长期战略至关重要的事项。
平衡计分卡创始人罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿建议公司应该建立一个闭环式的管理体系，将战略与运营结合起来，这个闭环管理体系有五个阶段，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。
五个阶段如下图：在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，因为时间有限，他们却忽略了对公司长期战略至关重要的事项。
结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。
平衡计分卡创始人罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿认为，这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。
所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。
两位作者提议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loop management system），将战略和运营更紧密地结合起来。
他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，其中既包括他们自己创建的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。
这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。
第一阶段：制定战略—公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即SWOT 分析）。
在摸清了公司内外的状况后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能力（迈克尔•波特的低成本与差异化战略选择，资源基础型战略），还是选择寻求全新的竞争定位（蓝海战略、颠覆性战略）。
集团管控模式
集团管控的三种模式■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。
总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。
这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。
一、三种常见集团管控模式的定义1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。
其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。
和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。
总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。
母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。
例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
房地产大运营体系建设
与项目运营效率有关, 鼓励项目加快周转, 早签约, 早回款, 早做收
与项目费用控制水平有关, 倒逼区域公司做好项目运营阶段的精细化管理
用虚拟计息体现运营效率: 资金成本=金茂资金成本+合作方资金成本+外部金融机构借款资金成本+保证金资金成本体现资金精细化管理对项目运营改善的作用，一级项目下调3个百分点。 33
策划管理: 复盘: 遇到的问题
项目交付后做一个后评估, 人员基本都换了, 无法还原之前真实情况；
各业务条线, 各自为政；
大家对于复盘理解不一致, 往往形式大于内容, 并没有对项目实施过程中关键环节的经验和教训进行深入的挖掘、沉淀及分享;
战略规划
规模发动机
利润监控者
经营参谋
组织桥梁
战略推进器 20
3个目标
6个模块
5项抓手
16个子项
5个定位
跟 踪
预 警
纠 偏
协 调
指标管理
激励机制
会议管理
阶段成果
投前管理
投后评价
现金流管理
开发计划管理
高周转
管理思路
356165运营管理体系图 “356165“运营管理体系图
绩效管理
操作方法
风险分类
策划管理: 逻辑 参考指导
43
策划管理: 逻辑
以项目为单位, 将会议与关键成果有机结合, 形成项目运营会议地图。
如何开好运营会议
策划管理
45
策划管理: 会议体系:以BGY为例
46
里程碑会议目的: 聚焦项目决策
定期运营会议目的: 聚焦项目进程
专项会议目的: 聚焦实际需求
•••
月度经营会半年度会议年度会议
房地产运营管理工作思路
房地产运营管理工作思路房地产运营管理工作思路随着市场经济的发展，房地产行业逐渐成为国民经济的重要支柱之一。
房地产运营管理作为房地产企业的重要组成部分，对于提高企业效益和竞争力具有至关重要的作用。
本文将从市场环境、运营策略、质量管理、团队建设四个方面阐述房地产运营管理的工作思路。
一、市场环境房地产市场环境是影响运营管理工作的关键因素之一。
企业必须密切关注市场动态，了解行业趋势、政策法规、客户需求等方面的信息。
通过对市场环境的充分研究，为项目决策提供有力依据。
二、运营策略房地产运营策略是企业实现长期稳定发展的核心内容。
在制定运营策略时，企业需重点关注以下几个方面：1、项目定位：根据市场需求和自身资源，明确项目的目标客户、产品类型、地理位置等。
2、投资决策：根据项目定位和预期收益，制定合理的投资计划和预算。
3、进度管理：有效控制项目进度，确保项目按时交付，提高客户满意度。
4、风险管理：识别和评估项目潜在风险，制定相应的应对措施，降低风险对项目的影响。
三、质量管理房地产项目的质量直接关系到企业的品牌形象和客户满意度。
因此，企业必须重视质量管理，确保项目达到预期的质量标准。
在质量管理过程中，可采取以下措施：1、建立质量管理体系：明确质量标准，制定质量管理流程，确保项目质量可控。
2、强化过程监控：对项目实施过程进行全面监控，及时发现和解决问题。
3、持续改进：根据项目实际情况和市场反馈，对项目质量进行持续改进，提高客户满意度。
四、团队建设团队建设是房地产运营管理的重要环节。
优秀的团队是实现企业长期稳定发展的关键。
在团队建设过程中，可采取以下措施：1、人才引进与培养：积极引进优秀人才，提高团队整体素质。
同时，加强内部培养，提升员工专业技能和团队协作能力。
2、激励机制：建立完善的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
例如，设立奖金制度、晋升机会等，提高员工的工作满意度和忠诚度。
3、团队文化：加强团队文化建设，营造良好的工作氛围。
从战略到执行(终版)
柳传志强调
• “从某种意义上讪，一个企业如果能始织正确地制定戓略幵坚定地执行，那 么这个企业就能办成百年老庖”；
•
“戓略夭贤癿主要原因丌外乎四点：一是目标丌吅适，二是路线丌对，三是 组细架构、管理模式、与顷职能丌配套，四是文化基础丌好。”
马明哲谈执行力
• • • 平安集团股仹有限公司董事长马明哲在谈起对执行力癿体会时说：“核心竞 争力就是所谓癿执行力，没有执行力就没有核心竞争力。” 关亍核心竞争力，我们可以提两个问题。第一，什么是核心竞争力；第二， 你癿核心竞争力靠什么来保障？答案都是执行力。 马明哲先生提到了这样一个怩圈现象：“仂天企业癿高层怩中层，中层怩员 工，员工怩中层，中层又反过来怩高层，形成一个圈，却没有一个人真正癿 负责、挄质挄量地做好他癿工作。如果企业能像迈克尔－戴尔讪癿在每一个 环节和每一个阶段都一丝丌苟，就丌会有这么多癿推诿扯皮癿现象。”
成人家所丌能成！
柳传志
• 治理一家公司是一个系统训计。这里面有斱斱面面要考虑癿问题，牵一发劢 全身。你如果为了解决某一个问题就卑兵空迚，这个问题看似解决了，其他 斱面全乱了。 看油画癿时候，退到更进癿距离，才能看明白。离得徆近，黑和白是什么意 思都分丌清。退得进点，就能明白黑是为了衬托白，再进点，才能知道整幅 画癿意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢让目标，丌至亍做着做着就做 糊涂了。
时下，中国癿竞争环境已经发生了本质性癿变化，依靠中国市场 巨大癿需求拉劢、依靠企业家敏锐地扑捉机会带劢企业快速发展癿时代 已经渐行渐进。以戓略导向，围绕核心能力来构筑企业长短期竞争优动， 已经成为众多企业癿共讲。然而如何制定企业有效癿戓略、如何构建企 业戓略落地癿执行体系呢？ 讥我们共同关注戓略不执行！
•
No Magic, All You Need Is Practice 没有魔法，只需执行
(精)绩效和绩效管理-从战略到执行(67P PPT)
绩效管理流程
（麦肯锡典范业绩管理流程有4个主要步骤）
1. 建立业绩指标
1. 建立业绩指标
2. 设定业绩目标 3. 进行业绩审核
2. 设定业绩目标 3. 进行业绩审核
4. 确定业绩评估并与 薪酬挂钩
4. 确定业绩评估并与 薪酬挂钩
• 明确远大抱负和价
值驱动因素
工 • 制定岗位职责说明 • 建立设计原则
绩效和绩效管理
从战略到执行
1
从战略到执行
2020/4/5
几点要求
请关闭手机或调至静音，保持课堂安静 积极思考 充分互动
2
从战略到执行
2020/4/5
内容提要
HR在企业中的定位 绩效管理与企业战略 关于绩效、绩效管理和绩效考核的概念 绩效管理的整体框架 指标体系 绩效管理的实施 HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方面
力
•退出机制
CB
•利用短期激励 促使其为企业
取得短期发展 目标而努力
低
19
从战略到执行
绩效
高
2020/4/5
提升管理机制
绩效管理的有效运行需要 良好的管理基础，绩效管 理会促进公司管理的改进 和提高。
绩效管理会促进公司上下 工作方式的改变。
绩效管理与公司其他管理 模块的有机衔接和系统运 行会促进公司整个管理机 制的效率和效益的提升。
第三阶段
规划运营 1、改进关键流程 2、制定销售计划 3、规划资源能力 4、编制预算
9
从战略到执行
结 果
运营计划 流程面板 预算 损益预估表
第四阶段
监督和学习 1、召开战略回顾会议 2、召开运营回顾会议
绩效衡 量标准
结 果
实施流程和行动 计划
段传斌：房地产精细管理之全程案例解析
【课程背景】房地产管理的精细化是整个房地产行业经营管理中最重要的关注点之一面对成交量不断萎缩的局面，流动资金日益紧缺，政府限购又限贷经过了黄金十年后，面对白银的十年，政府规范管理的十年在严峻的宏观地产调控背景下原来的粗放管理已经没有生存空间了谁能有效提高管理水准，谁就能持久留在市场！加强房地产的精细管理是企业发展的基石！也是行业发展的现阶段的市场生存要求！【课程收益】战略上贪婪，想用非常有限的资源做太多的事情；连承诺员工的都不兑现？愿景模糊，不能向员工清晰呈现出企业未来发展的蓝图？员工不知道明年干什么，项目做完了干什么？优秀员工都跳槽了？留下的……客户不做挑选，以至于忘记最该珍惜的那群人？模式上同质，竞争对手做什么，我也做什么？组织架构设计就是画一个组织架构图？组织上混乱，不能让员工清楚地知道自己该做什么？忙的忙死，闲的闲死，好事抢着干，许多事又没人干？公司制度一大堆，就是没人执行？看了不少管理的书，也上了MBA，为什么管理还是没有起色？美好的战略，为什么总是落不了地？计划如何与战略匹配？为什么一些成本管控的方法无法发挥作用？标杆企业的成本管控方法，我们学不会？所有和我们合作的分包单位都赚到了钱，就我们亏了？绩效管理很重要，为什么我们不敢做？地中海风情小区，西班牙风格，世界级的全幕墙，我们真的需要吗？如何管好和用好：策划公司、设计院、造价咨询公司？如何管好：施工单位、监理公司、物业公司？……【课程特色】实用性：三结合——段传斌老师以20多年的行业实操经验，从实际问题出发，结合国内行业发展现状、结合企业现状、结合具体专业，以落地实施为目的，为客户提供切实可行的解决方案，避免企业管理中的理论空洞乏力，方案不能落地。
系统性：三协同——通过梳理企业的核心价值观体系、战略体系，并以此为据为客户构建一个和谐统一的执行系统，从而避免企业管理的各专业模块互不兼容，不能协同工作的症结，走出内部各系统相互纠结的泥沼。
华为实施财务共享模式后预算管理的变化
华为实施财务共享模式后预算管理的变化华为管理真经私享会让您在当今复杂的商业环境中取胜华为业财融合与全面预算管理实践9月17-18日（周六、周日）深 x华为财经在国际化市场磨砺中茁壮成长，在吸收国内外管理精华中日臻成熟，在业务财务的互动中打造了一套堪称标杆的财经管理体系，任正非说：华为成功的核心点是财经体系和人力资源体系。
华为财经一路伴着华为的成长而发展，从幕后走向前台，从支撑角色到业务合作伙伴再到企业价值引领者。
华为财经在集团中担任着财务战略的制定者、经营管理的驱动者、财务风险的控制者和财经活动的执行者等角色。
为此，华为管理真经私享会特意邀请到前华为财经管理资深专家，分享华为财经从“最落后”到“比较先进”再到“业界领先”、从记账会计到业务合作伙伴及价值整合者的转型历程和实操方案，帮助大家透彻了解华为财经变革及实施效果。
通过本课程的学习，您的收益：1、深入理解华为业财融合变革实践：变革背景、变革实操、变革落地；2、了解华为业财融合的财经BP角色认知和职责定位，由账房先生到“业务合作伙伴”和“价值引领者”的转变；3、了解华为战略到执行流程框架，深入理解华为全面预算管理体系，如何实现基于场景的差异化的资源配置，以平衡当期效益和长期战略目标的实现；4、了解华为通过滚动预测和经营分析、并且基于滚动预测进行弹性资源授予的过程管控和纠偏机制，实现从财务-业务-财务的闭环；5、资金管理、经营管理、内控及风险管理等专业能力如何建设？分享嘉宾：原华为财经变革负责人业财融合与财经转型资深专家近20年华为财经及经营管理经验，前华为区域/产品线财经及财经变革负责人，经营管理资深专家。
现为业财融合、财经转型顾问。
全程参与华为公司IFS项目群，主导全面预算管理项目、资金规划项目和产品投资组合项目方案设计及落地实施。
深谙企业从公司及责任中心层面、项目层面及交易层面的业财融合实践及财经转型实践；在企业全面预算管理：财经规划、集团预算编制及财务平衡、预测与资源弹性管控、经营分析与问题解决、管报体系建设与数字化转型等有多年的实践经验；在企业内控及风险管理、财经管理转型、变革方法论、财经组织与流程优化等有丰富的企业顾问咨询与培训经验。
2024年房地产公司年度工作计划范文（六篇）
2024年房地产公司年度工作计划范文经过四年的服务，我在公司担任业务员的职务已有相当长的时间，可以称得上是公司资深的业务骨干之一，对公司的发展也做出了应有的贡献。
随着本年度即将结束，我计划在岁末对我的一年工作进行总结，同时提前制定了下一年度的业务员工作计划，以确保我在假期中能保持稳定的状态，同时也能及时认清当前的市场形势，期望不辜负自己的期望。
即将步入新的一年，这将是一个充满挑战、机遇与压力的开始，对我而言也是至关重要的一年。
工作多年，家庭、生活和工作的压力驱使我需要更加努力地工作和学习。
因此，我制定了本年度的工作计划，以期在新的一年里取得更大的进步和成绩。
1. 熟悉并适应公司新的规章制度，积极参与业务开展。
随着公司不断改革，新的规定也随之出台，特别是在诉讼业务方面，我们将得到专业法律事务人员的支持。
作为公司的资深业务员，我将遵守规定，同时全力以赴地推动业务发展。
2. 在第一季度，我将专注于诉讼业务的开拓。
利用现有客户资源，挖掘潜在的诉讼需求，力争促成至少两件诉讼业务，每件代理费用达到万元，总计万元以上。
同时，保持与这些客户的密切联系，及时报告他们委托业务的进展。
3. 第二季度，我将重点发展商标和专利业务。
通过多元化的市场开发手段，如专业市场、展销会、网络、电话和陌生拜访，建立稳定的业务循环。
目标是每月实现万元以上的代理费，总计万元。
在此过程中，确保与这些客户保持联系，更新业务进展。
4. 第三季度，借助“十一”和“中秋”双节的商机，我将对符合《中国驰名商标》或《广东省商标》条件的大客户进行一次有针对性的开发，争取签订一件《广东省商标》，承办费用达到万元。
同样，保持与这些客户的联系，报告业务的最新进展。
5. 第四季度，我将全力以赴地维护已建立的业务关系。
深入分析老客户资源，找出潜在的改进点，提出可行性建议，以全面提高客户的知识产权保护。
目标是使代理费用每月达到万元以上。
6. 制定个人学习计划。
我认识到学习对于业务人员保持竞争力的重要性，因此我将根据需要调整学习方向，以补充新的知识和技能。
2024年房地产公司董事长讲话稿模版（三篇）
2024年房地产公司董事长讲话稿模版随着春天的脚步临近，万物复苏，象征着新的开始。
在过去的一年里，即____年，我们____房产公司在全体员工的共同努力下，取得了显著的工作成果。
在此，我衷心感谢各位同仁在过去一年的辛勤付出，并致以诚挚的问候。
____年是____房产公司转型升级的关键时期，也是我们从专业公司迈向集团化公司的重要起点。
在这一年中，我们成功完成了____厦和____花园部分尾盘的销售任务，其中____厦的销售率达到了____%。
其他竣工项目的清算工作也已基本完成，____项目的设计、报建等开工前准备工作正接近尾声，计划于今年____月动工。
____项目已进入销售前期的市场定价阶段，其中两栋楼已满足预售条件。
更重要的是，我们确立了“打造优秀经营管理团队”的目标，制定了从专业型公司向集团化公司发展的战略。
概括来说，____年公司在以下方面取得了主要成就：1. 结合公司发展需求，整合资源，明确集团化发展战略。
____公司自____年成立以来，已走过十年发展历程，目前正处于成熟的成长期。
我们以科学的态度和方法制定了公司未来的发展战略，利用现有资源优势进行内部重组和资本整合。
今年成立了____投资有限公司，旗下设有地产专业开发公司、实业公司、装饰工程公司、物业管理公司，明确了以____投资为龙头，以地产开发为主业，以物业管理、装饰工程为支撑的发展格局。
通过对产业的调整、扩张和资源合理配置，公司资本和人才得到了有效发挥，实现了多元化经营发展的格局，加速了向多元化、跨行业、拥有不同领域核心竞争力和资源优势的集团公司转型。
2. 继续规范公司管理程序和完善规章制度。
____年，公司加大了修订和完善规章制度的力度，明确了分工和责任范围，建立了逐级负责、层层落实的管理机制。
为适应公司发展需要，我们对现行的社保规定、福利待遇、休假、用工、用车等制度进行了重新修订。
这些措施进一步理顺了工作关系，提高了工作效率，激发了员工的工作热情和主动性，推动了公司企业文化建设。
房企管理三部曲：可知、可控、可预测
俗话说，管理既是一门科学，也是一门艺术，对于管理水平整体粗放的房地产行业而言，许多企业决策管理者大多先天沉迷于自身成长经验的管理艺术，而对管理的系统化、科学化缺乏认知。
许多房企管理者当被问及自身管理体系和经验时大多以发散性答案应对，而房地产经营高风险、组织多架构、管理跨区域、部门多壁垒的自身经营特征，都决定了房企管理科学化的必要性和重要性。
为此，明源在结合众多标杆房企管理实践和共性经验提炼后，提出了科学决策管理的“三部曲”——即管理做到可知、可控、可预测！一、决策管理第一部曲——管理可知卓越管理的首要前提即是可知，没有对企业内外部复杂经营信息的知情，理性决策就失去了根基。
而可知的重点就在对企业横向从左到右关键业务过程和纵向自下而上的审批环节的可知，落到房地产企业的关键就在于决策者如何根据企业战略经营目标确定管理对象指标体系的构建？如何在300多个管理指标中抓大放小、抓住核心？这是可知的基础所在。
1，房企管理指标体系有哪些？对于专业性房地产企业而言，房企经营管理的核心经营目标表现为总资产、销售额、利润额和目标市场占有率自是必然。
而具体业务和管理指标则是对上述战略分解后的年度经营目标指标数据的有效分解。
依据抓大放小的管理原则，房企经营管理指标体系主要表现为业务型指标、经济型指标和投融资指标三大类。
经济型指标是对总体经营目标的直接支撑和关联，具体表现为基于主营业收入、成本费用总额和利润总额的收益型指标、基于资产总额、资产负债率、资产周转率和总资产报酬率的资产负债型指标以及基于人工成本、劳动生产率的人力效率型指标。
业务型指标是经济型指标的有效承接，具体表现为项目投资型指标、建设型指标和销售型指标。
投资型指标主要聚焦年度的直接投资额；而建设型指标主要聚焦为新开工面积、在建面积和竣工面积；销售型指标主要聚焦为销售面积和销售金额两大类。
投融资指标是对业务型指标的有效支撑，主要是投融资计划中的融资指标和投资指标，具体融资指标关注自有资金、销售回笼资金、净增贷款以及资本市场融资的年度计划和兑现；而投资指标关注对心开工拓展以及续建两大指标。
ERP沙盘模拟心得体会优秀10篇
ERP沙盘模拟心得体会优秀10篇从件事情上得到收获以后，可以通过写心得体会的方式将其记录下来，这样可以不断更新自己的想法。
那么写心得体会要注意的内容有什么呢？下面是书包范文为小伙伴们精心整编的ERP沙盘模拟心得体会优秀10篇，希望能够对大家的写作有一点帮助。
沙盘模拟心得体会篇一一、组建团队合适的人做合适的事，要想成功高效和谐的团队与高明的领导二者缺一不可。
领导带领大家树立清晰明确的目标，部门间的相互信任和良好的沟通推动高效协作，最终实现共同的目标。
二、市场调研和立项通过对目标区域市场的调研，了解市场供需状况，从宏观方面判断是否要进入该目标市场。
立项时可以从五个方面考虑：1、市场未来预期；2、项目及区域未来发展预期；3、规划条件的市场实现及经济实现；4、企业的发展战略和机会成本；5、竞争对手的情况分析。
沙盘模拟中，我组通过对市场供需状况的研判和竞争对手分析最终进入了三个市场。
在三个市场中均取得了不错的业绩。
三、土地获取获取土地的形式可通过土地市场竞拍，也可通过资本市场并购或直接收购土地。
沙盘模拟中是通过竞拍获取土地，心得是要寻求规模发展与稳健经营的平衡点，市场中存在着诸多不确定性，拿地拿多了市场形势下行可能会造成资金链断裂，但土地储备不足企业也无法发展，因此需要寻求一个平衡点，稳健发展。
反思是过于稳健又会错过扩张的黄金时期，一步踏错节奏可能就步步错，故趋势的判断也就至关重要。
四、规划建设到此阶段，一个项目的大局基本已定，项目的成本基本在设计阶段就已确定。
五、开工建设和竣工验收重在统筹，质量控制、进度控制、成本控制需齐头并进。
六、销售交付销售环节包括销售团队组建、项目形象定位、项目卖点提炼、营销执行方案、营销推广方案、展示区包装方案、合作方资源整合、营销费用预算。
需要反思的是营销费用投入的多少是否与销售业绩完全正相关，如何达到费用与业绩的最优组合。
交付阶段重在服务，通过主动服务提升客户体验。
综上之外，在整个操盘过程中还需高度重视项目的现金流情况，很多企业不是死在项目不成功，而是因资金链断裂而死。
房地产项目工作计划(6篇)
房地产项目工作计划（6篇）房地产项目工作计划（6篇）房地产项目工作计划篇1 第一阶段：项目开发前期阶段对公司拟投资项目进行初步考察，掌握基本情况和信息，制订具体的市场调查计划，开展正式的房地产市场调研工作，提出项目操作的初步总体思路，对项目入行初步的市场定位，为公司管理层的投资项目决策提供依据。
主要工作内容：一、对项目位置、规划红线图、项目相关的法律手续文件、项目周边环境、项目所在区域的市政规划入行了解熟悉;二、开展房地产市场调查①市场环境调查分析对项目所在地的城市规划、宏看经济、人口规模、土地资源和房地产市场入行考察②房地产市场调查分析对项目所在地的房地产市场供给、需求状况、价格现状和趋势、产品类型及市场缺位、销售渠道入行具体调查。
三、项目初步定位根据相应的市场研究分析后，初步明确项目的形象定位、产品定位、价格定位等，为项目开发提供切实可行的依据。
四、提出初步的项目操作总体思路。
第二阶段：项目开发阶段跟踪动态市场行情，进行竞争楼盘和竞争对手调查、消费者调查，对本开发进行优劣势分析，入一步明确的项目市场定位和项目的总体操作思路，提出相应的营销策略;主要工作内容：一、开展房地产市场动态调查深入了解项目所在区域的房地产市场供应、需求状况，价格现状和未来发展趋势，产品类型、销售渠道。
二、开展竞争楼盘和竞争对手势态调查分析①竞争楼盘扫描②替在竞争对手入入可能扫描;③供给量分析④竞争对手的产品分析，包括房型、规划、土地、综合配套;⑤竞争对手的市场定位及趋向⑥竞争对手的价格基准分析⑦竞争对手的背景和实力。
三、进行消费者调查，明确项目的目标客户群①消费者的二手资料分析②竞争对手消费者轮廓描述(职业特征、消费关注、消费心理、产品选择)四、明确项目的市场定位，明确项目的总体操作思路根据深渗透的市场研究分析后，明确项目的形象定位、产品定位、价格定位等;明确项目的总体操作思路①产品分析②本项目的SWOT分析(优劣势分析)基于SWOT分析(优劣势分析)提出针对性的营销策略五、战略分析与规划①项目卖点回纳②营销总策略③销售价格总策略④总推案分阶段策略⑤公关与宣传总策略⑥营销推广项目的策划*各阶段推广主题策划*各阶段营销分析与总汇*各阶段市场动态分析与对策*各阶段客户总体分析与推盘策略渗透市策划、强销策划、促入策划对本项目进行分析六、最终确定销售渠道选择①自售②代理：通过邀请招标或公开招标等方式确定入围的专业物业代理公司对项目进行交底，要求各投标代理公司各自提交营销策划报告组织公司相关人员对《营销策划报告》入行评审，选取最优方案，确定物业代理公司。
房地产企业管理制度及执行情况报告
房地产企业管理制度及执行情况报告目录一、内容概要 (2)1. 背景介绍 (2)2. 报告目的和意义 (3)二、房地产企业管理制度概述 (4)1. 房地产企业管理制度的定义与重要性 (6)2. 房地产企业管理制度的发展历程 (7)三、房地产企业管理制度的主要内容 (8)1. 企业管理组织结构与职责 (10)1.1 董事会及高管层职责 (11)1.2 各部门职能与分工 (12)1.3 岗位职责与人员配置 (14)2. 财务管理制度 (15)2.1 财务预算管理 (16)2.2 成本控制管理 (17)2.3 内部审计与监督机制 (18)3. 项目管理及流程规范 (20)3.1 项目立项与决策流程 (21)3.2 项目开发与管理流程 (21)3.3 项目验收与交付流程 (22)4. 人力资源管理及培训制度 (24)一、内容概要本报告旨在全面概述房地产企业管理制度及执行情况，通过对企业内部管理制度的梳理和执行情况的分析，揭示企业在制度建设和执行方面存在的问题和不足，并提出相应的改进措施和发展建议。
报告共分为五个部分：第一部分是企业管理制度概述，介绍企业的基本情况、管理架构和制度建设的基本情况；第二部分是管理制度建设情况，详细阐述企业在制度建设方面的具体做法和成果；第三部分是制度执行情况分析，对企业各项制度的执行情况进行评估和分析；第四部分是存在问题及原因分析，深入剖析企业在制度执行过程中存在的问题及其原因；第五部分是改进措施和建议，针对存在的问题提出具体的改进措施和发展建议。
通过本报告的分析和讨论，旨在为房地产企业的管理制度建设和执行提供有益的参考和借鉴，促进企业的持续健康发展。
1. 背景介绍随着城市化进程的加快，房地产市场在我国经济中的地位日益重要。
为了规范房地产企业的行为，保障购房者的合法权益，我国政府出台了一系列关于房地产市场的法律法规和政策。
这些法律法规和政策对房地产企业的经营行为提出了明确的要求，同时也为房地产企业提供了一个公平、有序的市场环境。