我国企业战略管理的缺陷和发展对策

我国企业战略管理的缺陷和发展对策
作者：吴晶晶
来源：《现代企业文化·理论版》2013年第02期
一、企业战略管理的概况
战略管理是企业在宏观层次通过解析、预测、计划、操控等手段，实现充分利用本企业的人力、物力、财力等资源，提高经济效益，以达到全面优化管理和利益最大化的目标。

因此加强企业战略管理，是目前提高我国企业管理水平，提高竞争力的有力工具。

令人担忧的是，许多企业还没有找到适合自己的战略发展模式，战略管理已经成为中国企业发展的瓶颈。

在战略越来越重要的基本认知基础上，存在着两个不容忽视的问题：一是无论在国内还是国外，战略管理往往在时间、资金、成效上达不到人们的期望值。

二是即使战略顺利实施，也不是全部都能取得企业家所盼望的商业利益。

多年来的期待与产出的偏差迫使人们通过各种方法寻求抵御战略管理过程中难以预见的风险，包括从技术角度入手的战略管理、从项目角度入手的项目管理、从组织角度入手的企业资源管理等。

实际上，企业的战略管理不仅涉及企业发展方向的确定、现有流程的理顺和优化，还是一个涉及企业管理的系统工程。

在战略管理的完整过程中必然会触及到高管层和员工们观念的转变、机制的转换、管理方法的变化、业务流程的重组、组织结构的调整、权利的再分配、规章制度的建立健全、战略的长短期目标、战略方案的可行性研究、战略战术的实施以及各方的配合等一系列实际问题。

只有充分认识并协调解决这些问题，才能够有效保证企业战略管理的顺利进行。

二、目前我国企业在战略管理中存在的问题
当前，在我国的企业成长和管理模式之下，大多数企业的战略管理存在以下几个问题：
第一，企业管理层制定企业发展战略意识不强。

我国大多数企业管理者缺乏对企业发展的定位意识，在经营活动中缺乏发展的目光。

许多企业的管理者整天忙于琐碎的事务性管理工作，缺乏对企业发展方向、发展目标、市场规划等路线的选定，认为发展战略是可有可无的东西。

许多企业由于经营者本身的素质局限，没有能力去把握企业未来发展的趋势。

因此，在考虑制定企业发展的战略时，不是建立在对外部环境机会、威胁和内部优势、弱势的全面科学的分析基础上，而是喜欢跟风。

尤其是在企业进入新的领域上，缺乏独立的思考与判断。

这些企业在战略上的仿效，不仅表现为盲目地追随别人，同时也体现为一味地依赖过去的成果。

第二，企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证。

在制定企业战略管理的过程中，并不是从企业本身所处的内外环境出发，而是认为企业的规模越大越好，片面追求规模生产的光环效应。

许多企业虽然制定了自己的战略管理方式，但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上，也没有进行科学的论证，当看到别的企业或行业的战略管理取得成功时就盲目照搬，缺乏基础的独立思考和判断能力，未能与企业的实际情况相结合，导致众多企业战略管理模式大同小异，其最终结果可能是企业自身被不科学的发展战略模式所羁绊。

第三，忽视企业发展战略的执行和操控。

企业一旦制定发展战略后，执行和操控是实现企业发展战略的重要保证。

战略管理要求企业在制定战略之后，必须形成战略的执行机制和评价纠偏机制，提供组织保障和管理保障。

有些企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等，但缺乏系统科学的执行战略的保障制度，缺乏有效的执行机制、组织机构、管理机制和纠偏机制，将自己制定的发展战略束之高阁。

直到企业在经营过程中遇到问题，才意识到要总结经验教训。

第四，战略方式过于单一，战略思维缺少特色。

战略管理要求企业根据经营目的和经济规律、竞争目的和竞争规律来指导和组织经营活动和竞争活动。

国内企业管理在实践中就经常出现这样的情况：某企业开发某一产品、进入某一新的产业领域、并购、联盟、多元化，经常出现运动式高潮。

在战略态势的选择上，重视发展而忽视实力的积累和巩固。

在战略类型上，重“进攻”轻“防御”。

由于战略手段单一，也很容易被竞争对手所效仿，从而在激烈的市场竞争中很难形成全方位的竞争优势。

第五，组织结构与战略不符，战略执行缺乏有效支撑。

战略执行的参与者是人，他们为达到企业的既定目标而同心协力地工作。

这就要求企业为实现目标对所必需的活动进行分类，并使活动的负责人拥有从事这些活动的必要权力。

要有效地实施战略，就要建立适合于所选战略的组织结构，并对原有结构中不适应的部分进行调整。

而在许多企业中，这一及时调整却经常被忽视。

许多企业在企业环境、经营领域、经营目标、竞争战略、市场范围发生变化时，新的战略制定出来后仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来的组织结构不需要改变。

三、对我国企业完善战略管理的建议
为了避免对企业战略的错误分析和判断，需要对企业战略变化具有高度的嗅觉和宽泛的眼光。

因此，必须注意如下几方面问题：
第一，建立动态的战略管理系统。

企业战略管理不仅是静态的各个要素间的重新整合，而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。

战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种信息的回路反馈，修正管理系统中心的各项参数，重新整合后输出到终端，实现战略管理的“互动”，提高企业规避风险的系统控制能力，增强企业的核心竞争力。

第二，重用掌握战略管理新要求的管理者。

企业管理者必须具备超前意识、长远意识、全局意识和权变意识，这就要求企业的经营管理者必须做到：第一，思维敏锐，目光远大，能预测到事物的发展变化，提前做决策并付诸行动。

第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增强预见性。

第三，心中必须时刻装着企业全局，考虑企业整体的利益，从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系。

例如在人事上多予以放权，使人力资源管理方面与企业战略管理有机结合，提高企业的用人效率。

第三，在企业战略管理中加强精神方面的激励机制。

将企业员工的利益与企业的利益相结合，尊重企业员工的个人想法、个人爱好、个人习惯。

在以人为本的基本原则上，确定企业生产、经营的目标、方式和方法。

企业在战略管理中的物质激励固不可少，然而从企业长远的战略规划来看，精神激励更加重要。

对企业员工的精神激励不应局限于传统的赞赏、表扬等方面的精神奖励，还应建立一种新型的精神奖励方式，即赋予员工更大的权利和责任，使员工意识到自身价值的重大，进而提高工作的积极性、主动性和创造性，充分发挥自己的潜能，以最大限度地实现其自身价值，同时为企业为社会做贡献。

第四，企业战略管理的制定要与企业实际相结合。

企业规模扩大并不等于规模经济。

那种认为通过利用各种手段将劣质资产大量纳入自己的企业并在短期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导者应该避免这种急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上和领先自己的竞争对手。

企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。

实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。

第五，强化企业战略管理创新的自主意识。

企业核心管理层应该清醒地认识到，企业改革只有适应社会发展的潮流，才能走出管理混乱的泥潭，重塑辉煌。

因此，我国的企业应该自觉地转变思想和观念，尽快按市场经济的要求
来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是企业实现战略管理创新的前提和重要内容。

第六，在企业战略管理中注重经济效益。

面对新时代的经济发展，加强企业战略管理的首要问题就是在企业战略管理中注重企业生产、经营中的经济效益，以经济效益为制定企业战略管理的基本原则，做到使用最少的劳动力，消耗最少的生产经营资料，生产出适合消费者需求的产品，实现企业经济效益最大化的目标。

第七，对企业战略管理各要素进行重新整合。

将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照世界经济一体化所面临的新问题、新要求进行重新整合，对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较，使之更加符合入世后千变万化的市场环境。

（作者单位：南京师范大学公共管理学院）。