某公司管理岗位测评标准
岗位评估标准
岗位评估标准在现代社会中，岗位评估标准扮演着重要的角色。
它不仅可以帮助企业合理制定薪酬和福利政策，同时也可以为员工提供一个公正的发展平台。
本文将从不同的角度对岗位评估标准进行全面的探讨。
一、岗位职责和要求岗位评估的第一个重点就是确定岗位的职责和要求。
这包括岗位所需的技能、知识、经验以及所承担的责任。
通过确定这些关键要素，企业可以更好地衡量一个岗位的重要性和价值。
二、业绩指标与绩效评估业绩指标是岗位评估的核心部分之一。
它可以帮助企业评估员工的绩效，并为绩效管理提供依据。
通过设立明确的业绩指标，企业可以更好地激励员工，使其在工作中付出更多的努力。
三、工作条件和环境工作条件和环境是岗位评估的另一个重要方面。
它包括工作时间、工作地点、工作负荷等因素。
一个良好的工作条件和环境可以提高员工的工作效率和满意度，从而增加企业的整体业绩。
四、岗位的风险难度在岗位评估中，还需要考虑岗位的风险和难度。
这包括工作的危险程度、压力和工作复杂性等因素。
通过准确评估这些风险和难度，企业可以更好地调整员工的薪酬和福利政策，以提高员工的满意度和忠诚度。
五、与其他岗位的关系一个岗位与其他岗位的关系也会影响岗位评估的结果。
它可能包括岗位之间的合作和协调，也可能包括岗位之间的依赖性。
通过评估这些关系，企业可以更好地规划和组织岗位，以提高工作效率和质量。
六、市场需求和竞争情况岗位评估还需要考虑市场需求和竞争情况。
一个岗位的市场需求越大，竞争情况越激烈，那么它的评估结果也会相应地提高。
这是因为企业需要更多的能力和资质来保持竞争力。
七、培训和发展机会一个岗位是否提供培训和发展机会也会对其评估结果产生影响。
如果一个岗位提供较多的培训和发展机会，那么它的评估结果也会相应提高。
这是因为培训和发展可以帮助员工提升自己的能力和知识，从而更好地适应工作的需求。
八、员工反馈和满意度在岗位评估中，员工的反馈和满意度也是一个重要的参考因素。
通过员工的反馈和满意度调查，企业可以更好地了解员工对岗位的感受和评价，从而作出相应的调整。
员工测评表及考评标准
员工测评表及考评标准一、员工测评表。
员工测评表是企业对员工绩效进行评估的工具，通过定量和定性的方式对员工的工作表现进行全面评定。
员工测评表的设计应当具有科学性、客观性和公正性，能够全面反映员工的工作表现，为企业提供决策依据。
员工测评表的内容应当包括员工基本信息、工作目标达成情况、工作态度与职业素养、团队合作能力、创新能力等方面的评价项目。
在设计员工测评表时，应当根据不同岗位的特点和工作要求，合理确定评价项目和权重，确保评价的全面性和针对性。
二、考评标准。
1. 工作目标达成情况。
工作目标达成情况是评价员工工作表现的重要指标之一。
在考评标准中，应当明确员工的工作目标，并根据目标的完成情况进行评定。
对于目标的设定应当具有可衡量性和可达成性，能够客观地反映员工的工作能力和工作态度。
2. 工作态度与职业素养。
员工的工作态度和职业素养直接影响着工作效率和团队氛围。
在考评标准中，应当包括员工的工作态度、责任心、沟通能力、自我管理能力等方面的评价项目，以客观地反映员工在工作中的表现。
3. 团队合作能力。
团队合作能力是评价员工综合素质的重要指标之一。
在考评标准中，应当包括员工在团队中的协作能力、沟通能力、冲突处理能力等方面的评价项目，以客观地反映员工在团队中的表现。
4. 创新能力。
创新能力是企业持续发展的重要保障。
在考评标准中，应当包括员工的创新意识、创新能力、问题解决能力等方面的评价项目，以客观地反映员工在工作中的创新能力。
结语。
员工测评表及考评标准的建立和完善对于企业的人力资源管理具有重要意义。
通过科学、客观、公正的测评表和考评标准，可以有效地评估员工的工作表现，为企业的管理决策提供可靠的依据。
希望企业在制定员工测评表及考评标准时，能够充分考虑员工的工作特点和岗位要求，确保测评表和考评标准的科学性和有效性。
如何进行岗位评估
如何进行岗位评估?引言：在一个企业里,管理者必须要确定每个岗位的价值，或者换句话说需要知道一名财务经理和一名销售经理相比,究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个岗位在企业里的地位呢？对不同岗位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行岗位评估。
本文从概念，方法,如何进行岗位评估以及实际应用中的问题等几个方面着手,全面介绍了岗位评估这个概念以及应用。
薪酬的公平性要求保持外部和内部均公平,但正如公平理论所强调的人们的注意力往往集中在内部公平上，目前越来越多的企业实现岗位工资制,而如何保证岗位工资，即内部岗位价值的公平性，越来越受到从事人力资源管理工作的人重视，因此作为薪酬的基础——岗位评估显得日益重要。
一、岗位评估的概念岗位评估(Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种岗位价值的评价方法。
它是在岗位描述（Job Description）的基础上,对岗位本身所具有的特性(比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
岗位评估有以下三大特点:“对岗不对人",即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位,而不是任职者。
⎫岗位评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。
岗位评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础.⎫岗位评估是先对性质不同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。
⎫岗位评估应掌握的原则：评估时要用公正、客观的心态来打分,注意公平性与差别性的协调与统一。
⎫评估成员要对测评主因素、测评子因素的定义、等级、权重等关键词准确理解。
⎫评估的对象是工作岗位，而不是工作岗位上的人。
⎫在进行岗位评估时,要讨论每一测评因素的分数与定义，避免讨论工资,要注意倾听对方的意见和看法，在各自的看法取得相对统一后进行打分。
⎫进行实地观察与访问时不要影响到工作的进行,观察与访问完成后向工作者表示感谢。
工作绩效考核标准
工作绩效考核标准工作绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它能够帮助企业评估员工的工作表现，为员工提供发展方向和激励措施。
一个科学合理的工作绩效考核标准，能够有效地促进员工的积极性和工作效率，提高整体团队的绩效水平。
下面将从几个方面来详细介绍工作绩效考核的标准。
一、工作目标的设定。
工作绩效考核的首要任务是明确工作目标。
工作目标应当具备以下几个特点，具体、可衡量、可达成、相关联、时限性。
具体的工作目标能够让员工清晰地知道自己需要完成什么任务，可衡量的工作目标能够帮助企业对员工的工作成果进行评估，可达成的工作目标能够激发员工的工作动力，相关联的工作目标能够促进团队协作，时限性的工作目标能够让员工有所紧迫感。
二、工作态度和行为。
除了工作目标的完成情况，工作绩效考核还应当考虑员工的工作态度和行为。
良好的工作态度和行为是企业文化建设的重要组成部分，也是员工个人素质的体现。
在工作绩效考核中，应当考虑员工的工作态度是否积极主动、是否具备团队合作精神、是否具备解决问题的能力、是否具备自我管理能力等方面。
三、工作成果和贡献。
工作绩效考核的重点在于员工的工作成果和贡献。
工作成果和贡献是对员工工作绩效的最直接评价。
在考核工作成果和贡献时，应当充分考虑员工的工作实际情况，避免片面追求结果，而忽视了员工在过程中所付出的努力和贡献。
四、个人发展和学习。
员工的个人发展和学习能力也是工作绩效考核的重要内容之一。
员工是否具备不断学习和提升自我的意识，是否能够适应企业发展的需求，是否能够主动提升自身的专业素养等，都是需要考虑的因素。
五、改进和发展。
工作绩效考核不仅仅是对员工个人的评价，更是对企业管理的反馈。
通过工作绩效考核，企业能够了解到员工的实际工作情况，发现问题并及时采取措施加以改进。
同时，也能够为员工提供成长和发展的机会，使其在工作中不断提升自我，实现个人价值。
综上所述，工作绩效考核标准应当是全面的、科学的、公正的。
它需要考虑员工的工作目标、工作态度和行为、工作成果和贡献、个人发展和学习、改进和发展等多个方面，以全面评价员工的工作表现。
2024年公司岗位胜任力评估制度
公司岗位胜任力评估制度目录一、背景介绍 (2)二、目的 (2)三、原则 (2)四、适用范围 (2)五、评估内容 (3)六、实施步骤 (3)七、评估结果与应用 (3)八、考核周期 (4)九、考核标准 (4)十、考核小组 (5)十一、考核结果的运用 (6)十二、考核表的保管与查阅 (6)十三、考核者的培训 (6)十四、优缺点 (7)十五、评估保密与公正 (7)十六、评估效果监测与改进 (8)十七、考核反馈 (8)一、背景介绍岗位胜任力评估制度是一种用于评估员工在特定岗位上是否具备胜任力的方法。
它通过对员工的能力、知识、技能和态度等方面进行全面、客观的评估，旨在确保组织中的每个员工能够胜任自己的岗位，提高工作绩效和组织绩效。
为公司打造一支业务精干的、高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制；同时，也为培训教育、岗位调动以及薪酬调整、奖惩等提供客观合理的依据。
二、目的岗位胜任力评估制度的目的是帮助组织确定员工在特定岗位上是否具备胜任力，以便在招聘、晋升、培训和绩效管理等方面做出合理的决策。
通过评估员工的胜任力，组织可以更好地匹配人才和岗位，提高员工的工作满意度和工作绩效，促进组织的发展。
三、原则1. 公正公平原则：岗位胜任力评估制度应当公正、公平地对待所有员工，不偏袒任何一方。
2. 客观标准原则：评估标准应当客观、具体、可量化，能够客观地反映员工的能力和潜力。
3. 多角度综合评估原则：评估应当从多个角度、多个方面进行，综合考虑员工在技能、知识、经验、人际关系等方面的表现。
4. 持续改进原则：评估制度应当不断优化和改进，根据实际使用情况进行调整，以适应组织和员工的需求。
四、适用范围本制度除下列人员外适用于公司全体员工:1. 因私、因病而连续缺勤一个月以上者；2. 因伤而连续缺勤三个月以上者；3. 虽然在考核期任职，但考核实施日已经离职者；五、评估内容1. 技能评估：评估员工在相关技能领域的掌握程度，包括专业技能、沟通技巧、团队合作等。
项目开发部岗评标准
项目开发部岗评标准一、岗位背景和职责项目开发部是一个关键的组织部门，负责管理和推动公司内部和外部项目的开发和交付。
该部门的员工需要具备一定的技术能力、项目管理技巧和团队协作能力，以确保项目按时、按质量要求完成。
评估项目开发部岗位时，可以从以下几个方面来考察。
二、技术能力1. 技术知识：评估员工在技术领域的知识储备，包括但不限于编程语言、开发框架、数据库管理等方面的知识。
2. 技术应用：评估员工在实际项目中所应用的技术能力，包括解决问题的能力、调试和优化代码的能力等。
三、项目管理能力1. 计划与组织能力：评估员工在项目启动前是否能合理规划项目进度和资源，并能有效组织团队成员的工作。
2. 风险管理能力：评估员工在项目开发过程中是否能及时识别和应对项目中的风险，并制定相应的应对措施。
3. 沟通与协调能力：评估员工与项目相关方进行有效沟通和协调的能力，确保各方之间的需求和期望能够被准确理解和实现。
四、团队协作能力1. 团队合作：评估员工在项目团队中的角色与贡献，是否能有效配合和合作，推动项目的顺利进行。
2. 知识分享：评估员工是否乐于与团队成员分享自己的知识和经验，促进团队整体的成长。
五、专业素养1. 问题解决能力：评估员工解决问题的能力，包括对复杂问题的分析和解决思路的合理性。
2. 创新思维：评估员工对新技术、新方法的接受和应用能力，是否具备一定的创新意识和思维。
3. 自我学习能力：评估员工的学习态度和学习能力，主动去学习新知识和技能的意愿和实践情况。
六、工作绩效1. 项目交付：评估员工在项目开发中的成果质量和按时交付的情况。
2. 问题处理：评估员工对项目开发过程中出现的问题的处理能力和解决效果。
总结：以上为项目开发部岗评标准的主要内容，该评估标准可以作为评估和选拔项目开发部员工的依据。
通过对技术能力、项目管理能力、团队协作能力、专业素养和工作绩效的综合评估，能够较为全面地了解员工的工作能力和潜力，以便更好地支持和推动项目开发部的工作目标的实现。
部门经理竞聘评分标准
部门经理竞聘评分标准可以根据不同组织的需求和特定情况进行调整，以下是一些常见的评分标准作为参考：
1. 专业知识和技能（30%）：评估候选人在相关领域的专业知识水平以及掌握的技能，包括对部门业务的理解、行业趋势的把握、项目管理能力等。
2. 领导能力（25%）：评估候选人在团队管理、决策能力、沟通技巧、激励员工等方面的表现。
重点考察候选人的领导风格、能否建立良好的团队合作氛围以及对员工发展的关注程度。
3. 绩效和成果（20%）：评估候选人在过去的工作中取得的绩效和成果，包括完成的项目、推动的改进措施、财务指标的改善等。
重点考察候选人的目标达成能力和对业务增长的贡献。
4. 创新与问题解决能力（15%）：评估候选人在面对挑战和问题时的创新思维和解决方案能力。
重点考察候选人的创新意识、解决问题的方法和能力以及在不确定环境下的应变能力。
5. 战略思维与规划（10%）：评估候选人对业务发展的战略思考和规划能力，包括对市场趋势的洞察、业务增长的策略制定等。
重点考察候选人的战略眼光和对未来发展的把握能力。
评分标准可以根据具体情况进行调整，并且可能会因为不同组织的需求而有所差异。
在评估过程中，可以使用面试、案例分析、考核报告等多种方式进行综合评估，确保选择最适合的部门经理候选人。
1。
岗位测评方案
岗位测评方案1. 背景岗位测评是为了客观评估个人在某个岗位上的能力表现，指导个人的职业发展以及企业的人力资源管理。
通过岗位测评，可以更准确地确定岗位能力要求，制定培训计划和晋升计划。
2. 测评标准测评标准是岗位测评的核心，决定了测评结果的准确性和可信度。
测评标准应当明确、准确、具体、完整。
一般来说，测评标准包括以下几个方面：2.1 岗位能力要求岗位能力要求是岗位测评的最重要的内容，它涵盖了当前岗位的业务、技能、知识等方面的要求。
在制定岗位能力要求时，应当综合考虑岗位上下级、前后工序、工作内容等方面因素。
2.2 岗位作业规范岗位作业规范是对岗位能力要求的细化和具体化，它是岗位测评过程中的重要参考依据。
岗位作业规范应当包括岗位操作流程、风险防范措施、操作细则、技术标准等方面的内容。
2.3 岗位现场考核要求岗位现场考核要求是对岗位能力要求和岗位作业规范的补充和具体化，它是岗位测评中的重要环节。
岗位现场考核要求应当明确说明测试过程中的步骤、难度、限制条件等方面的内容。
3. 测评方法岗位测评的方法应该考虑方便、快捷和高效。
对于岗位测评来说，主要有以下几种方法：3.1 考试法考试法是传统的岗位测评方法，它通过给某个人或一群人设定一系列的试题或者问题来测试他们的能力水平。
这种方法具有标准化和客观化的优点，但是结果可能并不是很准确。
3.2 观察法观察法是指通过观察被测人在某个特定的工作环境中的表现来测试他们的能力水平。
这种方法具有真实性和全面性的优点，但是需要考量到所观察的过程是否代表了被测人在其他环境中的表现。
3.3 调查法调查法是指通过问卷调查或者结构化访谈来测试被测人的能力水平，相对于其他方法而言，这种方法更加适应于测试交际能力和沟通能力，但是容易受到被测试人主观因素的影响。
4. 测评流程岗位测评的流程应该简单明了、有条不紊。
具体来说，可以分为以下几个阶段：4.1 组织筹备在组织筹备阶段，应当明确测评的目的、时间和测评标准，确定测评方式以及测评人员名单等方面的内容。
人才测评方案
某公司销售部经理人才测评方案设计一、前期调查准备工作1.测评背景调查××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
三、销售部经理岗位说明书五、构建销售部经理胜任素质模型1、初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素。
销售部经理胜任素质要素初步列表胜任素质模型分类：人际：个人影响力、人际关系营造能力、说服沟通能力、书面交流能力。
个人：管理专业知识、职业兴趣取向、自我成就动机、承受压力能力、创新能力、旅游开发能力、信息调查收集能力、思维分析能力。
组织管理：团队建设协作能力、领导指挥能力、行为结果导向、果断决策能力、计划组织能力、管理组织绩效能力。
2、赋予各个要素权重首先，将上述24项素质按人际关系能力、组织管理能力、个人内在素质分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义。
产品经理考核标准
产品经理考核标准产品经理是一个公司中非常重要的岗位，他们需要具备一定的专业知识和技能，才能够胜任工作。
因此，制定产品经理考核标准是非常必要的。
产品经理考核标准可以帮助公司评估产品经理的工作表现，发现问题并加以解决，提高整体的工作效率和产品质量。
首先，产品经理需要具备良好的沟通能力。
他们需要与各个部门进行有效的沟通，包括与研发团队、市场团队、销售团队等。
良好的沟通能力可以确保各个部门之间的信息传递准确无误，避免出现沟通不畅导致的问题。
其次，产品经理需要具备市场分析能力。
他们需要对市场进行深入的调研和分析，了解市场的需求和趋势，为产品的定位和规划提供有效的参考。
只有深入了解市场，产品经理才能够制定出更加符合市场需求的产品策略，提高产品的竞争力。
另外，产品经理还需要具备团队合作能力。
在产品的研发过程中，产品经理需要与研发团队密切合作，协调各个环节的工作，确保产品的研发进度和质量。
良好的团队合作能力可以提高团队的凝聚力，推动项目的顺利进行。
此外，产品经理还需要具备创新能力。
创新是推动产品不断进步的动力，产品经理需要不断地进行创新，提出新的产品理念和方案，满足市场的需求，提高产品的竞争力。
最后，产品经理还需要具备良好的执行能力。
他们需要将产品的战略规划转化为具体的行动计划，协调各个部门的工作，推动项目的顺利进行。
良好的执行能力可以确保产品的研发进度和质量，使产品能够按时上市。
综上所述，产品经理考核标准应包括沟通能力、市场分析能力、团队合作能力、创新能力和执行能力。
只有具备了这些能力，产品经理才能够胜任工作，推动公司的产品不断进步。
因此，公司在招聘和考核产品经理时，应该着重考察这些能力，以确保产品经理的整体素质和工作能力。
产品经理考核标准
产品经理考核标准
首先，产品经理的考核标准应该包括对其产品知识的评估。
产
品经理需要对市场行情、竞争对手、用户需求等有着清晰的认识，
因此他们需要具备丰富的产品知识。
考核标准可以包括对产品知识
的笔试和面试，以及对产品策划和市场分析的案例分析。
这样可以
全面评估产品经理对于产品的了解程度，以及其在实际工作中的应
用能力。
其次，考核标准还应该包括对产品经理的管理和领导能力的评估。
产品经理需要协调各个部门的资源，推动产品的研发和上线，
因此他们需要具备一定的管理和领导能力。
考核标准可以包括对产
品经理团队管理能力的评估，以及对其危机处理和决策能力的考察。
这样可以全面评估产品经理在团队协作和项目推进中的表现，为企
业提供有力的管理人才。
另外，产品经理的考核标准还应该包括对其沟通和协调能力的
评估。
产品经理需要与各个部门进行沟通协调，推动产品的研发和
上线，因此他们需要具备良好的沟通和协调能力。
考核标准可以包
括对产品经理的沟通能力和协调能力的考察，以及对其在项目推进
中的协调表现的评估。
这样可以全面评估产品经理在团队合作和项
目推进中的沟通和协调能力，为企业提供有力的沟通协调人才。
综上所述，产品经理考核标准应该全面评估其产品知识、管理和领导能力，以及沟通和协调能力。
通过科学合理的考核标准，企业可以选拔到具备丰富产品知识，优秀管理和领导能力，良好沟通和协调能力的产品经理，为企业的发展提供有力的支持。
同时，产品经理本身也可以通过考核标准不断提升自己的能力，更好地适应市场的需求和企业的发展。
岗位价值评估方法(维度篇)
岗位价值评估的概念和目的•岗位价值评估又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
•岗位评估的目的是使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。
•我们的经验表明，有效的岗位评估应该是：–全面的–利于沟通的–体现行业特点的岗位价值评估的逻辑依据投入过程产出知识/技能职责解决问题选取岗位价值评估要素需要考虑的因素•能广泛地用于大多数岗位•易于分辩及评估•能被员工和领导双方接受•能清晰划定不同层次选择岗位价值评估要素需要考虑的因素•相互独立而不重叠上海人才八要素岗位价值评估方案介绍××％岗位影响××％岗位产出输出××％可选要素*××％决策力××％问题复杂度××％人际沟通过程××％管理技能××％专业知识与经验输入权重要素类别*说明：可选要素将依据公司与行业特征特别设计。
岗位价值评估要素设计说明：专业知识与经验举例说明•该要素衡量胜任所担任岗位所需的整体“知识与经验”，无论其以何种方式获得。
•知识与技能的应用不仅仅局限于接受正规教育的年限。
•经验、先天或后天培训而获得的技能、正式教育以及管理知识均可当作是为完成工作所需个人能力的潜在组成部分。
•本要素关注知识的深度以及岗位所需知识技能的广度与多样性。
岗位价值评估要素设计说明：管理技能举例说明•该要素评估岗位需要什么层次的管理技能，是属于独立贡献者、工作流程监控者、业务单元/部门领导者、经营管理者，还是高层决策者。
•监控技能指通过与下属的直接交流，主持团队分工并给予工作的直接指导，以推动工作进程、解决相关问题的技能，通常包括任务分配、工作过程中的密切指导及工作完成后的审核等。
管理人员岗位胜任力360度测评方案
管理人员岗位胜任力360度测评方案为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测工作,现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守.
2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述,填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩.
2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术(360 degree feedback）又称多源反馈技术。
它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。
4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
1)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放
到个人;
2)测评全程保密,个人对测评表内所有测评对象完成打分后直接
提交人事部。
3)测评结果不予公示，测评过程材料由人事部归档。
附件：《360度测评打分表》及评分标准
360度测评打分表。
董事长助理胜任能力测评方案
XXXX董事长助理岗位素质测评标准及工具2011年6月董事长助理岗位素质测评标准及工具一、岗位测评素质及胜任等级标准：（1）测评素质对前期制订的《董事长助理岗位胜任能力模型》各要素的重要性进行调查，确定需要重点测评的素质。
经调查培训中心重点测评素质如下：（2）重要测评素质胜任等级标准根据董事长助理胜任素质模型可得，该岗位胜任素质达标等级如下：胜任力特征知识模块能力模块职业素养战略管理知识综合知识执行能力自控能力解决问题能力项目管理能力忠诚度全局意识权重12%15%18%10%15%20%5%5%胜任等级33434443战略管理知识4全局意识忠诚度项目管理能力解决问题能力二、测评方法及工具综合知识执行能力自控能力序号测评项目测评内容测评方法使用工具合格标准1知识模块战略管理知识综合知识使用学习平台笔试或纸面笔试。
附件一：知识笔试试卷百分制：分数≥87.5分；折算等级3.5以上。
2胜任能力执行能力、自控能力解决问题能力、项目管理能力结构化面试法附件二：董事长助理岗位结构化面试提纲面试评分5分制，分数≥4.4分。
3职业素养全局意识、忠诚度心理测试或纸面测试附件三：能力素质问卷性格倾向测评量表。
达到职业素养要求。
三、测评数据处理知识测试和心理测试的结果用下表四来反映，并按被测者的测试总分排名。
被测人员知识测试心理测试总分名次卡特尔16PF测评量表能力素质问卷被测者1被测者2被测者3胜任素质测评结果用表五来反映，计算平均分。
、321图一：董事长助理胜任素质图形董事长助理表五：被侧人员胜任素质测评得分汇总表四、撰写测评报告综合分析上述数据，制作素质图案表与标准图标比较，可直观反映被测者素质结构。
同时可以依据测评数据对其知识结构、人格特征、素质情况进行分析，形成书面报告，提交培训中心经理和企业高管，作为他们作出人事决策的参考。
、五、测评工具附件附件一：知识考试试卷；附件二：董事长助理结构化面试提纲；附件三：性格倾向测评量表；。
岗位价值评估方法
公司岗位评估办法为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。
员工岗位价值由七大要素进行评定1、对公司的影响2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。
每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。
这些所有的分子要素分值加和总分为100分。
集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。
一、对公司的影响（40%，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。
基本影响（60%，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到”是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。
A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。
B、成本（费用）（30%，7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。
C、质量（20%，4.8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。
具体见下表：基本影响要素分值表成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。
根据贡献大小程度分为八级，无贡献0。
成长促进要素分值表二、解决问题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。
复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
分为五级：1级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。
2级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。
某钢铁公司岗位评价及岗位等级划分
某钢铁公司岗位评价及岗位等级划分科学的工资体系的确定，离不开职务(岗位)分析，因此，本次薪酬体系的咨询工作的重点之一就是岗位评价的操作——这是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。
它的主要目的有两个:第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作;第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。
用专业语言描述，就是要通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。
为此，专门成立了由13人组成的“岗位评价委员会”，成员包括总经理1人、高层管理者4人，中层管理者4人，员工代表4人，比较有代表性。
对于委员会成员的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总。
权重比例由深蓝公司组织专家通过德尔菲法进行评议，最终结果分别为0.48、0.30、0.17、0.05。
岗位评价体系岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”，即根据岗位构成要素的不同，给予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述。
根据岗位性质不同，将全部岗位划分为两类，一类是管理行政岗位，另一类是生产岗位。
两类岗位分别采取不同的考评指标、考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法。
要素计点法的草案交付“岗位评价委员会”成员，对其中各细分要素的分值设定方案进行评定，并对结果进行统计分析，得出最终的构成要素分值，从而形成《管理岗位要素计点法》、《生产岗位要素计点法》，作为最终的岗位评价体系。
《管理岗位要素计点法》《生产岗位要素计点法》见附件一、附件二。
岗位测评按照《管理岗位要素计点法》和《生产岗位要素计点法》的规定，组织“岗位评价委员会”进行岗位测评。
根据组织机构设置的设计，北兴公司共设计岗位155个，通过对“岗位评价委员会”成员的评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位的最终评分值。
统计结果见表三、表四。
由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以对接。
在《管理岗位要素计点法》中设置了7个车间管理岗位，在《生产岗位要素计点法》中也包含这些岗位，根据对这7个岗位各自的评分结果予以平均，得到两套体系的换算系数，结合岗位评分的情况，调整生产岗位的测评分值，使之与管理岗位形成完整的岗位系列。
公司关键岗位胜任力模型评价系统及考核标准
**制药股份有限公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。
二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面：Ÿ核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。
Ÿ通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。
Ÿ专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。
三、评价范围与测评：（1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。
（2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。
（3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成（4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0．4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0．3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0．3（6）、评价人：直接领导、间接领导、，企业专业岗位领导，人力资源经理，总经理助理；直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价分别为5：3：2原则，按系数加权相加后汇总为胜任力评分。
管理人员素质测评
管理人员素质测评一、主动性主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。
如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。
衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。
在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。
冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。
而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。
走在时代前列需要真正的努力与积极性。
吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。
除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。
吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。
他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。
顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。
二、执行力曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。
高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。
从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。
好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。
执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。
个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。
中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。
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10 本子要素是衡量各岗位在工作失误的情况下，可能导致经济损失程度 5 本子要素是衡量各岗位指导培养所属人员或辅助自己工作人员从事专业工作的责任大小 25 用以区别不同岗位在生产管理中工作的劳动量 10 本子要素是衡量各岗位在正常工作状态下工作量的饱和程度
7 本子要素是衡量各岗位任职者从事工作时的心理压力所造成的精神疲劳程度 8 本子要素是衡量各岗位工作内容难易程度而需要任职人员付出劳动量的大小 10 用以区分不同岗位工作条件对任职者健康的影响程度 5 本子要素是衡量各岗位工作地点的差别对任职者的影响程度 5 本子要素是衡量各岗位所处环境的毒害物质的影响程度
经营管理岗位评价标准要素解释
序号 要素、子要素名称
一、 专业技能 1、文化素质要求 2、专业技术资格要求 3、工作经验要求 4、工作能力要求
二、 工作责任 5、管理幅度 6、管理责任 7、效益责任 8、指导培养责任
三、 工作强度 9、工作负荷 10、精神压力 11、工作复杂程度
四、 工作条件 12、工作场所 13、工作环境
岗位对任职者应具备专业技能要求的差别 5 本子要素是衡量各岗位对任职者应具备文化程度的要求 5 本子要素是衡量各岗位对任职者应具备转业技术任职资格的要求
5 本子要素是衡量各岗位对任职者从事本行业或本专业工作资历的要求 10 本子要素是衡量各岗位对任职者在生产管理中所具备的政策水平、分析判断、组织协调、语言文字等诸方面能力的要求 40 用以区别不同岗位应负工作责任的大小 10 本子要素是衡量各岗位直接或间接管理的对象及对象的类别 15 本子要素是衡量各岗位职权的大小及在生产管理中的责任大小程度