项目管理案例 参考答案
郭俊华公共项目管理案例分析答案
郭俊华公共项目管理案例分析答案案例: 2003 年9月，长沙市人民政府关于长沙市中巴车禁运的文件规定:从2003年9月30日起，长沙市二环线以内禁止中巴营运。
这将意味着中巴将结束其在长沙城区内的使命，运营空间由城区向城郊转移成为现实。
在全国第五届城运会即将在长沙召开之际，为了树立省会的文明形象和提升城市品位，长沙市政府痛下决心做出“城区所有运营的中巴车辆必须于2003年9月30日之前全部退到二环线以外”的决定。
其大致方案为:一部分在城区营运的湘AX、湘AT牌的中巴车将转换成高档的士进行营运;一部分在城郊结合部的中巴将发展为大巴;在郊外线路还有富余的情况下，调整一部分中巴跑城郊结合部;一部分经营权到期的和达到报废标准的则坚决取缔。
为解决中巴出城后的营运缺口，长沙市政府要求公交部门在城运会之前新增300台豪华公交车和400-600辆高档的士。
同时，部分原由中巴车运营的线路将由公交车代替，客流不足的线路将由政府财政出钱补贴，公交车将普遍进入社区并延时营运，方便群众出行。
另外，退出城区后所有中巴车将原来的个体经营为主转变为联营、国营、合资经营，走集团化规模经营之路，而且对提前迁出城区的中巴车给予一.定的补偿。
该政策实施一年多来，政策利害相关人对政策主动而又自愿的遵从，城市市容大为改观，公共交通秩序井然，市民对政府的利民举动大加赞赏，社会各界反映良好。
思考:结合上述案例和公共管理的基本目标、内容和方法，把握公共管理与公共政策指定之间的关系，分析长沙市禁运中巴车得以顺利进行的原因，以及公共管理机构及其人员应如何适度把握和合理运用政策变迁的时机和策略。
分析:从历史和现实的情况看，公交车在出行方便、安全快捷、运行有序等方面具有明显的优势，和中巴车各种缺陷导致的混乱运营秩序形成鲜明的对比，因此中巴车出城是城市文明管理的必然结果。
从公共管理的角度看，政府为了形式公共管理职能，制定和设计了合理的良性的公共政策和制度运行规范，从而提高了管理效率、增进了社会效率、达成了公共利益，所以说中巴进城是长沙市公共管理过程中关于中巴车营运政策的演变和发展的结果。
工程项目管理(第6章)案例分析
11-11=0
0-1=-1
2
13+2-11=4
2
4-2=2
工作进度正常。 工作进度拖延3个月， 但不影响总工期，因为 有三个月总时差。
4
12+3-11=4
3
4-4=0
• 注意：③列数据=最迟完成时间-检查时间=最早完成时间+总时 差-检查时间； • ④列的数据=原总时差；即时标网络中的波形线； • ⑤列的数据=③列-②列
案例2:
11
• 问题 • 1．根据图4的内容填写成本数据表。 • 2．计算第6周末的成本偏差和进度偏差。 • 案例分析(横道图法的成本和进度偏差分析) • 如果拟完工程计划成本与已完工程实际成本已 经给出，确定已完工程计划成本时，应注意已 完工程计划成本表示线与已完工程实际成本表 示线的位置相同。已完工程计划成本单项工程 的总值与拟完工程计划成本的单位工程总值相 同。根据图4中数据，按照每周各工程活动拟 完工程计划成本、已完工程计划成本、已完工 程实际成本的累计值进行统计，可以得到成本 数据表的数据。
20
例4:案例分析：已知某工程项目的时标网络计划如下图所示。当该 计划执行到第6周末检查，发现工作A、B、C已完成，而工作D还需 1周、E还需3周、F尚需1周才能完成，G、H、I工作尚未开始。
时间 工序
1
430 430 450 450
2
430 430 450 450
3
4
5
6
7
8
9
A B C D E F G H
粗实线为计划进度线 粗虚线为实际进度线 180 180 250 230 260 250 180 180 250 230 260 250 310 290 100 120 120 125 100 120 125 180 180 250 230 投资强度值 250 230 单位为万元
项目管理参考试题及答案（案例分析部分）（5篇）
项目管理参考试题及答案（案例分析部分）（5篇）第一篇：项目管理参考试题及答案(案例分析部分)业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。
总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。
后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。
打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。
这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。
但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。
根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。
第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。
作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。
如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。
业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。
谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。
(完整版)项目管理案例分析题答案
一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。
遂决定于3月19日进行施工招标。
施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。
【问题】1建设工程施工招标的必备条件有哪些?2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么?3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标?4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。
答案：1、建设工程施工招标的必备条件有：(1)招标人已经依法成立；(2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；(3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准；(4)有相应资金或资金来源已经落实；(5)有招标所需的设计图纸及技术资料。
2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。
因为该项目还不具备施工招标的必备条件。
3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标：(1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的；(2)受自然地域环境限制的；(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的；(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的；(5)法律、法规规定不宜公开招标的。
4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是：(1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。
理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。
(2)不妥之处：招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。
理由：《招标投标法》规定，进行邀请招标时，必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。
图解项目管理例题与答案
1 自从 3000 年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。
你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。
这个纪念碑预期能够持续几个世纪。
在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的B.不适合要建造的产品C.认为项目团队将比本项目要长寿D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的1 关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。
C. 由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。
而运作是重复的D.运作工作不能被定义为项目1 下列哪个不是项目的特点？A.被有限的资源约束B.需要规划，执行和控制C.创建独特的产品或服务D.是持续的重复的1 在持续运营中应用的项目管理技术被称做： ____________A.项目组合管理B.按项目管理C. 目标化管理D.例外管理1 你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合 SMART 目标原则，何谓 SMART目标？A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制1 涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个原因启动项目的例子？A.市场需要B.客户需要C.法律要求D.技术改进1 整合由谁来完成：A.项目经理B. 团队C. 出资人D.干系人1 人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以下几位：候选人 A 有很好的管理知识；候选人 B 具有很好的项目管理知识；候选人 C 有扎实的技术知识；候选人 D 具有常规管理知识、项目管理和技术技能。
谁是最合适的候选人？A． AB． BC． CD． D1 你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。
（完整版）项目管理案例分析题答案
（完整版）项目管理案例分析题答案一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。
遂决定于3月19日进行施工招标。
施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。
【问题】1建设工程施工招标的必备条件有哪些?2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么?3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标?4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。
答案：1、建设工程施工招标的必备条件有：(1)招标人已经依法成立；(2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；(3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准；(4)有相应资金或资金来源已经落实；(5)有招标所需的设计图纸及技术资料。
2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。
因为该项目还不具备施工招标的必备条件。
3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标：(1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的；(2)受自然地域环境限制的；(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的；(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的；(5)法律、法规规定不宜公开招标的。
4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是：(1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。
理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。
(2)不妥之处：招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。
理由：《招标投标法》规定，进行邀请招标时，必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。
2024年信息系统项目管理师真题答案(综合+案例+论文)
2024年信息系统项目管理师真题答案(综合+案例+论文)一、综合知识部分【题目一】以下哪项不是项目质量管理的关键过程？A. 质量规划B. 质量保证C. 质量控制D. 质量改进答案：D解析：项目质量管理包括质量规划、质量保证和质量控制三个关键过程。
质量改进虽然在项目管理中也很重要，但不属于项目质量管理的关键过程。
【题目二】以下哪个工具和技术不是用于项目进度计划的制定？A. 活动清单B. 里程碑图C. 工作分解结构D. 项目进度网络图答案：C解析：项目进度计划的制定需要使用活动清单、里程碑图和项目进度网络图等工具和技术。
工作分解结构（WBS）主要用于项目范围管理，不属于项目进度计划的制定工具。
【题目三】以下哪个不是项目风险管理的关键过程？A. 风险识别B. 风险分析C. 风险应对D. 风险监控答案：B解析：项目风险管理包括风险识别、风险分析、风险应对和风险监控四个关键过程。
风险分析虽然重要，但不是项目风险管理的关键过程。
二、案例分析部分【案例一】某公司承担了一个大型信息系统项目，项目周期为6个月。
在项目实施过程中，项目经理发现项目进度滞后，为了赶进度，项目经理决定增加项目团队成员。
以下哪个选项是正确的？A. 增加团队成员可以解决进度滞后问题B. 增加团队成员可能导致项目成本增加C. 增加团队成员可以提高项目质量D. 增加团队成员可以缩短项目周期答案：B解析：增加团队成员可能导致项目成本增加，因为需要为新增团队成员支付工资、培训等费用。
同时，增加团队成员也可能带来沟通和协调上的困难，不一定能解决进度滞后问题。
【案例二】某公司在项目实施过程中，发现项目预算超支。
以下哪个措施是有效的？A. 削减项目范围B. 增加项目预算C. 延长项目周期D. 优化项目进度计划答案：A解析：削减项目范围可以有效控制项目预算，因为项目范围与项目成本成正比。
其他选项可能对项目产生负面影响，如增加项目预算可能导致成本进一步增加，延长项目周期可能影响项目进度，优化项目进度计划可能无法直接解决预算超支问题。
项目管理案例及参考答案
项目管理案例及参考答案1. 范围管理1.1 试题一1.1.1 试题描述阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题【说明】小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。
面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。
如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
【问题1】针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。
【问题2】如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。
【问题3】请用150字左右的文字，说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
1.1.2 试题答案试题二分析第一步：总结出问题的要点。
本题主要考查考生对范围管理各过程的管理方法与经验和对合同管理与范围管理之间关系的理解。
第二步：解答的要点。
【问题1】（1）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款，不满足SMART。
（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理；甲方项目经理职责不明确。
（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。
（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。
（5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。
（6）缺乏项目全生命周期的范围控制。
（7）缺乏客户/用户参与。
【问题2】在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。
项目管理案例 参考答案
案例思考1-141项目概述1-英吉利海峡隧道项目的建设阅读该资料后，结合本章所学的知识回答以下问题：1.该项目的干系人有哪些，他们所起的作用分别是什么？答：发起人：以现金或实物形式为项目提供资金来源2.项目发起人是谁？答：1、美、日等220家银行；2、70多万个股东；3、建筑公司与供货厂商4、英法隧道集团（CTG-FM）3.该项目的可交付成果有哪些？答：《坎特布利条约》、银行财团、业主和承包商达成共同意见的方法、完工海峡隧道。
4.该项目的里程碑有哪些？答：1、1986年2月12日法、英两国签订关于隧道连接的《坎特布利条约》；2、1994年5月7日正式通车2项目管理概述2-“彗星”空难噩梦惊首相阅读该资料后，请结合本章所学的知识，回答如下问题：1.项目的启动源于何种需求？答：1.项目的启动源于想使民航客机的飞行速度更快，飞行时间更长，飞行高度更高，乘坐更加舒适，而想要把喷气式发动机安装到民航客机上。
2.该项目在启动阶段都做了哪些工作？2.确定了项目的目标是造喷气式民航客机。
借鉴在1939年已经研制成功的喷气式飞机，明确了喷气式民航客机在市场上是有需求的，而且将是革命性的，存在航程更远、载客量更大的优势。
而且确定了喷气式飞机在当时可用于民航客机的可行性。
公司在1949年进行了首航测试，进行了数据收集和调查研究确认了喷气式客机可以达到项目的目标要求。
3.上述案例对你所从事的工作有何借鉴意义？3..1在项目确认的时候要确定能达到项目目的的硬件要求，比如喷气式客机的金属要求更高一些才能保证安全。
2不能一味的追求某个目标而忽视了项目的风险，在项目启动之前要做好风险识别和风险评估。
比如案例中一味的追求技术革新而造成了多起空难，没有识别到项目潜在的风险。
3在项目启动之前要做好项目的质量管理，将质量管理的目标要准确，比如案例中把技术革新作为首要目标，而不是把安全放在第一位考虑。
3项目组织3-M公司组织结构的选择1.图3一中M公司目前的组织结构是何种组织结构，其缺陷是什么？答：M公司目前的组织结构是职能型组织结构，其缺陷有：1.容易忽视项目和客户的整体利益 2.项目成员责任意识淡化 3.协调难度大2.图3-10所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？答：图3-10所示的是项目型组织结构，优点：1.有利于统一指挥和管理，2.目标明确，有利于充分发挥团队精神，3.项目经理享有最大限度的自主决策权，4.沟通途径简洁，命令统一。
投资项目管理案例分析及答案
1.市场战略部分 案例分析1甲企业位于B 地区，主要生产A 产品。
某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作。
（1）A 产品成熟度分析：A 产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步提高，生产该产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。
（2）A 产品销售量预测：咨询工程师收集了2005-2009年A 产品在B 地区的平均销售价格和销售量（见表1），采用移动平均法预测了2010-2019年A 产品在B 地区的销售量（见表2）。
表1 A 产品在B 地区的销售价格和销售量表2 2010-2019年A 产品在B 地区预测销售量（3）甲企业的内部与外部影响因素评价：运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵见表3。
表3 甲企业的企业内部和外部因素评价矩阵【问题】（1）根据咨询公司对A产品的市场分析结论，判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段？（2）如果B地区2010年A产品的销售价格下降到7000元/台，用价格弹性系数法预测2010年A产品在B地区的销售量。
（3）某咨询工程师选择移动平均法预测A产品的销售量是否恰当？说明理由。
（4）根据对甲企业的内部和外部因素评价结果，画出SWOT分析图，指出甲企业应选择何种战略？答案：1.A产品处于产品生命周期的成长期。
（2分）2. 2005--2009年各年价格弹性系数的平均值=（-1.69-1.84-1.71-1.92)/4=-1.79（2分）[（7100-7000）/7100]×1.79=2.52%（2分）因此，2010年A产品在B地区的销售量为100×（1十2.52%)=103（万台）（2分）3．不恰当（2分），移动平均法只适用于短期预测，而对A产品的销售量要进行中长期预测（2分）。
4.（1）根据甲公司的企业内部和外部因素评价结果计算综合得分：优势劣势得分为：4×0.20+4×0.25+3×0.15-3×0.10-2×0.1 0-3×0.2=1.15（1分）机会威胁得分为：4×0.2+3×0.15+2×0.15-2×0.25-l×0.25=0.80（1分）（2）画出SWOT分析图（2分）3)公司应选择增长性战略（2分），因该公司处于SWOT分析图的第一象限，说明企业目前拥有优势和机会（1分），企业应采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长性战略（1分）。
工程项目管理案例及答案
招投标管理案例（一）背景：某办公楼的招标人于 2003年 10月 11日向具备承担该项目能力的 A、B、C、D、E 5家投标单位发出投标邀请书，其中说明，10月17～18日9时～16时在该招标人总工程师室领取招标文件，11月8日14时为投标截止时间。
该5家投标单位均接受邀请,并按规定时间提交了投标文件。
但投标单位A在送出投标文件后发现报价估算有较严重的失误，遂赶在投标截止时间前10分钟递交了一份书面声明,撤回已提交的投标文件。
开标时,由招标人委托的市公证处人员检查投标文件的密封情况，确认无误后，由工作人员当众拆封。
由于投标单位A已撤回投标文件，故招标人宣布有B、C、D、E4家投标单位投标，并宣读该4家投标单位的投标价格、工期和其他主要内容。
评标委员会委员由招标人直接确定，共由7人组成,其中招标人代表2人，本系统技术专家2人、经济专家1人,外系统技术专家1人、经济专家1人。
在评标过程中，评标委员会要求B、D两投标人分别对其施工方案作详细说明，并对若干技术要点和难点提出问题，要求其提出具体、可靠的实施措施。
作为评标委员的招标人代表希望投标单位B再适当考虑一下降低报价的可能性。
按照招标文件中确定的综合评标标准，4个投标人综合得分从高到低的依次顺序为B、D、C、E，故评标委员会确定投标单位B为中标人.由于投标单位B为外地企业，招标人于11月10日将中标通知书以挂号方式寄出，投标单位B于11月14日收到中标通知书.由于从报价情况来看，4个投标人的报价从低到高的依次顺序为D、C、B、E，因此,从11月16日至12月11目招标人又与投标单位B就合同价格进行了多次谈判，结果投标单位B将价格降到略低于投标单位C的报价水平，最终双方于12月12日签订了书面合同.问题:1.本次招标属于哪种形式？2.从所介绍的背景资料来看，在该项目的招标投标程序中在哪些方面不符合《招标投标法》的有关规定？请逐一说明。
答案:（一)1．邀请招标。
项目管理 案例分析(含参考答案)(4)
一、2018年1月，某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。
公司任命小陈为项目经理，并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。
小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创建了WBS和WBS 词典，形成项目范围基准。
在项目实施过程中，由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷，项目组不得不重新寻找新的合作厂商，并针对新的解码设备，重新开发接口软件，致使项目工期拖延。
客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。
项目测试时，小陈发现与之前做的项目不同，地铁运行时数据是通过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，导致视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。
验收时，客户对项目执行情况很不满意，小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执，导致客户向公司高层投诉。
【问题1】（10分）结合案例，请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题？答案：（1）无范围管理计划；（2）范围定义存在问题只有小陈一人参与；（3）范围基准没有确认；（4）WBS分解有问题，部分工作没有分解到位；（5）范围控制存在问题，没有走变更控制流程【问题2】（6分）结合案例，请分析该项目在范围管理之外，还存在哪些问题？答案：（1）无变更控制流程；（2）进度管理存在问题；（3）质量管理问题；（4）沟通管理存在问题；（5）采购管理存在问题【问题3】（5分）分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术，请指出要将整个项目分解为工作包，需要开展哪些主要活动？答案：（1）识别和分析；（2）确定结构和编码方式；（3）分解（4）编码（5）确认【问题4】（4分）从候选答案中选择四个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内（所选答案多于四个该题得0分）。
2023电大项目管理案例分析考试答案
2023电大项目管理案例分析考试答案本次考试涉及了项目管理中的多个方面，以下是本人的参考答案：1. 项目与运营的区别和联系项目和运营都是企业活动的重要组成部分，二者有以下区别：- 时间上的区别：项目有明确的开始和结束时间，而运营是持续性的。
- 目标上的区别：项目有特定的目标，而运营的目标是为了保持业务的运转和利润稳定。
- 责任上的区别：项目由项目经理等负责团队完成目标，而运营涉及的人员较多，责任分摊也较为明显。
二者有以下联系：- 目标都是为了增加企业的业务利润。
- 拥有类似的管理流程和方法。
2. 影响项目进度的因素影响项目进度的因素很多，主要包括：- 人员管理方面：如人员配备不足、团队之间沟通不畅、人员素质不高等。
- 风险管理方面：如未考虑到进度滞后的风险、未及时进行风险应对措施等。
- 管理方面：如任务分配不合理、进度计划不科学合理等。
3. 分类讨论项目管理的时间管理项目管理中的时间管理包含以下方面：- 进度计划的制定：如明确项目目标并制定进度计划等。
- 进度计划的执行：如实时跟踪进度、及时确认完成情况等。
- 进度控制：如比较实际完成进度和计划进度、对差异进行分析等。
基于以上方面，我们可以将时间管理分为以下3个步骤：1. 计划时间管理- 总体进度计划的制定- 工期颗粒度的分解- 项目时间管理计划的编制2. 实施时间管理- 进度信息的收集和监视- 进度压力的控制- 进度管理计划的执行3. 控制时间管理- 进度控制的指标及依据- 管理控制策略的选择- 不利影响的影响程度的评估和防控措施的提出4. 项目冲突管理项目中存在的冲突包括：- 利益冲突：因利益分配不合理而发生的冲突。
- 沟通冲突：因沟通方式不当导致的冲突。
- 价值冲突：因不同团队之间的文化、、思维方式存在不同而导致价值冲突。
有效的解决项目中的冲突需要以下几个步骤：- 发现冲突的存在并理解冲突带来的影响。
- 寻找共同点并达成妥协。
- 创造一个非正式的氛围，帮助人们在一个安全的环境中表达自己的观点。
项目管理案例参考答案修订稿
项目管理案例参考答案 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】案例思考1-141项目概述1-英吉利海峡隧道项目的建设阅读该资料后，结合本章所学的知识回答以下问题：1.该项目的干系人有哪些，他们所起的作用分别是什么答：发起人：以现金或实物形式为项目提供资金来源2.项目发起人是谁答：1、美、日等220家银行；2、70多万个股东；3、建筑公司与供货厂商4、英法隧道集团（CTG-FM）3.该项目的可交付成果有哪些答：《坎特布利条约》、银行财团、业主和承包商达成共同意见的方法、完工海峡隧道。
4.该项目的里程碑有哪些答：1、1986年2月12日法、英两国签订关于隧道连接的《坎特布利条约》；2、1994年5月7日正式通车2项目管理概述2-“彗星”空难噩梦惊首相阅读该资料后，请结合本章所学的知识，回答如下问题：1.项目的启动源于何种需求答：1.项目的启动源于想使民航客机的飞行速度更快，飞行时间更长，飞行高度更高，乘坐更加舒适，而想要把喷气式发动机安装到民航客机上。
2.该项目在启动阶段都做了哪些工作2.确定了项目的目标是造喷气式民航客机。
借鉴在1939年已经研制成功的喷气式飞机，明确了喷气式民航客机在市场上是有需求的，而且将是革命性的，存在航程更远、载客量更大的优势。
而且确定了喷气式飞机在当时可用于民航客机的可行性。
公司在1949年进行了首航测试，进行了数据收集和调查研究确认了喷气式客机可以达到项目的目标要求。
3.上述案例对你所从事的工作有何借鉴意义3..1在项目确认的时候要确定能达到项目目的的硬件要求，比如喷气式客机的金属要求更高一些才能保证安全。
2不能一味的追求某个目标而忽视了项目的风险，在项目启动之前要做好风险识别和风险评估。
比如案例中一味的追求技术革新而造成了多起空难，没有识别到项目潜在的风险。
3在项目启动之前要做好项目的质量管理，将质量管理的目标要准确，比如案例中把技术革新作为首要目标，而不是把安全放在第一位考虑。
项目管理案例及参考答案
公司管理层决定和一个跨国公司的IT公司S&T 公司合作，S&T公司在全国已经建立了一个覆 盖全国的为自己产品提供服务的服务网络。
狱警监控项目的客户是警察总署，客户期望项 目的实施能够建立一个覆盖全国的监控狱警值 班情况的监控系统。
精品课件
－项目设计在16个月内建设完毕。一 个月设计，三个月实施，而后由建设 单位提供一年的包修服务。
常规下，当一个项目在运作过程中的常常会因为 各种原因，项目实施的偏差会与开始的预期 及其计划差别很大，并导致项目经理的更换。
假设你是一个新任命的项目经理，将要去接受一 个已经在实施，但项目效果与最初计划有很 大偏差的一个项目，你将如何考虑。
精品课件
A. 有问题的项目的共同特征是什么样？假如你 最终接受并负责这个项目的运作的话，前提 条件是什么？
2. 依据相关的软件供应商的价格，项目中采 用的数据库软件的费用为23K$。
3. 你将采用China Technology Group承担软 件编码与测试的工作，在谈判后，他们的 价格为：180.723K
精品课件
4. 你做为项目实施的项目经理，估计项目的实施需要 4个月的时间，作为项目经理，在项目中的工作小 时估计为400工时，项目经理的单位人工报价是 145$/小时，而项目经理的工时成本为90$/小时 （估算的依据是项目经理一年用于客户服务的可报 价工作时数为1000小时，而成本为90K$
8. 你估计你需要九个星期建立公司的呼叫响 应中心和完成与S&T服务合同的谈判
每个监狱需要两天完成项目实施，而整个 项目的现场安装实施需要4个星期完成。
问题： －根据项目的标准的WBS，完成项目的实施日
程表（甘特图的方式）
精品课件
项目管理教程案例答案
1.小李是一个称职的项目经理吗?2.他们应该如何启动筹集所需资金的项目?3.造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗?4.游泳池建造项目能获利吗?5.怎样进行生产线扩建项目计划的编制?6.项目经理面临的困难有哪些?7.A公司的项目应如何终止?8.伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟?9.A自行车制造公司产品滞销原因何在?10.摩托罗拉的内部激励有效吗?11.如何进行新建数码产品制造流程的成本估算?12.维拉扎诺大桥项目沟通实例13.A企业资源优化项目为何不能按时完成?14.TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制15.如何制定新型打印机产品项目的进度计划?16.天行公司的网站项目小李是一个称职的项目经理吗?1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩阵式组织的典型特征。
2、不合适。
3、小李是一个不称职项目经理。
因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。
案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：（1）小李的知识广度不够。
一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。
案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；（2）小李缺乏良好的性格品质。
小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；（3）小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；（4）小李缺乏解决问题的能力。
他们应该如何启动筹集所需资金的项目?答：应该按照如下步骤启动：(1)任命项目经理，组建项目团队。
投资项目管理案例分析答案
1、某公司拟投资建设一个生化制药厂。
这一建设项目的基础数据如下：（1）项目实行计划。
该项目建设期为3年，贷款实行计划进度为：第一年20%，次年50%，第三年30%，第四年项目投产。
（2）建设投资估算。
本项目工程费与工程建设其他费的估算额为52150万元，预备费（涉及基本预备费和涨价预备费）为4500万元。
（3）建设资金来源。
本项目的资金来源为自有资金和贷款。
贷款总额为19740万元，从中国建设银行获得，年利率为12.36%，按季度计息。
（4）生产经营费用估计。
建设项目达成设计生产能力以后，全厂定员为1000人，工资和福利费按照每人每年7200元估算。
每年的其他费用为855万元。
年外购原材料、燃料及动力费估算为18900万元。
年经营成本为20230万元，年修理费占年经营成本10%。
各项流动资金的最低周转天数分别为：应收账款36天，钞票40天，应付账款30天，存货40天。
问题：（1）估算项目建设期分年贷款利息；（2）用分项具体估算法估算拟建项目的流动资金；（3）估算拟建项目的总投资。
解：（1）建设期贷款利息计算。
有效利率= （1+12.36÷4）4－1 = 12.95%贷款额度：第一年为：19740×20%=3948（万元）次年为：19740×50%=9870（万元）第三年为：19740×30%=5922（万元）贷款利息：第一年为：（0+3948÷2）×12.95% = 255.63（万元）次年为：[（3948+255.63）+ 9870÷2] ×12.95% = 1183.45（万元）第三年为：[（3948+255.63+ 9870+1183.45）+5922÷2] ×12.95%=2359.24（万元）建设期贷款利息合计= 255.63+1183.45+2359.24=3798.32（万元）（2）用分项具体估算法估算流动资金。
工程项目管理案例分析及答案
由于时间紧迫，没时间帮你们画出分析的网络参数，这个简单，自己分析吧。
案例分析题案例一：【背景材料】某项目建设工程可分解为15个工作，根据工作的逻辑关系绘成的双代号网络图如下。
工程实施至12天未进行检查时，A、B、C三项工作已完成，D和G工作分别实际完成5天的工作量，E工作完成了4天的工作量，请分析判断：问题：1、分析网络时间参数。
2、按工作最早完成时间计，D、E、G三项工作是否已推迟？各为多少天？详述理由。
推迟，各为3,5,4，D在12天末的时候，实际应该已经完成8天的工作量，但只完成了5天，所以推迟3天E在12天末的时候，实际应该已经完成7天的工作量并有2天时间多于，但只完成了4天，还差3天，所以推迟3+2=5天G在12天末尾的时候，实际应该已经完成6天的工作量并有3天时间多于，但只完成了5天，还差1天，所以推迟3+1=4天3、哪一个工作对工程如期完成会构成威胁？工期是否要推迟？可能推迟多少天？详述理由。
D工作，可能推迟3天，因为D工作的总时差为0.4、当J、K、L三个工作不能缩短持续时间的情况下，要调整哪些工作的持续时间最有可能使工程如期竣工？详述理由。
H，Q，M，通常为赶工费率低，工期长的工作。
（这道题老师模糊的了说了下）5、分析工程现状发现：A工作期间，因暴风雨停工3天；B工作期间，因烧毁吊车电机停工4天；C工作期间，因施工图变更停工2天。
如果后续工作都不可能缩短持续时间，那么工期推迟的责任该谁承担？施工方有无提出工期索赔的可能？详述理由。
业主承担，可以提出2天工期的索赔，原因：工期推迟的原因是C工作期间，因施工图变更停工2天,，因为C是关键工作，无总时差，A，B停工时间都在总时差内案例二：【背景材料】某工程经监理批准的施工网络计划如下图所示，图中时间单位为月。
在此项目中，工作C、F、J三项工作均为土方工程，土方工程量分别为7000M3，9000M3，6000M3，土方单价为15元／M3。
工程项目管理案例题答案
项目管理案例题案例1：某城市道路综合改建工程位于城乡结合部，是城市主干道.该项目包含道路、雨水、污水、热力、电力、电信、燃气以及交通设施等配套工程。
施工单位为降低成本,在施工现场就地拌制石灰土底基层，沿线居民意见很大。
问题：施工单位现场就地拌制石灰土是否符合环保要求?应该怎样做？我国《建设工程施工现场管理规定》中防止施工造成环境污染的主要内容是什么?案例2：某项目经理部承接了一项道路、桥梁综合性大型工程，并将其中的部分工程按合同分包给其他单位施工。
由于分包单位对安全管理缺乏认识，在施工过程中常出现安全隐患.项目经理部为避免安全事故的发生，组织了分包单位安全生产培训班。
在培训班结业时，对分包单位的主管领导进行书面考核，考核部分内容如下:问题:1。
在实施项目控制过程中，实行总、分包项目，总包和分包的责任分工是什么？2、分包方安全生产责任制应包括哪些内容？3、安全检查的重点是什么？4、安全检查的目的是什么？5、安全技术交底包括哪些主要内容？6、项目安全控制的三个重点是什么？案例3：某城市地铁标段,包括一座车站A和两段区间隧道C，D，车站采用明开法施工,区间隧道采用泥水加压盾构法施工。
1、该工程中标后，为节约工程成本，将区间隧道工程分包给有现成盾构设备的某公司施工，本公司只负责车站结构的施工。
2、在车站施工时,发生一起触电安全事故，伤者脱离电源后，已停止呼吸，现场安全人员认定触电者死亡，项目经理随后安排善后事宜.3、项目经理部十分重视环境保护,推行绿色施工。
在制定环保措施时，从施工的环境影响分析了以下方面:（1）明开基坑的固体废弃物的处理和运输(2）施工期间的废气的防治措施（3）施工期间噪音的控制措施。
问题:1、项目的分包行为是否合理?请说明原因.2、项目经理部现场处理事故方法是否正确？应该怎样处理?简述安全事故处理的四个程序.3、项目的环境影响因素还缺少哪一方面?简述我国环境法的基本政策。
案例4：A、B两栋相同的住宅项目,总建筑面积86000㎡。
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案例思考1-141项目概述1-英吉利海峡隧道项目的建设阅读该资料后，结合本章所学的知识回答以下问题：1.该项目的干系人有哪些，他们所起的作用分别是什么？答：发起人：以现金或实物形式为项目提供资金来源2.项目发起人是谁？答：1、美、日等220家银行；2、70多万个股东；3、建筑公司与供货厂商4、英法隧道集团（CTG-FM）3.该项目的可交付成果有哪些？答：《坎特布利条约》、银行财团、业主和承包商达成共同意见的方法、完工海峡隧道。
4.该项目的里程碑有哪些？答：1、1986年2月12日法、英两国签订关于隧道连接的《坎特布利条约》；2、1994年5月7日正式通车2项目管理概述2-“彗星”空难噩梦惊首相阅读该资料后，请结合本章所学的知识，回答如下问题：1.项目的启动源于何种需求？答：1.项目的启动源于想使民航客机的飞行速度更快，飞行时间更长，飞行高度更高，乘坐更加舒适，而想要把喷气式发动机安装到民航客机上。
2.该项目在启动阶段都做了哪些工作？2.确定了项目的目标是造喷气式民航客机。
借鉴在1939年已经研制成功的喷气式飞机，明确了喷气式民航客机在市场上是有需求的，而且将是革命性的，存在航程更远、载客量更大的优势。
而且确定了喷气式飞机在当时可用于民航客机的可行性。
公司在1949年进行了首航测试，进行了数据收集和调查研究确认了喷气式客机可以达到项目的目标要求。
3.上述案例对你所从事的工作有何借鉴意义？3..1在项目确认的时候要确定能达到项目目的的硬件要求，比如喷气式客机的金属要求更高一些才能保证安全。
2不能一味的追求某个目标而忽视了项目的风险，在项目启动之前要做好风险识别和风险评估。
比如案例中一味的追求技术革新而造成了多起空难，没有识别到项目潜在的风险。
3在项目启动之前要做好项目的质量管理，将质量管理的目标要准确，比如案例中把技术革新作为首要目标，而不是把安全放在第一位考虑。
3项目组织3-M公司组织结构的选择1.图3一中M公司目前的组织结构是何种组织结构，其缺陷是什么？答：M公司目前的组织结构是职能型组织结构，其缺陷有：1.容易忽视项目和客户的整体利益 2.项目成员责任意识淡化 3.协调难度大2.图3-10所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？答：图3-10所示的是项目型组织结构，优点：1.有利于统一指挥和管理，2.目标明确，有利于充分发挥团队精神，3.项目经理享有最大限度的自主决策权，4.沟通途径简洁，命令统一。
5.有利于培养全面型人才；缺点：1.资源配置重复，2.专业技术知识难以共享，3.项目团队成员缺乏事业上的保障。
3.图3-11所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？答：图3-11所示的是矩阵型组织结构，优点：1.项目是工作的重心，2.反应快捷灵敏，3.资源与知识共享，4.可以平衡资源保证多个项目共同完成，5.增加决策层对项目的信任，6.减少项目团队成员的忧虑；缺点：1.容易造成项目经理之间的矛盾，2.违反了命令单一性的原则，3.项目经理可能会只关心所负责项目的成败，而不可以整个公司的目标为努力方向，4.项目与职能部门的责权不清。
4.你认为该公司最适于采用何种组织结构类型？为什么？答：最适于采用项目型组织结构，原因：因为该企业的产品之间共性很少，不需要进行知识共享；并且产品工艺要求高，应该采用统一指挥和管理，并且目标明确，有利于充分发挥团队精神，而项目经理享有最大限度的自主决策权，项目组内沟通途径简洁，命令统一，所以最适于采用项目型组织结构。
4项目整体管理4-A集团ERP项目的搁浅阅读该资料后，结合本章所学的知识回答以下问题：1.你认为A集团ERP项目的目标是什么？答.数据整理、业务流程重组、以及物料清单的建立2.你认为A集团ERP项目的干系人都有谁？答.干系人：项目经理、项目组成员、A集团员工、Symix公司、相关部门和法人单位3.你认为A集团ERP项目在整体管理方面有什么缺陷？应该如何改进？答.缺陷：（1）未能识别将要发生的变更；（2）经营结构的变更没有考虑软件的适应性；（3）在整个项目实施过程中没有对变更进行协调；（4）没有考虑变更的全部影响。
改进措施：两家公司部门仔细分析所用的软件流程和A集团公司的经营结构的不同以及两者之间存在的差别，然后根据所得结果双方同时进行改进，使其相适应。
4.你认为A集团ERP项目最终未能取得成功的主要原因是什么？4.主要原因：（1）没能及时发现变更带来的影响和危害；（2）没能提前预测变更的发生方向；（4）没能及时对变更作出反应；（5）双方之间沟通不够流畅5项目范围管理5-甲公司的公路大桥建设项目为何延迟问题：1.作为项目经理，你认为导致该项目延迟的原因是什么?答:我认为是项目的范围管理方面做的不足，因为最初对范围定义不够准确导致了次数太多的项目工程设计变更。
另外在项目的执行过程中人员的采用不当是造成项目延迟的另一个原因。
2.该项目在范围管理方面存在哪些问题？症结何在？答:对项目的范围认识不明确详尽，不符合实际情况。
在项目范围计划、项目范围定义和项目范围确认方面存在问题，项目范围计划时没有明确此工程所包含的具体工作，项目范围定义没有做好2.你认为该项目现在是否还需要作出范围变更？如果需要，应该在哪些方面作出变更？答我认为是需要范围变更的，人员安排，工程质量，工程设计方面做出变更，确定新的可行的范围，在此范围内进行工程6项目时间管理6-A公司丽水家园项目工期的拖延阅读该资料后，结合本课程所学的知识，回答如下问题：1.该项目的主要干系人都有哪些?答: 1.主要联系人：小周、客户2.该项目的项目时间管理如何进行的，效果怎么样？答：.该项目通过持续时间估算和项目进度计划制订，进行项目时间管理。
项目持续时间估算的效果能满足项目工期的完成。
但项目进度计划制定未能及时完善而导致整个工期拖延了，并未达到应该达到的效果。
3.该项目在启动、规划、执行、控制等阶段都有哪些值得借鉴的地方？答：该项目的启动，规划上，懂得运用学过的项目时间管理知识进行规划，值得借鉴与学习，但在执行，控制阶段，做得并不好，没有能借鉴的东西7项目成本管理7-新建数码产品制造流程成本估算方法选择问题：1.目前该项目的成本管理中存在的问题是什么？答：1、项目成本管理存在的问题：⑴没有全面、系统地实施成本管理；⑵成本管理制度、成本管理职责和权限不清晰；⑶成本管理标准僵化，不能适应实际情况；⑷企业的决策层对成管理的范围、内容的方法认识不清。
2.你认为小李应该采用哪种成本估算方法才可能得出较准确的估算结果？答：应该采用自上而下估算法。
3.你认为公司决策层的做法合理吗？答：3、不合理。
8-游泳池建造项目能获利吗问题：（1)小王所做的方案合理吗？为什么？不合理，1、因为小王仅仅考虑了建造的工时成本，其材料成本、固定资产使用费、办公费、差旅费、保险费等都没有考虑在内，另外10%制定得过于草率，没有根据历史材料或者其他公司或项目的经验来确定。
2、没有考虑其项目的制约因素，仅仅从公司自身的成本问题来分析，而外界条件是不可忽视的。
(2）老王将会考虑这个方案的哪些方面？其成本的实际可信度、该项目的风险、可参考的关于游泳池建设经验、应急储备金分析等8项目质量管理9-M公司项目质量管理的方法问题：1. 分析M 公司的项目质量管理方法中包含哪些现代项目质量管理的核心思想？答：（1）项目管理的核心是人和团队的管理。
项项目进度计划控制目管理技术含量最高的应该是项目进度管理。
包括工作分解结构、项目网络计划技术、项目进度计划控制等等（2）强调过程控制为核心。
项目因为其独特性导致太多的因素需要控制，如果不强调过程控制为核心，不在项目的不同阶段进行细致全面的评审，后期将有质量、成本、时间等方面的重大缺陷，如果能在早期发现问题，将为后面节约很多时间。
2. 指出M 公司的项目质量管理方法中运用了项目质量管理中的哪些工具，并具体说明？答：（1）运用了过程决策程序图（PDPC、Process Decision Program Chart）法案例整个实施过程就是PDPC的实施步骤，PDPC使用步骤如下：1.前期组织：成立一个团队，确定PDPC要解决的课题2.提出基本解决方案：给问题提出一个基本解决方案，可以从过程或者产品的树图开始，把它绘制在挂图或者白板上3.谈论难点：范围应尽量广泛，同时应包括不可预料的问题及风险4.记录重要内容：第一步就开回答“这一步可能出什么错”和“还有其他方法吗？按照可能性讨论每个答案、风险和应对措施，把它们都写下来5.优化问题和应对措施：综合考虑，记录下所有问题和应对措施，指定一个完成该过程的日期6.评估：在指定的日期进行评估，继续后面的工作案例思考10-A球拍制造公司如何改善产品质，问题：1.如果你是这家公司的总经理，你认为应该如何进行产品质量管理？2. A球拍制造公司产品滞销的原因何在？你能否采用因果图分析影响乒乓球拍质量的主要因素？(2）更新的项目管理计划。
项目管理计划中可能需要更新的内容包括人员配备管理计划和其他方面。
(3）更新的项目制约因素。
需要更新的项目制约因素包括：对组织绩效评价的输人、个人技能更新等。
(4）更新的组织积累的相关资源。
需要更新的组织积累的相关资源包括：历史信息、经验教训、组织的标准和流程等。
9项目人力资源管理11-伦敦急救服务中心的急救项目团队管理在讨论下一步项目完善计划时，兰泰提出了以下建议：(1)在项目团队和组织中鼓励进行开放、坦诚的沟通。
(2）使团队参与计划和决策的制定。
(3)把项目分解成为能管理的细目。
(4）激发团队精神。
(5）建立坚固的项目基础。
如计划、时间表、预算和控制范围。
问题：1.你认为兰泰提出的建议合适吗？有无不足之处？答：我认为兰泰的建议是比较合适的。
首先，他在项目团队和组织中创建了一个开诚布公、人人都可以有发言权的开放、和谐的交流环境。
这个建议有助于提高每个员工参与项目的热情，从而项目的执行也会更加彻底，项目管理层也会获得更多的人力资本。
其次，兰泰建议分解项目，激发团队精神，夯实项目基础，这些建议都是可取的，都有助于项目的顺利完成。
不足之处是，项目的相关负责人的职责、权限没有明确，还有对员工的激励机制没有量化，或者是不够具体，比如说，对项目的实施有重大贡献的员工到底有什么奖励，都不够清晰，仅仅鼓励员工参与计划和决策是不够的，项目的考核机制和激励机制有待改进和完善。
2.怎样鼓励团队成员积极关心团队的工作和发展？答：1 1、营造相互信任的组织氛围有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。
有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。