史上最标准品质手册(世界500强名企质量手册)
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册样本
世界500强名企旳KPI绩效管理操作手册——精髓版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标旳重要形式与内容五、建立绩效管理系统旳条件第二部分：核心绩效指标体系建立一、核心绩效指标含义二、核心绩效指标设计基本措施三、核心绩效指标体系建立流程四、在实际工作中旳应用第三部分：工作目旳设定一、工作目旳设定旳含义二、工作目旳旳设计第四部分：绩效筹划一、绩效筹划旳含义二、经营业绩筹划旳制定三、员工绩效筹划旳制定第五部分：绩效辅导一、工作中旳辅导二、中期回忆第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效成果应用三、绩效筹划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质旳员工环绕职位旳应付责任所达到旳阶段性成果以及在达到过程中旳行为体现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目旳与如何实现目旳上所达到共识旳过程，以及增强员工成功地达到目旳旳管理措施以及增进员工获得优异绩效旳管理过程。
绩效管理旳目旳在于提高员工旳能力和素质，改善与提高公司绩效水平。
绩效管理一方面要解决几种问题：（1）就目旳及如何达到目旳需要达到共识。
（2）绩效管理不是简单旳任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力旳提高。
（3）绩效管理不仅强调成果导向，而且注重达到目旳旳过程。
绩效管理所涵盖旳内容诸多，它所要解决旳问题重要涉及：如何拟定有效旳目旳？如何使目旳在管理者与员工之间达到共识？如何引导员工朝着对旳旳目旳发展？如何对实现目旳旳过程进行监控？如何对实现旳业绩进行评价和对目旳业绩进行改善？绩效管理中旳绩效和诸多人一般所理解旳“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们以为绩效一方面是一种成果，即做了什么；另一方面是过程，即是用什么样旳行为做旳；第三是绩效自身旳素质。
因此绩效考核只是绩效管理旳一种环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行旳业务管理循环过程，实现业绩旳改善，所采用旳手段为PDCA循环：图1：绩效管理旳PDCA循环绩效管理旳侧重点体目前如下几种方面：☆ 筹划式而非判断式——着重于过程而非评价——谋求对问题旳解决而非寻找错处——体目前成果与行为两个方面而非人力资源旳程序——是推动性旳而非威胁性☆ 绩效管理主线目旳在于绩效旳改善——改善与提高绩效水平——绩效改善旳目旳列入下期绩效筹划中——绩效改善需管理者与员工双方旳共同努力——绩效改善旳核心是提高员工旳能力与素质——绩效管理循环旳过程是绩效改善旳过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发旳过程二、绩效管理过程在上述旳绩效管理各环节过程中涉及四个方面：筹划、辅导、评价、报酬。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册(精装版).doc
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分:绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分:工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现.所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：(1)就目标及如何达到目标需要达成共识.（2）绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样.在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么;其次是过程，即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式-—着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序—-是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中-—绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-—绩效管理循环的过程是绩效改进的过程-—绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册
世界500强名企KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标主要形式与内容五、建立绩效管理系统条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定含义二、工作目标设计第四部分：绩效计划一、绩效计划含义二、经营业绩计划制定三、员工绩效计划制定第五部分：绩效辅导一、工作中辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质员工围绕职位应付责任所达到阶段性结果以及在达到过程中行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识过程，以及增强员工成功地达到目标管理方法以及促进员工取得优异绩效管理过程。
绩效管理目在于提高员工能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标过程。
绩效管理所涵盖内容很多，它所要解决问题主要包括：如何确定有效目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确目标发展？如何对实现目标过程进行监控？如何对实现业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中绩效和很多人通常所理解“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样行为做；第三是绩效本身素质。
因此绩效考核只是绩效管理一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程，实现业绩改进，所采用手段为PDCA循环：图1：绩效管理PDCA循环绩效管理侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源程序——是推动性而非威胁性☆ 绩效管理根本目在于绩效改进——改进与提高绩效水平——绩效改进目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方共同努力——绩效改进关键是提高员工能力与素质——绩效管理循环过程是绩效改进过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发过程二、绩效管理过程在上述绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
(整理)世界500强名企的KPI绩效管理操作手册.
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
世界500强企业质量知识
以早期预防为荣，以事后返工为耻！
以验收合格为荣，以申请让步为耻！ 以持续改进为荣，以不思进取为耻！
5
质量格言
先做人，后做事，品质改变世界； 质量是唯一不能妥协的事情
一切为了客户,一切源于创新；
质量是价值和尊严的起点；
质量是没有借口的
制度就是让人遵守的
没有质量意识的干部不能当干部 ；
没有质量的数量等于浪费。
质量就是标准化作业
质量重在执行
6
QC七工具 常用方法（工具）的分类
1、老七种工具
调查表 分层法 排列图 因果图 直方图 控制图 散布图
2、新七种工具
亲和图 树图 关联图 矩阵图 箭条图 PDPC法（过程决策程序法）
世界500强企业质量管控
2016/12/1
目录
1、质量管理基础 2、ISO9000与五步卓越 3、质量知识手册 4、过程质量管理内容 5、现场质量管理
1
第三篇：质量知识手册
质量文化 QC七大手法 QC八步骤
2
质量文化 宗教般质量文化
人一生只做一件事，那就是“品质改变世界” 一直以来，秉承“品质改变世界”的核心经营理念，坚持“一流的产品、一流的质量、 一流的服务”的质量方针，通过不懈努力去设计和制造出全世界最高品质的产品，用极高 品质的产品改变中国产品品质低劣的世界形象。这是对国家、对民族的责任，是作为一个 组织所肩负的神圣使命。其他目标都要服从和服务于“品质改变世界”，不能以任何理由 影响产品品质。 核心价值观 世界级优秀 企业 持续发展
世界500强名企的kpi绩效管理操作手册(doc 69页).doc
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。
即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。
设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册(精装版)
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
世界500强 飞利浦质量手册
_________________________________________________________________________________________
2
１－０ 目录
现版号 原版号 标题
0
质量手册前言
2
1 －0 QM10 质量手册目录
3
2－1
QM21 飞利浦半导体(广东)有限公司简介
本质量手册描述飞利浦半导体(广东)有限公司的质量方针和质量管理体系及其组 织结构和流程，作为必要得参考，本手册引用了涉及的主要程序文件或工作指导 书。
飞利浦半导体(广东)有限公司质量方针和质量管理体系是为了在最经济的水平达 到顾客满意。
本质量手册是飞利浦半导体(广东)有限公司最基本的质量管理档，公司所有员工 有责任确保此手册的要求得到满足。
本公司质量管理体系的设置体现了从明确顾客要求，通过向顾客提供符合顾客要求的产品，达 到顾客满意基本原则。
本公司质量管理体系中的全部过程，包括管理、资源、产品实现和测量等主要部分。每一个具 体过程的策划和实施都必须遵循以下有关的原则
• 明确和传达顾客的要求 • 明确每个过程的目的 • 进行过程策划，包括确定设备和人员的能力 • 确定过程相关人员的职责和权限 • 确定和提供必要得资源(包括人员，设施行环境) • 提供操作指导(MI)，并确保其适宜性 • 对过程及过程结果实施必要得监控(包括过程不合格的控制) • 通过信息的测量、收集和分析，对过程出现的偏差，实施纠正和改进措施，实现过程的
• 识别，传达和实现顾客要求 • 根据顾客要求，选择其实现的过程 • 过程策划，包括确定设备的能力和人员的能力 • 管理职责和权限文件化 • 提供充分得资源（包括人员，设施和环境） • 提供必要的操作指导档 • 实施过程监控及其不合格控制 • 实施纠正和预防措施， • 保持过程记录。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、运算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效治理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI能够使部门主管明确部门的要紧责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI 指标体系是做好绩效治理的关键。
KPI法符合一个重要的治理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值制造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员制造企业80%的价值；而且在每一位职员身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，如此就能抓住业绩评判的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。
即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行操纵专门重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的操纵。
设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点操纵。
二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来摸索咨询题。
2、指标一样应当比较稳固，即假如业务流程差不多未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可操纵，能够达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所同意和明白得。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，能够对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
500强名企绩效管理与KPI指标体系手册(48页)
500强名企的绩效管理操作手册第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为循环：图1：绩效管理的循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
（一）绩效管理中的计划1. 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
500强名企绩效管理与KPI.标准体系手册(doc 48页)
500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
史上最标准品质手册(世界500强名企质量手册)
XXX质量手册文件编号/ Doc No.：版本/ Version制订日期/ Prepare Date：修订日期/ Modify Date：内容0. 介绍 (3)1. 范围 (3)2.引用标准 (3)3. 术语和定义 (3)4. 质量管理体系 (4)5. 管理职责 (6)6. 资源管理 (9)7. 产品实现 (11)8. 测量，分析和改进 (15)0. 引言我司（，），有限公司是全球LED行业的顶级制造商集团的在华子公司。
公司的目标是成为各世界著名电动工具及家用电器的首选供应商。
1. 范围该质量手册旨在将我司（，）所运行的质量管理体系文件化，以确保产品与服务的质量与整体的运营目标相适应。
质量管理体系的范围仅适用于以下组织的行为及运作XX有限公司中华人民共和国经营范围：我司，的质量管理体系根据ISO9001：2008条款编写。
2.引用标准ISO 9001:2008 质量管理体系- 要求3. 术语和定义本手册采用ISO9000中的术语和定义。
4. 质量管理体系 (质量管理体系)4.1 总要求我司（，）已建立文件化的质量管理体系，形成文件，加以实施和保持，并依照ISO9001的标准持续改进其有效性。
一整套程序文件对主要的过程进行详细说明。
本手册及质量管理体系程序中对确保这些过程的有效运行及控制的标准及方法进行了介绍。
最高管理者确保必要的资源及信息的可获得性，以便对这些流程进行辅助及监控。
最高管理者应监视，测量，分析这些过程，并实施必要的措施以实现这些过程策划的结果和对这些过程的持续改进。
管理体系中未纳入外包过程的控制，原因是所有采购的物料均按照国内、国际安规标准，具有特定的安规符合性、普遍性，整个过程仅仅是一般的采购过程，因此未纳入控制。
4.2文件要求4.2.1 总则本手册对质量管理体系的文件管理进行了详细的规定，质量管理体系文件包括质量方针及质量目标。
除了SO9001所要求的文件外，还包括为了确保其过程的有效策划，运行和控制所需的文件。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
XXX质量手册文件编号/ Doc No.：版本/ Version制订日期/ Prepare Date：修订日期/ Modify Date：内容0. 介绍 (3)1. 范围 (3)2.引用标准 (3)3. 术语和定义 (3)4. 质量管理体系 (4)5. 管理职责 (6)6. 资源管理 (9)7. 产品实现 (11)8. 测量，分析和改进 (15)0. 引言我司（，），有限公司是全球LED行业的顶级制造商集团的在华子公司。
公司的目标是成为各世界著名电动工具及家用电器的首选供应商。
1. 范围该质量手册旨在将我司（，）所运行的质量管理体系文件化，以确保产品与服务的质量与整体的运营目标相适应。
质量管理体系的范围仅适用于以下组织的行为及运作XX有限公司中华人民共和国经营范围：我司，的质量管理体系根据ISO9001：2008条款编写。
2.引用标准ISO 9001:2008 质量管理体系- 要求3. 术语和定义本手册采用ISO9000中的术语和定义。
4. 质量管理体系 (质量管理体系)4.1 总要求我司（，）已建立文件化的质量管理体系，形成文件，加以实施和保持，并依照ISO9001的标准持续改进其有效性。
一整套程序文件对主要的过程进行详细说明。
本手册及质量管理体系程序中对确保这些过程的有效运行及控制的标准及方法进行了介绍。
最高管理者确保必要的资源及信息的可获得性，以便对这些流程进行辅助及监控。
最高管理者应监视，测量，分析这些过程，并实施必要的措施以实现这些过程策划的结果和对这些过程的持续改进。
管理体系中未纳入外包过程的控制，原因是所有采购的物料均按照国内、国际安规标准，具有特定的安规符合性、普遍性，整个过程仅仅是一般的采购过程，因此未纳入控制。
4.2文件要求4.2.1 总则本手册对质量管理体系的文件管理进行了详细的规定，质量管理体系文件包括质量方针及质量目标。
除了SO9001所要求的文件外，还包括为了确保其过程的有效策划，运行和控制所需的文件。
不同文件的内容延伸和详细内容取决于过程的复杂程序，组织活动的类型以及人员的能力。
4.2.2 品质手册该品质手册对我司，的质量管理体系和对其执行，保持和改善的所需的文件化程序进行了详细说明。
我司，的总经理将编写，发行及变更品质手册的职责授予品质经理。
总经理及ISO管理者代表对品质手册及其更改内容进行核准。
总经理对品质方针进行核准。
该品质手册以完整的形式进行更改及发行，记录及更改的版次由品质部经理负责。
受控件由部门主管负责发行，各部门主管负责确保更新的内容在本部门得到充分的沟通和及时更新。
4.2.3 文件控制我司，对质量管理体系的文件进行系统性的控制，并确保根据相关要求进行核准。
“文件控制程序”对文件及资料的控制体系中与所需的措施及控制相关的要求进行了说明。
•文件发布前得到核准；•对文件进行评审和更新，并再次核准；•确保文件的更改和现行的修订状态得到识别；•确保在使用处可获得适用文件的有关版本；•确保电子类文件得到有效识别、管理；防止过期文件非预期的使用；•确保文件保持清晰，易于识别；•确保外来文件得到识别，并控制其分发；•对作废文件进行适当的标识，防止该文件的非预期使用。
运行质量管理体系所需得文件由品质部进行管理。
外来文件例如国家标准，客户图纸和规格在技术部内保持可获得性（“文件控制程序”）。
4.2.4 记录控制应建立并保持纪录，以提供符合要求和质量管理体系有效运行的证据。
记录应保持清晰，易于识别和检索。
程序文件对记录的标识，贮存，保护，检索，保存期限和处置所需的控制进行了规定，这些控制应符合组织内部以及法规和客户的要求。
5. 管理职责5.1 管理承诺最高管理者指总经理及其他管理人员。
在我司，，最高管理者承诺对有效并文件化的质量管理体系进行发展，实施，评审并保持。
承诺包括：向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性，建立质量方针和质量目标，进行管理评审并确保资源的获得。
5.1.1 过程有效性最高管理者对产品的生产及辅助过程进行评审确保有效性及效率与中的策划相符合。
5.2 Customer Focus 以客户为关注焦点对我司，来说至关重要的是了解客户当前及未来的需求，对过程进行策划以满足客户需求。
最高管理者应确保顾客的要求得到确实并予以满足。
我司，已经针对在合同接受过程中所涉及到的相关行为建立并保持了一套文件化的程序。
客户满意度在组织内部通过具体的指数来进行衡量，客户满意度调查根据中的规定频率进行。
5.3 质量方针我司，已建立并记录公司的质量方针，为一套有效的质量管理体系提供整体目标,。
“我司的方针是及时为客户提供无缺陷的产品和服务，实行过程和控制以确保行动在第一次执行时就准确，每位员工都有责任确保为内部及外部客户提供的所有的产品和服务都符合既定要求。
公司的质量方针根据以下原则建立：•通过对客户需求的了解，建立双方互利的关系；•对质量，成本和计划的承诺进行存档；•提高对预防性行为的使用率•在有效地运营流程和测量方法的基础上进行持续改进•倡导团队协作精神•提高全员参与意识和责任感组织对品质目标可能量化，并非零缺陷，但公司最终所追求的是零缺陷。
品质方针在组织内部得到充分沟通和理解，并定期对持续适宜性进行评审。
员工和管理层确保该方针得到实施，理解并与组织的宗旨相适应。
5.4 策划5.4.1 质量目标在组织内的相关职能和层次上建立质量目标。
质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。
在管理评审中对指数，负责人及目标进行说明。
在管理评审中对结果进行讨论。
5.4.2质量管理体系策划品质部经理负责对达到品质目标所需的过程，设备和控制进行识别和实施。
品质部经理应对质量管理体系的完整性兼容性负责；品质部经理应对最高管理者对策划所需的资源要求进行评审，提供恰当的资源（设备和受训人员），确保质量管理体系中各部门工作的实施。
质量管理体系或组织的变更在进行策划和实施时，应确保质量管理体系的完整性。
5.5 职责，权限和沟通5.5.1 职责和权限组织结构图，岗位描述和技能要求对所有从事对产品设计，品质，过程，纠正和预防措施相关的人员所应具备的职责和权限进行了说明。
我司，的每个员工都有责任以公司品质方针为依据完成自身工作。
每个员工都并有责任对任何不合格的生产过程引起相应的注意并提出纠正/预防措施的建议，及时通知相关的责任部门经理。
5.5.2 管理者代表最高管理者任命品质部经理为管理者代表。
管理者代表负责确保质量管理体系的建立，实施和保持与组织的宗旨保持一致。
管理者代表作为管理层的成员，有权利督促实施和改进的执行。
管理者代表就质量管理体系的向最高管理者汇报的业绩以及在组织内部提高满足客户要求的意识。
5.6 管理评审5.6.1总则最高管理者及部门主管应每月对质量管理体系进行的运行状况进行沟通。
评审包括评价质量管理体系改进得机会和变更的需要，包括质量方针和质量目标。
根据公司运营需要及状态每月对具体的议程可进行变动。
评审的记录进行保存。
5.6.2评审输入•审核的结果•客户反馈•过程效果及产品符合性•预防及纠正措施的状态•以往评审的跟踪措施•可能影响质量管理体系的变更•改进的建议5.6.3评审输出•审核的响应•改进计划•客户反馈•纠正/预防措施•资源需求6. 资源管理6.1资源提供最高管理者承诺提供对质量管理体系进行实施，保持并持续改进其有效性所需的资源。
部门主管负责对实现目标所需的资源进行确认。
资源的要求通常通过预算进行计划，并根据销售增长，产能，客户需要及内部需要等因素进行调整。
部门主管负责对资源的合理性及改进其有效性进行验证，当资源不充分时，应立即向最高管理层进行汇报。
6.2人力资源6.2.1总则我司，已经建立，实施并保持一套文件化的程序，对培训的需求进行确认，并确保对从事产品要求符合性人员得到相应得培训，合格并能胜任该项工作。
人力资源部对培训过程进行负责并对员工培训记录归档。
6.2.3 员工积极性我司，将员工积极性作为实现质量目标的动力，为调动员工积极性采取一系列的措施。
措施的有效性通过员工满意度调查来进行衡量。
6.3 基础设施总务后勤部应提供为达到产品符合要求所需的基础设施及必要的工作环境，包括：•建筑物，工作场所和相关的设施；•安全•餐厅•信息系统•运输•通讯（电话，网络，电脑等）技术部确保生产所需的所有设备及相关的辅助器具。
工厂平面图对原料的搬运，移动以及场地的利用进行优化。
6.4工作环境我司，已经建立并保持为达到产品符合要求所需的工作环境。
工作区域保持整洁，有条理。
组织的目标是将员工在进行生产活动过程中的潜在风险降至最小。
我司，拥有综合性的环保安全方案，该体系根据ISO140001：2004标准建立。
我司，已经建立并保持应急计划，针对突发状况采取紧急预案，例如火灾，电力供应中断，机器由于非自然因素或不可抗力造成的故障。
7 产品实现7.1 产品实现的策划我司，的产品实际上是根据客户具体要求，将标准件进行组合。
建立并保持了质量计划，对质量管理体系的过程和标准件生产所需的资源进行了说明质量策划以确定以下方面的适当内容：•产品的质量目标和要求；•针对产品确定过程，文件和资源；•产品所要求的验证，确认，监视，检验和实验活动，以及产品接受准则；•为实现过程及其产品满足要求提供所需的记录。
质量策划应与额外的客户要求进行核对，并与质量管理体系中的其他过程保持一致性。
.7.2 与客户有关的过程7.2.1 与产品有关的要求的确定销售部确定以下内容:•客户方的要求，包括交交付及交付后活动的要求；•客户方虽没有明示，但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求；,•与产品相关的法律法规的要求；•我司，所确定的任何附加要求;技术部负责核对以上所有的要求是否相冲突，我司，不会接受任何客户要求与国际标准或预期用途所需条件相违背的产品。
7.2.2 与产品有关的要求的评审评审的要求根据文件已经建立并确保：•产品要求得到规定；•与以前表述不一致的合同或定单的要求已予解决；•组织有能力满足规定的要求以上评审应在对客户做出任何有关产品供应的承诺之前进行。
评审结果的记录应在客户文件夹或其他指定场所进行保存。
当客户没有提供书面的要求时，我司，应以书面的形式对产品要求与客户进行确认。
若产品要求发生变更，组织应确保相关文件得到修改，并确保相关人员知道已变更的要求。
7.3 设计和开发我司，不涉及该项内容。
7.4 采购7.4.1 采购过程我司，已建立，保持并实施采购过程，确保从供应商所采购的原料，产品和服务符合所规定的采购要求。
控制的类型和程度取决于采购的产品对随后的产品实现或最终产品的影响。
由采购部下采购单，对于可能影响产品质量的原料，必须选择合格供应商（例如：合格供应商名录）采购部针对所有的首次采购单，负责与相关部门就图纸，规格，包装及标识要求，质量要求进行沟通。