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美的集团组织结构分析报告共42页文档
美的集团组织结构分析报告
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
Hale Waihona Puke 谢谢！51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
企业组织架构情况汇报
企业组织架构情况汇报一、公司概况。
我公司成立于2005年，是一家专业从事软件开发和信息技术咨询的企业。
经过多年的发展，公司规模不断壮大，业务范围逐渐扩大，客户群体不断增加。
目前，公司拥有一支专业的技术团队和管理团队，为客户提供高质量的软件开发和信息技术解决方案。
二、组织架构。
1. 高层领导。
公司设有总经理办公室，总经理直接领导研发部、市场部、人力资源部和财务部等职能部门，负责公司整体战略规划和决策。
2. 研发部。
研发部下设多个研发小组，分别负责不同的软件开发项目。
每个小组由一名项目经理领导，下设若干开发工程师和测试工程师，负责项目的需求分析、设计开发、测试和上线部署等工作。
3. 市场部。
市场部负责公司产品的推广和销售工作，包括市场调研、客户拓展、营销策划和渠道管理等。
市场部下设市场策划组、销售团队和渠道合作组，分别负责不同的市场工作。
4. 人力资源部。
人力资源部负责公司员工的招聘、培训、绩效考核和福利管理等工作。
人力资源部下设招聘组、培训组和绩效考核组，分别负责不同的人力资源管理工作。
5. 财务部。
财务部负责公司的财务管理和资金运营工作，包括财务核算、成本控制、资金预算和财务报表等。
财务部下设会计组和资金管理组，分别负责不同的财务管理工作。
三、工作职责。
1. 高层领导。
高层领导负责公司整体战略规划和决策，对各部门工作进行指导和监督，确保公司整体运营目标的实现。
2. 研发部。
研发部负责公司软件开发项目的需求分析、设计开发、测试和上线部署，确保项目按时交付并满足客户需求。
3. 市场部。
市场部负责公司产品的推广和销售工作，开拓新客户资源，维护老客户关系，提升公司产品市场占有率。
4. 人力资源部。
人力资源部负责公司员工的招聘、培训、绩效考核和福利管理，确保公司拥有一支高素质的员工队伍。
5. 财务部。
财务部负责公司的财务管理和资金运营工作，确保公司资金的合理运作，提供财务数据支持公司决策。
四、发展规划。
未来，公司将继续加大对研发团队的投入，加强技术创新和产品研发，提升公司核心竞争力。
中广核集团公司组织结构设计报告
中广核集团公司组织结构设计报告一、目标中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。
近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。
二、功能定位与组织结构设计的思路1•现有组织形式的不足与弊端分析(1)各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。
功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。
各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。
(2)制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。
(3 )日常管理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。
(4)监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。
(5)各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。
2•集团母子公司管理体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。
U型是集权的、按职能划分部门的一元结构。
其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。
这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。
这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。
《组织架构调整建议》分析报告范本
《组织架构调整建议》分析报告范本【组织架构调整建议】分析报告范本一、前言随着企业发展和环境变化，组织架构调整成为一个必然的环节。
在本报告中，我们将对目前的组织架构进行全面的分析，提出针对性的调整建议，以促进企业的可持续发展。
二、背景分析1. 公司概况在公司概况部分，需要描述公司的规模、行业地位以及发展特点，为后续的组织架构调整提供背景信息。
2. 组织架构与业务流程本部分需要详细分析公司目前的组织架构和业务流程，包括各个部门的职责和关系、决策过程、沟通流程等，以评估组织架构的优势与不足之处。
三、问题分析1. 现有组织架构存在的问题在这一部分，需要明确目前组织架构存在的问题，如决策缓慢、工作流程不顺畅、重复工作等，以及这些问题对企业发展所带来的影响。
2. 影响问题的原因分析程序工程师需要对问题产生的原因进行深入分析，如沟通不畅、职责不清晰、协作不充分等。
此处应提供详细的分析和解释，以便后续的调整建议有针对性。
四、调整建议1. 理想的组织架构设计在这一部分，我们可以根据公司的规模、行业特点和发展需求，提出我们理想的组织架构设计方案。
该方案应能解决前述提到的问题，提高工作效率和企业竞争力。
2. 组织架构调整方案在此，我们需要具体描述每个部门的职责和人员配置，并解释每个职位之间的协作关系。
同时，还需说明调整的实施步骤和时间计划，确保调整的顺利进行。
3. 调整的风险和挑战调整组织架构过程中，难免会面临一些风险和挑战。
在此，我们需要详细列举可能出现的问题，并提出相应的解决方案，以保证调整的成功实施。
五、调整效果评估在此部分，我们将对调整后的组织架构进行评估，从以下几个方面进行分析：工作流程改进、决策效率提升、员工满意度等，并给出相应的数据支持和案例分析。
六、结论在本报告的最后，我们对组织架构调整建议进行总结，强调调整后的优势和预期效果，并明确调整的意义和必要性。
七、参考资料在此部分，列出本报告所参考的资料，方便读者查阅和深入了解相关内容。
（完整word版）公司组织架构图（原版）
（完整word版）公司组织架构图（原版）清新县中航⽯油有限公司组织机构图⼆、⼈员编制图在企业形成⾦字塔式的组织机构，不断的权威，标准化任务，各种活动的协调和参谋作⽤，做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框架图、岗位章程和组织⼿册。
⼀、董事会职能1、执⾏总公司决议。
2、决定公司的经营计划和投资⽅案。
3、审定公司的年度财务预算⽅案、决算⽅案。
4、审定公司的利润分配⽅案和弥补亏损⽅案。
5、审定公司增加或者减少注册资本的⽅案以及发⾏公司债券的⽅案。
6、拟订公司合并、分⽴、解散清算的⽅案。
7、聘任或解聘项⽬公司总经理和董事会秘书。
并根据总经理的提名决定聘任或者解聘项⽬公司副总经理、财务负责⼈及其报酬事项。
8、审定公司的基本管理制度。
9、负责对公司运营的监督管理。
⼆、交通运输部的职责1、车辆的修理，对车辆修理项⽬的配件、耗材实施确认、监管使⽤并对修理过程实施全程监督；以及车辆定期保养实施确认、监管。
车辆定期维护项⽬的内容：车辆每半年⼀次维护（强制保养）、每两⽉的机油更换，每⽉的黄油润滑。
2、车辆的检查，定期、不定期的对如下项⽬进⾏检查：车辆的传动系统、转向系统、制动系统、轮胎、柜脚锁、车容车貌，以及随车的安全备品。
检查车辆的适载性能。
车辆检查⼯作的落实：有问题马上处理。
问题严重、处理不了时，请⽰公司领导或停车处理，直⾄问题解决，符合出车条件为⽌。
并且，在全公司内通报批评责任⼈，追究相关责任⼈的责任。
建⽴车辆维修、保养档案。
3、车辆的急救及事故处理，当车辆在运输⼯作中发⽣故障时，必须第⼀时间了解情况（严重的向上级通报、请⽰），组织车辆救援。
车辆救援的过程中，必须遵循保障运输任务的完成、节约成本的原则。
发⽣⼀般交通事故，通知上级领导后及时赶到事故现场进⾏事故处理，并随时向公司领导汇报处理结果。
4、配合其他部门的⼯作配合内勤开展各项⼯作，做好车辆年审前的车辆修理⼯作，协调调度与司机间关系。
协助调度派单，保障车辆合理、正常运⾏。
中国铝业上市公司组织架构设计报告
•集团
•山 •长 •东 •城 •公 •公 •司 •司
•平 •果 •公 •司
•青 •贵 •山 •海 •州 •西 •公 •公 •公 •司 •司 •司
•中 •州 •公 •司
•山 •郑 •其
•西 •碳 •素
•州 •研 •究
•他 •下 •属 •企
•厂 •院 •业
•总经理
•人事副总 •技术副总 •后勤副总
•市场副总 •生产副总 •设备副总 •xx副总 •xx副总
•资产管理处
•机关党委
•财务会计处
特征表现：
总部现有的组织结构延续原有色金属局及 公司的模式，带有传统政府及国有企业模 没有突出商业化管理角色
虽然总部人员编制相对较小，但对公司业 展和经营运作的管理幅度也十分有限，对 企业的管理重点主要是有关行业政策的制 统计数字的汇总等行政功能。在部门设置 行政管理类的部门较多，业务管理的功能 较弱
•事业部 1
•董事长/CEO
•董事长联席会
•总部职能
•人事 •信息 •科研
•事业部 2 •. . .•事业部 n •财务总监
•工•P运la营nt单1位t 2
•技术
•营销
•以产品划分(事业部制)
•1991 – 1997
•(5 个层次)
•董事长/CEO •地区 1 •地区 2
•事业部 1 •事业部 2
•科技管理 •评估委员会 •财务总监 •共享服务
•务
•事 •工
•经 •规
•计 •贸
•室
•部
•部 •部
•营 •划
•划 •易
•部 •部
•部 •部
•综合处
•综合处
•综合处
•综合处
•秘书处
公司组织结构分析、各部门职能分析报告
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组织结构调整有何风险？需要具备什么条件？
规避风险： 1、可能产生的抵触情绪；
2、职员对组织变革缺乏动力； 3、基层人员素质的适应情况； 4、管理干部断层或内部提拔困难； 5、不能快速建立信任与支持； 6、重组使组织暂时的分裂与动荡。
和成就，必将丧失对未来的适应力。
随着公司经营业绩的快速成长，我们有必要对 公司现有的组织结构进行系统的自查、测评，以验 证目前公司的组织结构能否适应未来成长的需要。
3
在这一时期，公司将面临诸多挑战……
核心能力 组织结构 业务流程 人力资源 内控体系
□公司持续发展所必须的核心能力是什么？ □如何培育“组织”的核心能力，而不仅仅是个人能力的提升？ □如何通过公司的战略规划与实施来打造这些核心能力？
12345 7
公司组织机构有效性调查分析模型-流程维度分析
流程维度分析
分析细化
计划流程
我所在部门的主要作业程序或流程是合理和完善的； 公司订单评审程序是合理有效的； 围绕订单生产计划、出货计划是明确、清楚和准确的； 有固定的计划进度协调会议和计划进度反馈报告程序。
部门协作
跨部门作业程序是清晰、完善和可行的； 特殊异常或紧急情况协调解决是快速有效的； 订单生产过程遇到异常（问题）能够明确解决问题的部门和责任人。
建议调整后的组织架构-2
总经理
任务1 任务2 任务3
生产中心
综
财 生技 采 品 业 设 盛
合
务
产术 购 管 务
计泽
管
部
部部 部 部 部
部事
0062上市公司组织结构设计
***股份有限公司
组织结构设计
2020/8/6
1
员工培训
第一部分
组织结构设计
基本常识
2020/8/6
2
员工培训
一、组织设计
组织活动和组织结构的设计。 组织结构——为实现共同目标而进行分工和协调的系统。
▲组织结构设计依据 1、组织战略； 2、组织环境； 3、组织规模； 4、技术。
*在此讨论的抛开股东会、董事会层面的所谓法人治理结构
◆适用于较大规模企业、跨地区经营企业、多元 化经营企业
2020/8/6
9
员工培训
事业部制示意图
职能机构
总经理 职能机构
A事业部
B事业部
C事业部
职能机构
职能机构
所属工厂
所属工厂
所属工厂
2020/8/6
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员工培训
为防止群雄割据，架空最高层，总部必须保持以下方 面的决策权：
▲事业发展决策权：战略、规划、计 划等（业务领域、经营方针、价格政 策、竞争策略等） ▲资源分配的决策权：资金、技术等 ▲人事安排权：公司的用人政策，事 业部的重要人事安排等
7
员工培训
3.直线职能制——实质上仍然是集权式的组织结构， 不适宜超大型、跨地区、多元化企业
厂长
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
2020/8/6
8
员工培训
4.事业部制——分权结构 按产品大类或销售地区划分若干个事业部。每个事业部 都是利润中心，在总部的领导下，独立核算、自负盈亏， 统一管理产供销等具体事务，总公司主要研究制定各种 政策，对具体的日常行政事务不加干涉。 实行的是政策制定与行政管理分开，即政策管理集约化、 业务运营分权化。
组织设计-贵州力源液压股份有限公司组织结构设计报告 精品
但目前力源的组织管理中还存在许多问题，制约着公司 的进一步发展
组织管理问题
问题表现
双跨问题导致管理低效 重要职能缺失或弱化 职责权限不清
• 与母公司金江航空在锻铸分厂、热表分厂、计量检测处、科技处 等为了资源共享而实行双跨管理
• 双跨管理导致职责不清，管理低效
• 市场研究职能缺失 • 供应商管理评价职能还没有健全 • 成本管理职能弱化
进行改制试点
激发改制单位生产经营积极性，提高产出
在新的发展时期，力源液压提出了面向未来的发展战略， 开始制定便采取了一系列关键措施
内外部环境分析
发展目标
战略举措
外部环境： ❖国民经济持续快速增长，国家 加强基础设施建设，大力振兴准 备制造业，对液压行业拉动强劲 ❖国际跨国公司持续扩大产品进 口，并通过本地化生产增加对中 国市场的控制 ❖中小型民营企业评价成本价格 优势快速扩张
• 没有明确的部门职责与权限 • 没有明确的岗位职责与权限
职责交叉重叠，增大组织 • 生产处、分厂、工段三级计划与调度
协调难度
• 质量处与分厂检验室
•
•
信息沟通差，信息不能主
动及时反馈
•
•
•
分厂排产计划、生产日报表、盘点表——生产处计划室 供应处原料库存信息及原料预计到厂信息——生产处计划室、分 厂经营室 生产处生产计划变更信息、预入库信息——营销处销售室 成品库、外场库库存信息——营销处销售室 外场服务室售后处理结果——营销处销售室
总经理
营销
研发
生产
人事
财务
一车间
二车间
三车间
直线职能制的优点：
▪ 有利于实现部门内的规模经济 ▪ 有利于促进深层次技能提高 ▪ 有利于组织实现职能目标 ▪ 在小到中型规模下有优势 ▪ 一种或少数几种产品时有优势
某铝业上市公司组织架构设计报告
埃森哲：中国铝业上市公司组织架构设计报告一、本文概述1、报告背景与目的随着中国铝业的快速发展，组织架构设计已成为企业持续增长和有效管理的重要基础。
埃森哲受托对中国铝业上市公司进行深入调研，撰写了本报告，旨在为其提供关于如何优化组织架构设计的专业建议。
报告首先介绍了中国铝业的产业环境和企业在该领域所面临的挑战，然后对企业的组织架构现状进行了详细分析。
在此基础上，报告提出了针对性的组织架构设计建议，并通过数据和图表等形式，对这些建议进行了充分的论证和解释。
报告旨在帮助中国铝业上市公司更好地理解组织架构设计对企业运营的重要性和影响，并提供具有实际操作性的指导建议，以提升企业的运营效率和竞争力。
2、中国铝业市场概述中国是全球最大的铝生产国和消费国，其铝业市场一直保持着快速发展的势头。
根据埃森哲的调研，中国铝业市场在近年来呈现出以下特点：首先，中国铝业市场规模巨大。
据统计，2019年中国的原铝产量达到了34.7万吨，占全球总产量的55%左右。
同时，中国还是全球最大的铝消费国，2019年消费量达到了35.8万吨，占全球消费总量的比例更是高达60%以上。
这表明中国铝业市场具有巨大的潜力和发展空间。
其次，中国铝业市场竞争激烈。
在国内市场上，各大铝企之间竞争激烈，市场份额不断调整。
同时，国际铝业市场的竞争也在不断加剧，对中国铝企的出口业务形成了一定的压力。
此外，中国铝业市场还面临着一些挑战。
一方面，环保要求的提高和能源价格的上涨对铝企的生产成本形成了压力；另一方面，铝价波动大，对企业经营稳定性和盈利能力形成了挑战。
针对以上市场特点，中国铝业上市公司需要制定合理的组织架构设计，以适应市场需求和提升企业竞争力。
3、研究范围与方法本研究主要针对中国铝业上市公司进行组织架构设计的研究和分析。
研究范围涵盖了铝业领域的产业链上下游，包括铝土矿开采、氧化铝生产、原铝冶炼、铝材加工等环节。
通过收集和分析公开的财务报告、公告、年报以及相关的行业研究报告，我们对中国铝业上市公司的组织架构、业务模式、经营状况等方面进行了深入的了解和分析。
中广核集团公司组织结构设计报告完整版
中广核集团公司组织结构设计报告HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】中广核集团公司组织结构设计报告一、目标中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。
近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。
二、功能定位与组织结构设计的思路1．现有组织形式的不足与弊端分析（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。
功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。
各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。
（2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。
(3）日常管理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。
（4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。
（5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。
2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。
U型是集权的、按职能划分部门的一元结构。
其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。
这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。
上市公司组织架构
上市公司组织架构上市公司组织架构：随着中国经济的快速发展，上市公司在国内的数量与规模也呈现出日益增长的趋势。
上市公司作为市场经济的重要组成部分，其良好的组织架构对于公司的发展和运作起着至关重要的作用。
本文将从公司治理、管理层结构、业务单元划分、职能部门设置等方面探讨上市公司的组织架构。
公司治理是上市公司组织架构中的核心要素之一。
随着监管要求的提高和投资者对公司治理的关注度上升，公司治理结构的规范化和合规化成为上市公司建立良好声誉和信誉的重要手段。
通常情况下，上市公司的最高治理机构是董事会，由股东代表、独立董事和高级管理人员构成。
董事会的职责是制定公司的发展战略、监督公司运营以及保护股东权益。
同时，上市公司还应设立独立的监事会，以监督董事会的运作和公司的财务状况，确保公司的合规经营。
管理层结构是上市公司组织架构中的另一个重要组成部分。
管理层通常由首席执行官(CEO)、首席财务官(CFO)、首席运营官(COO)等高级管理人员组成。
首席执行官作为公司的决策者和执行者，负责领导公司的日常经营管理和决策制定。
首席财务官则承担着财务管理的职责，包括财务规划、财务报告和风险管理等。
首席运营官则负责协调和管理公司的各个业务部门，确保公司的业务运作顺利。
业务单元划分是上市公司组织架构中的关键环节之一。
根据公司的业务特点和发展需求，将公司的业务划分为不同的业务单元，有利于提高公司的专业化和效率。
常见的业务单元划分方式包括按产品线划分、按地区划分、按客户群体划分等。
通过合理的业务单元划分，可以将公司的资源优化配置，提高各个业务部门之间的协作效率，促进公司的持续健康发展。
职能部门设置是上市公司组织架构中的另一个重要环节。
职能部门主要负责公司的各项职能和支持工作，包括人力资源、财务、市场营销、研发等。
在职能部门设置过程中，需要根据公司的业务需求和管理层的决策，科学合理地划分各个部门的职责和权限，确保公司内部各个职能部门之间的协作和协调。
上市公司组织架构设计报告分析
路漫漫其悠远
委员会及其主要职能
薪酬换届委员会 制定执行委员会成员的薪金水平和形式 建议执行委员会换届选举方案、审议公司高层领导换届的一切事宜 确定首席运营官及执行委员会的业绩指标并进行考核
发展规划/投资委员会 评审上市公司和事业部的发展战略/策略 审批重大投资项目
审计委员会 评审财务报告 监控内部管理制度和流程
集团
资发
生市
办
财
人政
产展
产场
公
务
事工
经规
计贸
室
部
部部
营划
划易
部部
部部
综合处
综合处
综合处
综合处
秘书处
干部处
体改处
科技处
调研处
劳资处
上市办
生产运行处
行政处 审计处
国际合作处 资金管理处
纪检监察处 办公室
规划处 投资管理处
市场处 综合信息处
资产管理处
机关党委
财务会计处
路漫漫其悠远
特征表现：
总部现有的组织结构延续原有色金属局及集团 公司的模式，带有传统政府及国有企业模式， 没有突出商业化管理角色
执行委员会 首席执行官
总裁
副总裁 /氧化铝
副总裁 /电解铝
副总裁 /财务
路漫漫其悠远
执行委员会的整体职责
制定现有业务和新业务经营策略 审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的
分配 审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标 决定财务和运营的管理控制体系和报告制度 决定公司高层管理以下关键职位的管理人员的聘用及对其业
标，以及有关的薪酬激励政策 审议事业部战略规划、年度经营计划、重大投资计划和
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41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有Hale Waihona Puke 人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
上市公司组织架构设计报告分析
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
45、自己的饭量自己知道。——苏联